2023年11月24日发(作者：电脑怎么设置无线网络连接)

小米的效率革命

这个模块是讲系统能力，产品是一个系统能力的产物

第一课讲的确定性，如果不能保证确定性，用户是没法依赖你的。

第二课讲效率，为什么讲效率？因为企业是效率分工的产物。

中国古代经济男耕女织，但现在回不到那样的社会了。因为效率低下，现在的社

会是谁的效率高就分工给谁。

所以做产品的是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统的

一个核心指标。

一、小米的护城河是效率

讲小米，因为手机的竞争是现在产品竞争最激烈的板块。

当我们在谈产品竞争的时候，我们拼的是什么？是前端的产品？一台ATM机，

你表面看到的是ATM机，但实际让它有用的，是它背后的银行能力。

那么我们看到手机市场竞争的时候，它背后是什么系统能力？

小米一代发布后的高速增长，2015、2016年的陷入困境到2017年的奇迹逆转。

关于小米之前的快速增长，和这一年的奇迹般逆转，流传着很多解读版本。我也

有一个解读“效率”

雷军说过“互联网思维里最关键的是两个点：第一个是用户体验，第二是效率”

他还说过：“小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命”

二、三浪并发，推动小米崛起

为什么雷军会有这么大的勇气，赌上他所有的一切，一次只推一个款主力机型。

这和他以效率为核心的价值观一脉相承。

小米用1亿元人民币来研发一款手机，单款小米手机的研发投入可能是同行业的

10倍，但是总研发成本，小米却是其他品牌的1/10。

所有在这个点上，小米也提升了效率。用这种办法，小米把自己的一个单点做到

了很强。

回到2011年，2012年，用“点线面体”的战略结构来看这件事情。

2011年到2012年这个时间点，是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代、消费

升级、网红电商的流量红利。

产品的新需求、用户的变化、流量的变化，这三个时代级的红利一起撑起了小米

手机。

所以小米只用了三年时间，在三大红利的共同推送下，做到了中国第一、全球前

三。这个也很好地阐释了，“点线面体”的战略选择有多重要。

三、小米快速逆转的法门，还是效率

2017年，小米的逆转靠的依然是效率

手机行业的供应链是全球高度整合的，上游高度垄断，技术迭代很快。所以一个

手机的成功，需要一个价值网上的很多合作伙伴共同努力才能实现。

但是当一个手机品牌进入下滑周期时，容易导致整个价值网都不看好你，也就意

味着来自价值网的支持减少，这势必会加剧这家公司一步一步滑向深渊。

先不谈小米怎么逆转，先谈一下vivo和OPPO这两年的胜出，明面的原因至少包

括两条；

第一，vivo和OPPO的用户体验很好，他们的OS做得非常好

第二，他们用的是明星代言的流量模式，从电视拿到了新流量

小米遇到的问题，首先就是流量不够了，前期小米销售纯粹依靠互联网流量、靠

雷军代言的单一模式，但后期乏力。

互联网的战争就是产品和流量。你的产品够不够硬？你从哪里拿流量?

vivo和OPPO显然没有什么互联网思维的包袱，就是遵从生意的本质，哪有流量

就去哪堵用户。所以vivo和OPPO快速做了渠道下沉，沉都了中国五六七级市场

--县和镇的级别，在全国开了超过6万家专卖店。

（注释：安泊广告产品的颗粒度，也要能触达这样的市场领域。或者细分到这样

市场内。或者说，车主就是主打大市场内的用户。大城市车主的需求是什么？）

这个时间窗口，小米一心一意地专注线上，错过了县、乡市场的线下换机潮。这

是两家销量拉开差距的一个本质原因。

从这个中国商业格局来看，电商其实只占商品零售总额的10%。即使你拿到了线

上100%的市场，但是在这个大市场里，你也只有10%。

为了和vivo和OPPO对决，小米用了不到一年的时间，就把自己的渠道迅速扩张

成了一张立体的网。

在之前小米主打的是互联网思维，在这之后它开始启动了小米之家线下点，然后

通过电商磨练出来的大数据，支持线下零售做出高效率的决策。

目前，小米的线下零售做到了27万的坪效（零售卖场每坪面积所产生的营业额），

排全球第二，并且小米还打算开1000个小米之家。

备注：一坪不是现在我们通常所说的“一平方米”，而是旧制的“坪”，一坪约等于

现在的 3.3平方米，其实可以说：3坪=10平方米。

四、利益个人流量，快速拓展小米小店

小米零售的创新 - 小米小店。小米小店的特性是它有的小米供应链优势。

小米之家是开在一、二、三级城市，而小米小店是只开在县和镇这两级，如何个

人都可以申请做小米小店的店主

小米利用她的大数据来做审核，比如这个人必须得用这个县和镇的地理位置上生

活，根据手机地位的活动区域可以做出判断。

便捷审核后，小米小店就能快速聚集大量的店主，他们很容易就可以把店开起来。

接着这些小米小店的店主，就用自己的模式来拓展流量

产品的竞争其实就是产品加流量的竞争，小米利用了大量的个人流量，把他们变

成小米小店来拓展流量。

小米小店是在几乎没有人知道的情况下，用不到一年的时间开了20万家。

为什么在我们都不知道的情况下，小米只用了几个月的时间就开了20万家，这

是靠小米长期积累的数据智能，也是小米长期运营的智能效率系统。

雷军大OPPO、vivo和周鸿祎大瑞星，都是用整个“面”来打一个“点”，跟当年的

360一样，都成为了一个搭建一个三级火箭的模式。

小米的三级火箭模式是：

1、一级火箭：小手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以

小米手机的利润极其低。

2、二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道。

3、三级火箭：为了MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及

它的智能化未来。

当OPPO、vivo在跟小米拼手机的时候，小米却在拼效率。手机对小米来讲只是

一级，它的智能化未来，才是真正的核心。

OPPO、vivo当然是非常强悍的“点”，但是小米是用了几个“面”，建立起了一个复

杂的“体”来打这个“点”，并且几个“面”彼此借力。这个战术有非常强的周转空间。

五、总结

第一、小米打OPPO、vivo，看上去是手机的产品战争，但实际上背后是它们的

效率之争。

小米展现的至少是两方面的效率：一个是小米组织利个人的特殊效率；另外一个

是小米系统地搭建了智能效率。

第二，当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问一句“我应

该从哪个点来建立我系统的效率优势”因为没有效率优势，这个系统是一个没有

竞争力的系统。