2023年11月29日发(作者：荣耀20s手机参数配置)

联想国际化之路

“图谋”产业链？环视2004年中国企业的全球化，你的目光不

得不越来越聚焦。你无法回避这些激动人心的名字：新中基、五

矿、上汽、上海电气、上工股份、兖矿、格林柯尔……以及联

想！

我们会发现：他们都正在以跨国并购的方式试图进行产业链整

合。

关于产业链，有个著名的微笑曲线。曲线的低谷是制造，曲线的

两端是研发和品牌、销售。我们惊喜地看到：国内的行业龙头们

正在敢为天下先地向曲线的两个高端上行，去对接跨国公司的下

游品牌、销售与上游研发、配件。

 为何在2004年？

而这一切，都恰好在刚过去的2004年！为什么在2004年？

如果把没有了政府支持与保护的WTO时代称为“后WTO时代”，

那么将会有一定数量的中国企业在后WTO时代深度窒息。低成本

将不再是中国企业独有的优势，低价格将被越来越多的壁垒挡在

国际市场之外，知识产权大棒会更猛烈地挥向中国企业。

与此同时，我们也看到一些具有远见、有实力的企业已深刻意识

到这一点。和这些中国行业龙头们接触得越久，你越能感受到他

们做自有品牌、获取核心技术、攻占新市场的扩张冲动，以及对

由国家政策导向的资源、能源的控制冲动。

 守望英雄！

然而几乎每一种走出去的模式浮出水面时，又总会被大片的质疑

声淹没。2004年年末，全球第三大咨询公司罗兰？贝格公司创

始人罗兰？贝格，曾直率地评论中国企业的跨国并购：TCL在德

国让人戒备和害怕……原因是TCL并购施耐德不够慎重，有损公

司名声。

而2004年12月8日上午，当柳传志、杨元庆掸去谈判的疲惫，

自豪铿锵地宣布联想将以12.5亿美元并购个人电脑鼻祖、蓝色

巨人IBM公司的PC及笔记本的全球业务时，发布会厅堂内迅即

掌声雷动……而厅堂外，对联想此举的各种疑问声也同样甚嚣尘

上……

本刊关注跨国并购，来源于做“英雄的守望者”的冲动。毕竟，

跨国并购是唯有强者方可尝试的一条全球化捷径。

本刊关注跨国并购，同样也来源于作为“英雄的守望者”的焦

虑。毕竟，韦尔奇也警告过李东生，跨国并购不可轻为。

为此，我们走近，再走近，力图厘清一次名载史册的壮举真相；

倾听，再倾听，试图看清壮举之后的未来走向，为英雄及其后继

者提供些许新的视角，助他们一路走好。

2004年，是中国企业国际化历程中值得树碑的一年！这一年，

我们不仅拥有了国际化的联想，还开始尝试掌控全球化的产业

链。当然，一切都还刚刚开始……正如张瑞敏所言：更关键的，

还在于一次正确的重大决策之后的后续决策……

→主题故事←

 联想国际化的故事

李东生一直把两次跨国并购称为打生死仗，那是一种不成功则成

仁的决战情绪。

有所不同的是，2004年12月8日，联想对IBM笔记本及PC业

务的“蛇吞象”跨国收购，在历经13个月的艰苦谈判后，却以

极富理性的战略逻辑获得了价值与光芒。甚至，联想没有给喜欢

质疑的各界评论者留有太多余地，宣布收购后的几天内，他们就

异常迅速告诉世界：我们什么都想到了……我们时刻准备着！

 并购前奏

“选元庆主持联想集团的工作，其中一个重要的原因，就是他有

把联想做成世界级企业的抱负。他如没有这样的抱负，我肯定不

选他。”柳传志公开表示。这不仅仅是赞赏，也是巨大的压力。

2001年杨元庆接过帅印后，就开始带领联想向国际市场试探着

走去，尽管步子不大。

联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了

一批了解国际业务的人才，培训范围包括：技术、产品、市场等

部门。

在培养人才的同时，联想开始将部分产品拿到国外销售，并在美

国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利建立了7间子公

司，以及超过100家的海外营销渠道。但是，渠道太长，运作不

畅，物流成本偏高。2003年，联想国际化的收入只占其总收入

的5%，这些收入还主要来自计算机主板。由于亏损，联想已将

其主板业务出售。

在试销的时候，联想发现其原有英文标识“legend”在国外很多

地方已被注册。于是2002年9月起，联想开始筹划换标。

2003年4月，联想全球换标“lenovo”。解决了商标问题，联

想国际化就有恃无恐。换标之后，联想开始把PC及一些外设销

往欧洲，甚至北美市场。这种试探性的销售让联想发现了两个问

题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广自己的品牌PC，

所耗成本极高；二是渠道组建相当困难。

在此期间，联想高层不断研讨开展海外业务时，是通过并购一个

强势品牌来完成，还是靠打自己的品牌、自建营销渠道来完成？

 迈出第一步之前……

IBM中国区总裁周伟焜和全球高级副总裁约翰早在2000年就曾

跟杨元庆谈过收购一事。杨元庆向柳传志汇报后，柳传志没有多

加考虑就把这个事给“毙”了。当时，柳传志把跨国并购的难度

和风险看得比今天要大得多，那时联想认为即使只是鲸吞蓝色巨

人的一支胳膊，也是要命的。

直到2003年11月份，收购IBM的PC业务这事被第二次提起来

时，柳传志才开始正视，继而紧张，乃至到越来越接近拍板时，

紧张得整晚失眠。

“不冒险怎么办？不冒险窝在中国也不行啊！不突破，慢慢就只

有萎缩！”柳传志说。

联想经过多次论证后判断：自我发展所需要的投资比并购还要高

许多倍，而且在时间上花上20年也未必能建立起一个国际级品

牌。联想觉得冒这样的风险，还是值得！

问题就是：要把风险都想明白了——风险会在哪些地方出现？然

后思考防范措施是什么？联想认为最关键的风险有三个：客户保

留；员工保留；文化融合。经过认真分析后，联想认为这些风险

其实是可控的。

2004年年初，联想决定与IBM正式就收购谈判。

2004年5月，联想完成了初期的调研和第一版的收购方案。

一直到10月下旬，才进入了密集谈判阶段。联想派出了强大的

谈判队伍，首席财务官马雪征与高级副总裁乔松为谈判团队的领

队。在联想内部，收购所涉及到的所有部门，包括：行政、供

应、研发、IT、专利、人力资源、财务等都派出了专门小组全程

跟踪。每个小组大约由3到4名员工组成，总人数逼近100人！

此外，谨小慎微的联想还聘请了诸多国际级的大腕中介如：麦肯

锡、高盛、永道、GE、奥美等，协助调研与谈判。

 旷日持久的拉锯

这是一笔大规模的交易，要谈判的条款实在太多。一开始，双方

并没有对细节展开谈判，只把最关键的条款拿出来谈。结果对每

一个条款，双方的看法都有差距！于是，联想和IBM只得不断频

繁地交换意见，力争把距离缩短。

“这个过程太艰苦了！最后的合同加起来有几千页……”“谈判

领队”乔松对本刊感叹道。

谈判不断变换地点，一半的时间在香港，一半的时间在纽约。而

且从一开始就是在秘密地进行。从2003年11月份开始和IBM谈

判的时候，IBM曾经规定：如果联想走漏了消息并证实了的话，

就立刻终止谈判。而香港联交所又规定：当他们进行询问时，联

想必须加以证实。这就让联想很为难。在美国不断有亲朋好友问

乔松：为什么总来美国？他只能含糊其辞：到国外考察。

谈判过程中，除了用了一半的时间来谈价格外，IBM在笔记本和

PC产品上的专利、品牌等问题，也一度成为了谈判重点。这些

专利和品牌，收购完成后联想能如何用？用到什么样程度？双方

的争论都很激烈。

“通过这次的收购谈判，至少有一点我的体会相当深刻：知识产

权对一个国际化公司确实是非常非常重要！关于知识产权的谈判

难度，我们事先就有思想准备，但是（实际难度）我们仍然没想

到。从5月份递交了第一版收购方案以后，其它方面的差距都随

着时间的推移，一步一步地减少，惟独知识产权相关的条款真正

到了最后最后的阶段，才算达成协议。”乔松痛苦地回忆着。

13个月的谈判过程中，13个小时的时差也成了谈判的障碍，以

致于成了杨元庆事后对谈判印象最深的关键词。11月份的某一

天，IBM凌晨一点半把杨元庆从北京的被窝里请了出来，用电话

会议的形式进行谈判。而就是那夜谈判，最终双方在知识产权问

题上取得了突破。

关于收购案中所有细节，几乎都是到最后一刻才敲定的。而且在

这个谈判过程中，谈判随时都可能会终止。但是所幸的是，双方

都有非常强烈的愿望，要让这个“结果”能发生。于是，有一方

走开，最后又回来的事，发生过很多次。

 终成正果

2004年12月8日，柳传志代表联想终于对全世界宣布：联想以

12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括：PC

机和笔记本电脑，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工

厂、全球的经销网络和服务中心！

根据双方签署的协议，联想将向IBM支付6.5亿美元的现金，以

及价值6亿美元的联想集团普通股，同时联想还将承担IBM PC

部门5亿美元的资产负债。交易完成后，IBM将持有联想集团

18.5%的股份。新联想将在5年内无偿使用IBM品牌，并永久保

留使用全球著名的“Think”商标的权利。新联想将在纽约设立

集团总部，在北京和罗利（在美国北卡罗来纳州）设立主要运营

中心。交易后，联想将以中国为主要生产基地，同时将拥有约

19500名员工（约9500名来自IBM，约10000名来自联想集团）

乔松证实：联想支付的12.5亿美元里，有很大一部分是支付无

形资产的费用，如：管理能力、商标使用、专利、渠道体系等。

联想为无形资产支付的费用，在此次收购额的比重绝不低于70%.

“12月8日，将成为联想人一个伟大的日子，也必将成为中国

企业发展历史上的一个重要时刻！在联想全体同仁所书写的联想

历史过程中，没有一件事能像今天这样，对全球的IT行业以及

经济社会产生震动性的影响。”这是柳传志和杨元庆怀着兴奋的

心情写给联想全体员工的话。

与此同时，在现场发布会上，有300多位来自海内外的媒体，给

予了联想最热烈的掌声！并购完成后，新联想将一举成为全球第

三大个人电脑公司，拥有在全球范围内更加广泛的品牌认知，更

多元化的客户基础及庞大的分销网络、全球一流的管理团队、世

界级的领先科技、更丰富的产品组合、更高效的运作能力、实现

联想梦寐以求的国际化战略愿景

 新CEO之谜

联想在12月8日还同时宣布：IBM资深副总裁兼个人电脑事业

部总经理斯蒂芬？沃德出任新联想CEO，杨元庆改任董事长，而

柳传志则退居幕后。

在签订协议的前3个月，联想和IBM就着手挑选新CEO的工作，

双方都出了CEO的提名单。但乔松拒绝透露在这份提名单中是否

有杨元庆。联想、IBM、专业顾问公司共同确定了选择标准，并

考察了很多人。

联想认为一个非常成熟的公司，其CEO的选择应该走一个在国际

上经过千锤百炼的程序。这些程序包括：如何提名？然后怎么考

察？定什么标准？如何决策？每个环节由哪个机构、什么样的人

来做？

联想选择的大致标准是有管理世界500强企业的经验，有管理全

价值链环节企业的能力和经验，是否有能力使中国企业的文化和

IBM 全球公司的文化融合起来，精力充沛、还有想象力等。

到12月15日前，联想员工还没有见过沃德，因为联想决定沃德

做CEO，只是两个星期以前的事。

但联想对于未来CEO的考核标准、权力范围却不愿多说，杨元庆

只是模糊地回答：“我们会赋予新CEO全部的职责。”

 挑战整合难题

迄今为止，所有对联想此次并购的质疑，都没有超出联想的预见

范围。杨元庆现在关注最多的也是整合能不能顺利进行，关注

IBM那边的客户能不能留住，关注那边的员工能不能留住，关注

整合既定的目标是否能够实现，关注文化是不是能够很好地磨

合。

员工整合

IBM的PC业务拥有1万多名员工，分别来自数十个不同的国

籍，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则，

如何管理这些员工对联想无疑是一个巨大的挑战。更为困难的

是，IBM设立了100多个分支机构，并且分散在50多个国家和

地区。

为此，联想将采取一种折中的方式，即IBM现有分支机构人员不

变，由联想派部分员工分驻海外，参与当地分支机构的运营与管

理。收购完成的前后，联想已经开始让一些员工参加短期英语培

训班（杨元庆本人也一直每天恶补英语），并将于元旦前后派一

些员工前往海外。新CEO沃德在接受媒体提问时谈到：除了从事

制造业务的工人，IBM 的PC在中国仅有200名员工，而联想在

中国以外基本没有员工。因而新联想在海外的合并计划就显得非

常简单，所有在美国的联想员工都是以前IBM的人员，在日本也

基本一样。只不过是IBM的人员“整编制”地成为了联想的员

工，完全不需要整合。这让人不禁想起当年红军换装成八路军。

在IBM员工的安排上，联想做出的承诺是：员工的总体工薪水平

不变。联想有权力变的是工薪结构，比如：IBM员工原来的固定

工资是100，浮动是50，那么新的薪酬结构也许会变成固定

120，浮动30；而浮动的30原IBM可能是支付现金，以后可能

会支付等值的股票。而IBM的承诺是：如果IBM的PC员工不愿

意在新联想工作，那么也不会给这些员工提供在IBM其它部门的

工作机会。

新的联想将会采用英文作官方语言，这是杨元庆和沃德商议的结

果。

业务整合

按照规划，联想将完全消化IBM全球PC业务的时间分为三大阶

段。

第一阶段的目标，就是整合双方的组织架构、职能平台，以及供

应链等。这一阶段将耗时12～18个月；随后是第二阶段，重点

是新公司的产品、销售队伍，以及渠道、研发的整合；第三阶

段，就是整合品牌，进入到一些新的业务和新的市场。联想预

计：完全消化IBM的全球PC业务要用5年时间完成。18个月

后，市场上出现的有可能是IBM-联想的联合品牌。到了2008

年，联想将大力宣传自有品牌，“Lenovo”品牌最终将取代IBM

品牌。

沃德认为：联想在中国乃至整个亚洲市场极为强大，尤其是在零

售（联想有4000家专卖店）和小型企业领域。在这些领域，IBM

并没有取得太大的发展，而联想基本没有涉足亚洲之外的市场，

因此他们之间并不存在冲突。整合工作的难点是如何整合采购业

务，联想会统一和英特尔以及微软等厂商进行谈判。

沃德已经做好了准备去和IBM的老客户沟通。现在的沃德每天都

会收到销售人员与客户沟通后的反馈：客户是否理解他们的战

略？客户是否受到了其它PC厂商的骚扰？那些厂商向他们传达

了什么样的信息？是否能够与客户进行良好的沟通？是否很好地

消除了他们的疑虑？

但就在联想激动人心的日子里，位居PC老大的戴尔，用对这次

并购的轻蔑伤害了联想。戴尔说：“在IT这个领域里，成功的

并购已经是多少年以前的事情了。”杨元庆马上不客气地回应：

“我想跟戴尔先生说两句话：戴尔公司的成功，一方面是它的业

务模式和高效运作的结果，另一方面也是当时的一些大公司，像

康柏、IBM没有重视他们，悄悄地就起来了。所以我希望他不要

犯他的同行们所犯的同样的错误，今天的新联想是一个效率和它

同样优秀的企业。”

文化整合……

目前，联想还没有就文化整合提出设想。在12月9日本刊采访

联想时，被告知专门负责整合的机构还没有设立。

收购协议签订当天，柳传志和杨元庆给全体员工的信如此开头：

“联想集团的全体同仁：我们怀着非常兴奋的心情向大家宣

布……”与此同时，IBM的董事长兼CEO也向全体员工写了一封

公开信：“亲爱的IBM员工们，我有重要的消息和你们分

享……”

同仁vs亲爱的、宣布vs分享，这只是细节的差异，却也可以从

中窥探出双方背后深远的文化距离。

并购的七七定律是：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中

70%的并购失败于并购后的文化整合。与小企业不同，大企业更

侧重于用精神和文化的力量统帅企业。但是它们在企业文化方

面，都有既有的强硬度，一旦合并，相融甚难。特别是跨国并

购，由于地域和民族的差异，难度更大。两个文化打架时谁会占

上风？是谁控股谁占上风，还是谁的产业文化成熟谁占上风呢？

谁该向谁妥协？这可能是杨元庆和沃德共同要思考的。

最令柳传志担心的，也正是杨元庆能不能与洋CEO实现良性协

作。好在令他很欣慰的，是他看到杨元庆已经开始学会了妥协。

不错，新联想的总部定在异乡纽约，而不是古都北京，就是杨元

庆对沃德的最新妥协。

杨元庆：其实联想都想到了

 急转弯，豁然见大海……

《中外管理》：3年前为什么不是一个合适的收购时机，而现在

是？

杨元庆：这是一个非常好的问题。在3年前IBM跟我们谈这个问

题的时候，我们觉得它体量太大，我们能不能管理得了？如果不

赚钱，我们要它干什么？何况，我们在自己的地方活得挺好……

但2003年年终时，我们在认真地分析了过去3年的战略成败以

后，做出了重大的战略调整：决定把“集中在中国市场进行多元

化发展”的战略，调整为“专注在我们的核心业务领域”。同

时，将国际化优先于多元化加以考虑。

为什么会有这样的调整？很简单，WTO改变了我们。WTO之前，

其实中国市场对于国外厂商来说，还有很多竞争屏障，市场化不

够，不那么透明。但是WTO以后，这两个客观环境在IT领域里

面都不存在了。更重要的是，WTO以后，所有国际厂商都进来

了，在所有领域里都有一个或几个世界级的选手竞争。如果要想

在中国这个市场上面去多元化发展的话，那就意味着在每一个领

域里面，你都必须要玩得过那些国际大腕儿们。事实上这是不可

能的。你怎么可能在PC上很强，在手机上也很强，在IT服务也

很强？所以，我们调整为专注于核心业务，寻找机会国际化。正

是在这样的战略思想指导下，我们才开始认真地去考虑跟IBM有

没有合并的可能性。

 因为是IBM，所以亏损！

《中外管理》：那么联想如何保证迅速赢利？

杨元庆：这13个月我们和IBM密切接触，仔细看了IBM的财务

报表以后，我们的看法与刚开始又不同了：这是一个非常好的业

务！它的业务毛利比联想高出接近10个百分点！联想现在毛利

率是14%～15%，仍然可以获得5%左右的净利率，那是因为我们

的效率比较高，费用率比较低。

IBM的PC看似不太赚钱，为什么？就是因为它是IBM！因为IBM

历来是一个高投入、高回报的业务模式，这也就是为什么IBM坚

持向服务转型，要转移到继续可以维持它的高投入、高产出这样

一个业务模式。但是， PC工业已经是一个效率致胜的工业，你

不讲究效率，承担这样大的摊销，你是不可能胜出的。

我们有一个形象的比喻：IBM是一个穿皮鞋的公司，PC工业可能

需要一个穿草鞋的公司。效率是你能够在这个产业里面健康生存

的基础。而效率的基础是规模，但是IBM的 PC不可能有规模，

为什么？因为IBM的战略是要给企业客户提供服务。PC只是IBM

大战略当中的一个棋子。IBM的PC主要客户群只能是IBM的客

户群，所以看不到IBM有消费电脑，也看不到IBM在中低端企业

里面有非常强的竞争力。而没有这两块市场怎么有规模呢？没有

规模，它又怎么去和戴尔和惠普竞争呢？而IBM的PC和我们结

合在一起的话，就可以很好地解决这两个问题。因为联想基于中

国市场的运营平台，我们有非常好的效率。

 IBM员工是至宝

《中外管理》：联想选择新CEO的具体标准有哪些？

杨元庆：对新CEO的选拔过程，我们是非常严谨的。我们大概3

个月以前就成立了一个遴选委员会。我们选择新CEO并不限于

IBM，但是考虑到业务的延续性，我们的重点是在IBM内部。在

IBM内部也有若干个候选人，我们甚至用了猎头公司来去对这些

人进行调查了解。当然，我们也非常尊重IBM方面的意见。经过

各方面的调查了解，最后和沃德谈判成功。沃德的最大特点，是

对业务比较精通，他对市场销售甚至是非常热衷的。

《中外管理》：联想将如何留住IBM的核心员工？

杨元庆：我们跟IBM有合同。现在IBM所有的员工的薪酬待遇不

能比原来低，这是我们对员工最重要的一项承诺。

由于两家公司的业务结构具有很强的互补性，可以预见的人员调

整，将是极其微小的。新联想对待所有员工都将一视同仁，为其

提供各种发展机会。IBM的员工将是新联想最为宝贵的财富，相

信新联想会成为一个更具事业潜力的平台，对人才具有充分的吸

引力。

 对接国际规则

《中外管理》：判断联想的此次收购是否成功大致需要多少时

间？

杨元庆：我们现在才走出了万里长征的第一步。是不是真的成

功，大概两三年以后看。我现在想的比较实在的就是如何把合并

做好。联想的品牌在全球建立起来，规模是不是维持现在两家相

加的规模？员工、骨干是不是能保留？我现在更关心这些。只有

在这些做好的基础上，我们才能梦想更大的蓝图，更远的前景。

当然我们也有想象。首先希望在PC领域，保持住1+1之后世界

第三的地位，逐渐更上一层楼；还有在未来，3C融合和协同的

时代，我们是不是有更大的作为；不仅在中国有销售，在世界市

场上也形成我们的影响力……这些都是可以去想象的事情。

《中外管理》：为做好一个跨国公司的董事长，您将做哪些努

力？

杨元庆：作为董事长的职位，我未来其实是领导董事会对公司实

施有效的管理，但是新联想要符合治理结构。我们计划在董事会

下面建立3个委员会：一个是战略委员会，负责明确、审批公司

的战略，我本人会首先参与在CEO领导下的战略制定过程，最后

领导董事会来进行审批；一个是薪酬委员会，负责对公司的高级

管理人员的提名、遴选以及对他们的薪酬激励的确立，还有对他

们的考核；一个是审计委员会，负责对公司日常的运营情况进行

监督。这都是西方非常成熟、行之有效的一套治理结构，新的联

同时，少不了的是我和CEO之间非常默契的配合和沟通。

责任编辑：杨 光

 国际眼球评说联想国际化

- 本刊记者 王 缨

当国内，当民间，对联想此次大手笔充满了质疑与否定时，或许

我们更有理由用镜头去寻找国际眼球，看看他们从中都感受到了

什么？果然，不一样的声音，不一样的视角，不一样的评说。

台湾明基集团全球副总裁

洪宜幸：联想太赚了！

17亿做出世界品牌，值！

与洪宜幸的交流可以用两个字来形容：乐观！他那夹带着浓烈台

湾口音的轻松交谈，不由地会令人想起韦尔奇的一句话：经商，

就把它当成游戏来玩。

一谈及联想的收购案，他的声音竟提高了一倍：“联想划得来

啊，它太赚了！它现在用十几个亿去买下IBM的PC业务，全世

界都得打听这是哪家公司？一下子就都知道你Lenovo的牌子

了！17亿就在全世界做了一个牌子！当年宏基要做一个牌子，

明基要做一个牌子，一个全世界都知道的牌子，要花多少钱

哦！”

真是的，直到今天，有多少中国人能体会得到去国际上打一个品

牌会有多难？！只有那些成天在国外闯荡的企业家们心里才最明

白：得让外国人知道你的牌子，夸你的牌子，那才叫国际品牌。

而据说，其实今天真正让外国人能脱口而出的中国品牌只有一

个：青岛啤酒。

 大家都不做，机会就来了！

洪宜幸话锋一转，道出了一番生意经：“我们来看一个脉络：

TCL在过去的一段时间向国际化发展，买下了这么多公司。你可

以发现，欧美公司把它不再赚钱的东西全部丢出来了。像电视

机，他们认为是‘垃圾’。这样的‘垃圾’全部都丢到亚洲来，

亚洲最有条件接的就是中国大陆了。假如现在全世界有十家生产

电视机，如果其它都不做了，最后只剩下三家，那会怎么样？那

就一定是赚钱的嘛！TCL过去生产多少电视机？现在一下变了，

又要生产多少？采购的力量一下就增长了很多。国外把不要的东

西陆陆续续丢到中国来，这些‘垃圾’对于中国来讲都是宝了。

在国外做不好的，到中国绝对做得好！PC，IBM不要了，惠普将

来也不要了，到时候全世界只剩下三家做，你想联想赚钱吗？绝

对赚钱！这是一个产业脉络：大家都放弃时，你就肯定赚钱！”

 这是一场全面的大碰撞！

洪宜幸话锋再一转，又上了另一个境界：“你有没有发觉，过去

中国企业派一大批高层到国外去学习，那种冲击、碰撞，火花都

还产生在高层，还在人的身上；而联想这样的合并，产生的是组

织跟组织的碰撞，这个意义是太大了！它会使企业产生一连串的

变化。

“宏基的施（振荣）老板2000年退位时立了两个标杆：一个是

他不把事业交给他的儿子，而是交给了职业经理人；二是这个企

业已经大到某种程度，他把公司拆成了三等分，让他们各自有自

己的理想，各自去努力。现在这三家都发展得很好。我们明基已

经是70亿美金的公司了。联想也一分为二，因为要处理郭为跟

杨元庆的问题嘛。现在柳传志又退到了后面。联想这次找的CEO

经理人是IBM的副总，一个彻底的老外，杨元庆则做了董事长。

产业发展在国内又让我们看到了一个可寻的脉络：一个位置，只

要有更好的人，他就可以来做。这会带来影响，国内的其它企业

将来都会朝这个方向做的。”

所做的事情是一种情形，当你把中国企业里发生的这些变化前前

后后串起来看，联想所做的这件事情那可就不得了！这对中国企

业的整个思想会产生很大的冲击！不管最后盈亏，这样的大碰撞

能真正地影响中国，是10年以后都受用的东西。”

洪宜幸如此兴叹，因为这是企业国际化才能带来的一条真正激励

中国企业的道路。从这个意义上说，联想做得好不好并不重要，

有这样一个高度的碰撞，中国企业将来的发展才真的是“不得了

哦”！

 员工流失不足为虑！

洪宜幸肯定联想在大思路上没有错，况且联想不是第一个做国际

化的企业，前面的企业做国际化，一路铺经验、铺教训，联想是

在做接力棒而已。“如果做不好，那不是结构性问题，是实施的

问题，是执行！三个领导人就要负责任了。”

那么在企业的有效执行上，什么是最棘手的问题呢？业内最不看

好大企业跨国并购的，是文化融合。可洪宜幸却说：“两家合

并，企业文化有什么了不起嘛！一个企业，两个制度嘛！海外那

块业务仍是海外那一套，国内是国内的一套，然后再慢慢地整合

嘛！”

可如果这个过程中留不住人才怎么办？他的看法是：“IBM这一

批人现在成了联想的员工，好像留不住，但是现在绝对不会跑

掉！因为至少他们要等18个月——IBM跟他们有约是18个月，

他们一定会等拿到可观的遣散费。另外，IBM国外亏本的那一块

是一定会被处理掉的，工厂要搬到海外去，那一定会搬到亚洲

来，不外乎只有两个去处：一是大陆，一是台湾。这样的话，美

对此，洪宜幸像在谈起一个老朋友一样也毫不避讳：“我去联

想，跟他们谈起过：你们企业文化太封闭，等级太森严。大门都

有门禁系统，都刷卡，为什么里面还有那么多警卫？为什么有那

么多的房间？每一个主管都有房间，这会造成主管跟员工离得很

远，带来官僚主义。而且部门之间的隔断为什么那么高？其实，

这个行业是不需要等级森严的。这对于国际人才的引进，是很不

利的。他们的副总一级，几乎没有外来的‘空降兵’。所以联想

的企业文化，是一个封闭的企业文化。

“今天有IBM进来，原来的文化一定会被打开，这会给一大批人

带来想象，做好了，会吸引一大批亚洲人才，绝对会吸引人才

的！所以怕什么，不用怕。当然，欧美人才还是进不来，欧美人

才要等到你联想的牌子真正地起来了，他才来。”

怕什么！真正有了员工认同的文化，什么人才都能吸引来。能吸

引来人才，就能吸引来客户。

 不外乎国际化与做品牌！

国际化道路，其实是逼出来的。当年的宏基三分天下，明基独闯

海外，都是因为台湾岛内已经没有选择。台湾太小，能养几个企

业？相比大陆，有13亿人口！所以还真别以为是什么企业家的

台湾中山大学管理学教授、博士

刘常勇：是消灭IBM，还是加入IBM？

刘常勇教授总能极其敏锐地察觉到东西方企业动态，研究企业战

略，他于中国IT业结缘颇深。这次，此次，他显出了文人少有

的兴奋：

我为柳传志与杨元庆大胆出击的杰作击掌喝彩。伟大的成功者，

往往要敢冒他人不敢冒的风险，要敢挑战他人不敢想象的地位。

虽然我无法预测联想是否能最终获得成功，但我知道此举将让联

想转型成为一家真正国际级的高科技公司。

由于PC产业在美国已经接近成熟，但中国市场还正在呈现持续

成长，所以这个合并案，基本上是明智的，而且有很大的机会可

以获得双赢！

对于合并后新公司的发展，我有如下建议：

1. 联想要有低姿态

不要强调联想购并IBM的PC事业部，而是联想与IBM合资共营

全球PC市场，并挑战全球PC产业的龙头地位。

IBM是全球最知名的计算机大厂，PC的鼻祖，因此当然不是联想

并购IBM甚至消灭IBM品牌，而是联想加入IBM的 PC阵容。新

公司应以IBM品牌排在前面，最好以IBM/Lenovo为名。传统的

中国民族工业的联想时代已经结束了！今天IBM/Lenovo是一家

依托IBM基础的国际级高科技公司。我非常赞同联想采取的一些

作为，包括：由IBM个人系统集团总经理斯蒂芬？沃德 担任

CEO；总部移往美国纽约；英语将成为新公司主要的内部沟通语

言。未来新公司不但要留任所有IBM主管，而且还要敦请他们来

主导新公司的全球化业务发展，进一步强化新公司与IBM母公司

在其它产品业务方面的全球合作，增加IBM在新公司

IBM/Lenovo的股权比例（或提供IBM更多的认股选择权）。

2. 维护IBM的资产价值

IBM品牌形象与全球网络资源应该是联想购并的主要目的，但并

购后如何继续维持IBM PC原有的资产价值，并进而达到1+1大

于2的效果，将是这项并购案的主要挑战。

一般认为，新公司未来将会面临：市场认同、IBM员工支持，以

及资源整合等三项困难。例如：IBM的客户有许多是大公司的商

用顾客，他们会担心售后服务，也关心新公司的品牌价值与新公

司能否持续技术创新。IBM的顾客忠诚度是数十年打下的基础，

因此联想应该充分利用IBM的品牌形象，用这个购并案来进一步

促成联想与IBM在各方面的合作。据悉IBM员工对于这一合并案

充满了不安，因此联想除了宣布不裁员与不减薪外，也需要对于

未来新公司的政策与企业文化有更明确的说明。例如：许多优秀

人才加盟IBM，是因为IBM对于员工的在职训练与生涯辅导有一

套非常完整的制度，新公司应该设法寻求延续这种优良传统。

3. 加速资源整合

虽然新公司发展初期仍会采取IBM与Lenovo的双品牌战略，并

在市场运作上保持一定程度的独立，但资源整合的速度与效果仍

将是这个合并案能否产生绩效的关键因素。

IBM PC有1000万台的市场规模，联想则有500万台的市场规

模，因此新公司首先可以整合制造产能和进行联合采购，以降低

成本与提升运筹能力。同时新公司经营团队也需要致力于将IBM

客户服务能力与联想制造能力加以结合，包括：利用IBM在160

个国家的经销网络、IBM大和实验室（Yamato Lab）的研发能

力、长城国际（IIPC）以及大量知识产权，以强化联想品牌在中

国与全球市场的竞争力，并迅速稳固新公司IBM/Lenovo作为市

场上第三大PC厂商的地位。