2023年11月29日发(作者：苹果越狱源)

联想的传奇

从前，有一家小小的中国计算机公司跟在国外合作伙伴后面偷偷模仿。后来它开始分食他们的午餐。接下

来呢?

聚精会神 联想通过建立自己的工厂来严格控制质量

联想所在的那幢低矮敦实的建筑物一点也不像制造传奇的地方，当然，70 年代斯蒂夫．乔布斯

（Steve Jobs）以及 30 年代戴维．帕卡德（Dave Packard）和比尔．休利特（Bill Hewlett）的那

些着名的美国硅谷的车库也不像诞生传奇之处。中国的“车库”位于北京中科院的核心地带，现在这里已

变成了陈列室和警卫室。80 年代初期，柳传志（现年 58 岁）以及他的中国科学院的十几位同事在这

里刻苦钻研计算机磁存储器技术。他们所从事的不是纯理论性的研究：邓小平领导下的政府指示中国的国

有实验室将研究成果投入到商业应用之中。对于柳传志来说，这正中下怀。“我们当时很穷，”他说，“我

正好想努力改善自己家庭的生活水平。”

柳传志的确做到了这一点。起源于他的科研成果的联想集团是中国 PC 行业的龙头老大，年销

售收入 20 多亿美元，占有将近 30% 的市场份额（联想最大竞争对手占有不到 10% 的份额。）现

在柳传志的办公室座落在一个漂亮的新写字楼里，距他从前工作过的简陋办公室咫尺之遥。

联想称王的过程比任何一家公司都更真切地反映了中国自身的转变历程。同时就像中国现在正努

力从一个发展中国家向全球性经济强国转变一样，联想为了保持领先的地位，也正在应付重重的压力。它

不仅需要应付新的竞争对手以保护它在国内的领地，同时为了跻身真正的大企业之列，还需要证明它有实

力在国际市场竞争。

柳传志祖籍上海。他 1966 年毕业于西安解放军通讯工程学院，专业是雷达系统。毕业后他在

中科院从事研究工作，设法逃避了在中国式的军工企业工作的命运。然而，他没能躲避文化大革命的动乱

岁月。在 1968 年到 1970 年间，柳传志被下放到一家国营农场从事体力劳动。当他重新回到中科院

后，他进入了计算机技术研究所。80 年代早期，他开始请求上级允许他和同事成立一家计算机公司。起

初政府拒绝了他的请求；理由是当时中国已经有了一家计算机公司，没有必要再成立另外一家同样的公司。

最终北京政府作出了让步，给柳传志颁发了营业许可证，并给他拨了大约 2.5 万美元的资金用于在香港

开设公司，销售国外生产的计算机。90 年代，公司开始生产 PC 机。

柳传志以铁腕管理联想。“我是一个有绝对权威的经理人，”他说。“我奉行自上而下的管理方

法。”但同时柳传志也很精明，了解自己欠缺哪一方面的知识。他开始在大陆为惠普（HP）和东芝公司

（Toshiba）销售产品，同时向这些美国和日本的大企业学习。他汲取一切可以汲取的营养，他说，“关于

如何组织销售渠道和推销，惠普是我们最早和最好的老师。”

运用所学到的知识，柳传志这个勤奋的学生早早地 在联想的中外竞争对手之前，着手建立起

全国性的销售和分销网络。这一行动当然对惠普和东芝公司有好处，但是它的长期效应则更为深远。这一

网络使得联想能够更加有效地进军中国 PC 机市场，同时也是联想公司现在能够如此彻底地占领这一市

场的一个重要原因。

即使是在柳传志从惠普和其他计算机公司那里吸取知识的时候，他也没有打算永远为他人做嫁衣。

他的想法是通过制造低成本的计算机提高自身的竞争实力，然后利用联想已经建立起来的零售网络销售这

些计算机，从而与当时在中国市场占领支配地位的国外竞争对手──IBM、康柏（Compaq）和惠普进行角逐。

但是要实施这一战略，柳传志需要更为年轻、更富有市场眼光的人才。所以在 1994 年他开始实施股票

期权计划，对于一家中国的国有企业来说，这在当时是一个大胆的举措。这一计划很成功：联想从中国一

批优秀的大学里吸引了一大批富有才华的工程师。

两代领导者 联想集团的创始人和董事长柳传志依然心向未来，尽管他已经将经营大权移交给了

首席执行官杨元庆

杨元庆就是其中之一。柳传志让他负责管理联想的分销和零售业务。柳传志的策略几乎实施得无

懈可击。联想将重点放在向国内企业以及开始为倍受宠爱的独生子女购买电脑的中国家庭销售质量可靠的

低端计算机产品。1997 年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多

低 40% 的水平。从 1997 年到 2000 年，康柏、IBM 和惠普在中国这个增长率为 25% 的市场

（2000 年 PC 的销售总量达 900 多万台）所占有份额从 21% 下降到不足 10%。而同期联想的市

场份额则上升到 25% 以上。

为了给这场价格战筹集资金，联想集团的股票 1994 年在香港挂牌上市，融资近 3,000 万美

元。尽管政府在联想集团中依然拥有控股权，联想自此赢得了可能是大陆最透明的“红筹股”公司的声誉。

香港证券交易所要求挂牌上市的公司每年只需公布两次业绩，但是联想则每季度公布一次。联想的首席财

务官马雪征定期向分析师们提供细目分类财务报告，这种做法在中国大陆并不多见。“从公司治理和透明

度方面来说，联想比其它的中国公司领先了一步 ，”香港一家主要投资银行的高级主管说，“没有任何

其它公司能够接近联想的水平。”

到 2000 年，联想集团已经成长为一家收入达 22 亿美元、年利润超过 4,000 万美元的公

司。柳传志认为新千年是将公司的管理大权交给年轻一代的合适的时机。他提名杨元庆作为他的接班人，

自己则担任联想的董事局主席。这一职位使得柳传志能够把握公司的宏观策略。柳传志同时投

资 3,000 万美元建立了风险基金。

今年 37 岁、看上去带几分孩子气的杨元庆现在管理着联想。他有两个主要目标。第一个目标

是将联想集团的市场拓展到 PC 机领域以外。联想已经将市场拓展到 PDA（个人数字助理）和手机领域

（诺基亚，你要小心啦），两者的收入在联想总收入中占有的比例已经由一年前的 1％ 上升到 5％。

杨元庆期望像 IBM 那样进军计算机服务领域，向联想逐渐增加的企业客户提供 IT 服务。“中国的许

多客户不了解在信息技术以及软件领域他们到底想要或需要什麽，”杨元庆说，“PC 制造商在这一点上

能够帮助他们。”目前中国的 IT 服务市场可能价值 10 亿美元，但是联想认为到 2005 年这一市

场的价值将达到 70 亿美元。

杨元庆的第二个目标是将联想的市场拓展到海外。在过去 20 年里，日本、韩国以及台湾在本

土领先的计算机厂商进军美国 PC 市场时都以失败收场。只有东芝和索尼在美国市场占有了一席之地。

联想了解这段历史，但确信自己能够从外国公司的经历中吸取教训。“我们的目标是成为一个着名的国际

品牌，”杨元庆坚决地说。但是，他补充说，“我们在进军国际市场时将会非常谨慎。”2001 年，联想

与美国在线（AOL）成立了一家被大肆炒作的合资企业，为中国市场开发用户交互系统。到目前为止，这一

交易还没有为任何一方带来收入。

杨元庆必须做出的一个更为重要的决定是何时以及以多大规模进军美国 PC 市场。他说，要想

采取大规模的行动，联想还需要等待“五到十年”。在此之前，联想希望在东南亚建立品牌知名度。联想

认为其低成本、不附加过多功能的计算机能够在东南亚市场受到消费者的欢迎。

在不远的将来，中国依然是联想的核心市场。联想的任务就是保持战果──同时赢取更多的市场

份额。排在第二位的中国 PC 机制造商北大方正集团在中国市场只占有 8% 的份额。但是依然有一家

外国的公司尚未被联想征服，那就是戴尔公司（Dell）。

这家美国德克萨斯州的计算机制造商近期内还不会取代联想。但是戴尔公司的创始人和首席执行

官迈克尔．戴尔（Michael Dell）一直强调中国到 2004 年将取代日本成为全球第二大 PC 市场，因

此中国市场对于戴尔公司未来的发展至关重要。目前戴尔公司占有中国市场 4.3% 的份额，是中国的第

五大计算机销售商。它与 IBM 被认为是这一行业做的最好的外国公司。从 1996 年最初开始在中国销

售计算机产品的“零”点起步，戴尔是惟一一家市场占有率上升的外国厂商。戴尔甚至宣称已经盈利，尽

管它拒绝透露具体数字。

销售网点 联想的销售网络是其重要资产，联想仅在北京就有数十家这样的店面

联想和许多业界分析师怀疑戴尔在中国成功复制其直销模式的能力。《Smart Money》杂志说中

国既缺乏成熟的消费者群体，也缺乏能够使戴尔的销售模式奏效的必要的电子商务基础设施。戴尔公司非

常清楚这一点，它在购物中心里设立展台以便使顾客能够 摸和感受戴尔的产品。戴尔对其销售模式的调

整似乎正在奏效。1998 年，戴尔在厦门设立了一个服务中心，在那里量身定造计算机产品，并将其直接

送到顾客手中。美智管理顾问公司（Mercer Management Consulting）的葛达文（Jonathan Gove）说，

这一系统使得戴尔在运营时能够保持极低的库存：仅为六天，而联想的库存则多达 20 多天。这帮助戴

尔公司几乎填补了与联想公司的产品在价格方面的差异，至少是在企业用计算机市场领域。

戴尔公司在北京的主管们说，他们对公司的进展感到满意，联想没有使他们感到畏惧。“我们有

证据表明在中国的销售模式是成功的，”戴尔的董事长和首席执行官迈克尔．戴尔说。给戴尔足够的时间，

它能够击败联想吗？迈克尔．戴尔没有对这一问题给予直接的肯定回答，但是他在北京的助手们认为他们

完全有理由在中国延续他们在世界其他地区已经取得的胜利。

杨元庆则希望最终的结果有所不同。他在表示他尊重这家公司时显得小心翼翼：“我们关注所有

的竞争对手，而对于戴尔公司我们尤为关注。”但是他确信联想不必用损害利润的价格战就能够击败戴尔。

首先，他说，为了应付戴尔的压力，联想已将注意力集中到提高运营效率方面。首席财务官马雪征说，联

想目前 20 天的库存量比两年前减少了叁分之一。联想也开始采取定制销售的方式。“到 2003 年，

我们 20% 的顾客将是对计算机进行更新换代的用户，”马雪征说，联想相信那些顾客将更有可能接受定

制销售的模式。联想在北京的六条 PC 生产线中现在已有叁条生产线专门为量身定造业务生产产品。

但是联想认为执行现有的已经取得成效的策略就能击败对手。而所要做的只需执行的更好一些，覆盖的面

再扩大一些。“我们能为顾客提供了更多的便利，”杨元庆说。“我们将把我们的网络拓展到中小城市中

──不仅是销售网络，还有服务网络。”

杨元庆说联想在售后服务方面的承诺──消费者可以将有质量问题的产品拿到 550 家联想品牌商店中

的任何一家进行修理 ──对于在中国保持消费者的忠诚度非常关键。在大众计算机市场，他认为绝大多

数的顾客都希望能够到就近的一家联想的品牌店修理计算机，或者购买新的调制解调器，可能他们还会顺

便购买一部手机。“一些外国公司自己不提供售后服务；他们将售后服务委托给其它公司。但是我们认为

售后服务应该由我们自己来提供。”

联想的做法可以理解为“学习戴尔使我们获得胜利”。但联想目前的问题是，戴尔已经证明它很擅长挫败

处于有利地位的大的竞争对手，甚至是那些像联想这样拥有大规模的全国销售网络的公司。柳传志在中国

已经是一个传奇。如果杨元庆能够成功抵挡住戴尔，继续主宰这个世界上增长最快的 PC 机市场，总有

一天他也会成为传奇。