2023年11月25日发(作者：二手笔记本电脑回收)

浅谈北控水务集团战略管理快速迭代历

程及对水务企业的借鉴意义

摘要：北控水务集团连续10多年保持高速发展，为适应新形势，对战略管

理进行快速的迭代调整，在城镇水务和水环境治理、新业务拓展、资本技术双轮

驱动、轻资产模式等方面进行布局，推进生态战略和生态转型，不断尝试新的商

业模式与合作组合，灵活应对不断变化的内外部形势，目标通过整个生态系统的

繁荣，带动整个水务环保产业健康持续发展。

关键字：外部环境；战略；竞争优势；借鉴意义

一、水务行业面临的外部环境

2020年，突如其来的疫情席卷全球，全世界遭遇百年未有之大变局，全球经

济增长放缓，我国实施积极的财政政策和稳健的货币政策，经济运行仍保持在合

理区间。财政方面，一是通过拓宽PPP模式应用范围等手段鼓励民间投资，推动

经济增长；二是通过提高地方政府专项债券规模，为基建补短板和提高有效投资

提供资金支持。2020年以来，积极的财政政策促进水务项目专项债发行规模继续

快速增长，1～11月，水务相关专项债发行金额2646.25亿元，远超2019年全年

发行规模。整体来看，积极的财政政策为水务相关项目投资提供有力的资金支持，

水务相关项目投资预期进入快速增长阶段。

在政策方面，2017年7月，国家财政部、环保部等四部委联合印发《关于政

府参与的污水、垃圾处理项目全面实施PPP模式的通知》，明确了政府参与的新

建污水、垃圾处理项目全面实施PPP模式。2019年，《关于印发城镇污水处理提

质增效三年行动方案（2019－2021年）的通知》和《关于推进农村生活污水治理

的指导意见》，明确提出建立地方为主、中央补助、社会参与的资金筹措机制，

加大财政投入力度，鼓励金融机构为污水处理提质增效项目提供融资支持；通过

政府和社会资本合作方式，吸引社会资本参与农村生活污水治理。2020年，根据

政策要求，规定生态保护等重点项目可纳入中央项目储备库管理，加快中央预算

执行，建立健全常态化、稳定的中央和地方环境治理财政资金投入机制。

在产能方面，供水从用水普及率来看，我国城市、县城、建制镇和乡用水普

及率小幅增长，基本保持稳定，地级市和县城用水普及率均在90%以上，乡镇用

水普及率相对较低，未来尚有一定空间。污水处理方面，我国城市和乡镇污水处

理率差异较大，地级市和县城污水处理率在90%左右，基本处于成熟期，但是，

我国乡镇污水处理尚不完善，2018年整体污水处理率估算值仅为70%左右，乡镇

污水处理空间较大，污水处理能力将进一步释放，污水处理行业将进入快速发展

时期。再生水方面，我国市政再生水利用规模较小，市政再生利用率不足20%，

尚处于导入期。

从市场变化来看，水务项目市场化模式呈现多元化发展趋势，除传统的TOT、

BOT、PPP之外，专项债、REITs等多种模式层出不穷。项目投资规模由亿元量级

向几十亿甚至上百亿量级发展。项目形式上，以单一水厂向厂、网、河、湖一体

化扩展。回报模式上，在单一水价的基础上，增加了可用性付费、运营维护费等

多种回报模式的结合。从竞争态势看，水务市场竞争呈现巨头竞争的现象，传统

水务公司难以独善其身，需要寻找合适的合作伙伴组成联合体共同参与市场竞争。

环保行业不断分化，重资产、重资本的产业特性也在逐渐向轻模式、轻能力发展，

大环保共识已经形成，简单的机会增长一去不复返。

从水务行业发展趋势来看，首先，水务企业利用外延式扩张促进行业深度融

合，大中型水务企业通过并购整合打破技术及地域限制，拓展业务布局、强化优

势地位；其次，快速推进城镇污水管网提质工作，消除城中村、老旧城区和城乡

盖城镇水、流域水、工业水、海淡水、环卫及固废、清洁能源、科技服务等领域。

作为国内水务行业领导者，北控水务具备超前的战略眼光以及市场开拓能力。

近年来，北控水务随着战略定位的成功转型，成长为领先的专业化水务环境

综合服务商，凭借畅通的资本融通渠道、高效的管治模式、优良的从业资质、行

业领先的技术研发能力等优势，有效拓展市场，实现了全国性的战略布局,并成

功进军海外市场，连续多年入选中国水业十大影响力企业。

三、北控水务战略选择及发展历程

2008年，北京控股收购上华控股，并更名为北控水务集团，北控水务集团利

用国资背景和香港资本平台两大优势，开启了北控水务以“资本运营”为战略的

快速扩张时代。

2009年，北控水务提出“1+5”战略，确定在保证高质量的前提下，实现特

许经营权项目高速扩张，争取在同业并购、自来水并购、国际业务拓展、污泥处

理和海水淡化五个方面有所突破。

地下式污水处理厂；签约贵阳市南明河水环境综合整治工程建设投资项目，全面

进军水环境综合治理、开辟国内流域综合治理先河。

2014年，北控水务确立“371”发展战略：强化“3”大核心竞争能力，大力

加强和快速发展“7”项业务，始终围绕“1”个关键；同年，确立“2+N”战略，

即在打通水务、水环境完整产业链的基础上，强化专业化运营。

2015年，北控水务实行2+3+3大环保战略，包括两个主营业务、三个重点业

务、三个新兴业务。其中，两个主营业务指传城镇统水务业务和水环境治理业务；

三个重点业务包括环卫及固废、涉膜及工业废水、海外业务；三个新兴业务包括

清洁能源、海水淡化、科技服务业务。北控水务始终按此战略，积极调整布局，

水务和水体业务相互补充，共同促进，实现了从单一传统水务模式到综合性水务

环境综合服务商的成功转身。

2016年，北控水务提出“生态战略”，对外构建北控生态系统，对内向生态

型企业转型，强调业务、技术、人才、资金等在内的跨界大协同，开始在资本和

技术的基础上，重视跨界人才的培养。

2017年，发布生态战略-对内向生态型企业转型，对外构筑共赢的水务环保

2008至2019年间，北控水务一直保持高速增长，一方面，产业规模呈持续

增长趋势，发展迅猛；另一方面，经营业绩始终保持稳定增长水平，2008年经营

收入338261千港元，至2019年实现28192464千港元的经营收入，增长率高达

8234%；2008年经营毛利105412千港元，至2019年取得10166803千港元的经营

毛利，增长率9545%，与收入增长基本持平；2008年资产规模3945590千港元，

至2019年资产规模达到131497853千港元，增长率3172%，逐渐向轻资产企业转

型；具体如下表所示：

北控水务集团2008年-2019年财务指标统计表 (单位：千港元）

由此可见，近两年北控水务保持经营业绩快速增长态势，毛利增长率大于收

入增长率，收入结构发生变化，传统污水处理及建造服务、供水服务收入增长率

下降，新兴技术服务收入增长率上升。北控水务一路走来的战略演化生动地再现

了一个水务龙头企业的崛起历程，面对经营环境的日益复杂化，北控水务战略管

理快速迭代、不断调整升级，通过对内外部形势分析研究，把握关键机会，利用

竞争优势，实施“双平台”战略，通过构建资管平台和运管平台，成功向轻资产

企业战略目标迈进，对内向高度灵活、自我更新、新陈代谢的生态型企业转型，

对外构建国内环境基础设施领域的生态合作系统，共同促进企业稳健快速发展。

北控水务逐步向轻资产模式转型，通过战略快速调整，积极迎接环保产业形势变

化带来的机遇与挑战，提升企业科技含量和专业化水平，在环保产业新阶段实现

突破性的新发展。

五、北控水务核心竞争优势

1、利用资本优势，做大做强核心主业同时实现规模效应

北控水务在做大做强市政水务和水环境综合治理两大核心主业的基础上，在

资源优势领域，不断寻找新增长点，利用资本优势赚钱；在业务领域从净水、污

水、中水到环卫及固废、涉膜及海外业务、清洁能源、海水淡化、科技服务业务

几乎全覆盖，对各个产业环节都有涉猎，完成从单一传统水务模式到综合性水务

环境综合服务商的成功转型。

需要分析外部环境，评估内部资源，而相较于外部环境分析，内部认清自己更加

重要。战略是从一个常态到下一个常态，一个平衡到下一个平衡之间所形成的应

对措施，在一个常态被打破，下一个尚未建立时，蕴藏着诸多机会和变数，是战

略制定和调整的关键时刻。从一个常态到下一个常态，水务企业是否有进步，是

否比别人进步得多一点，是判定一个企业战略制定得是否卓越的依据。

2、打造企业核心竞争力

不管大公司或小公司，都需要评估自己的优劣势和资源，只有打造企业自身

的核心竞争力，才可以在发展迅速的水务行业中立于不败之地，每个水务企业都

应该思考采取什么样的措施去应对不断变化的外部环境，具备哪些应对外部环境

变化的能力，才能实现对新市场、新领域的拓展。

3、创新商业模式

水务企业要实现新的发展目标，必须转换传统的发展思路，摒弃原有的零和

博弈模式，具备海纳百川的胸怀和打破边界、开放融合的勇气，在产融结合、产

产结合、产技结合等方面积极实践，构建生态型企业，与合作伙伴要赤诚相待，

共同努力、共同创造、共同担当、共同分享，建立一种高度灵活、能够自我更新、

可以进行新陈代谢的企业组织，与生态系统里的其他参与者一起，聚合各自的优

势，更好的发掘客户需求，为客户提供更全面更优质的产品与服务，由此更好地

整合优势资源，做大蛋糕，实现共赢。

参考文献：

[1] 张卿文.智慧水务建设路径与发展战略探究.《农业科技与信息》.2018

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[4] 郭冬梅，郭钰.新常态下企业发展战略面临的困境与应对措施研究——

以A设计院为例.《中国总会计师》.2017年01期.

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期.