2023年6月23日发(作者：)

万科企业股份有限公司

名称

编制

供应商管理细则（11年修订）

都军、 马星 审核 王卫锋 批准

编号

周卫军

VK-GC/Q-25

版本

生效期密级机密

A/0 第 1 页 共 4 页

2012年1月 1 日

供应商管理细则

1. 目的

开发供应商并将其纳入内部流程进行全过程管理。

2. 适用范围

适用于万科企业股份有限公司控股房地产公司工程类供应商管理。

3. 术语和定义

3.1. 供应商认证：对未合作过的（潜在）供应商相关条件进行评审，确定其是否达到万科要求的标准，作为开展采购业务往来的前提条件。

3.2. 供应商动态评估：在合同签署之后履约完成之前，分阶段对供应商合作过程中的表现进行评估，称为过程评估；履约完成之后，对供应商在保修期内的表现进行评估，称为后评估。过程评估和后评估共同组成了供应商动态评估。

3.3. 供应商绩效改进：根据评估结果，发送通知要求表现欠佳的供应商提交绩效改进计划，并审核、跟踪供应商的绩效改进情况。

3.4. 供应商年度总结及分级管理：每年年底对供应商合作情况进行总结，根据评估结果进行供应商分级管理，并对不同级别供应商分别制定合作关系发展计划。

4. 职责

集团采购管理部

负责

负责

集团成本管理部

参与

区域本部品质管理部

参与

负责区域指引

负责区域层面

一线公司采购负责部门

负责一线指引

负责一线层面

负责

一线公司项目经理部

一线公司成本管理部

一线公司设计管理部

一线公司客户关系中心

编制、修订及解释本细则

组织编制、修订供应商评估体系指标

编制、修订及解释区域或一线具体指引

供应商认证

供应商过程评估

供应商绩效改进（通知、审核、跟进）

供应商后评估

供应商年度总结

负责集团层面

参与

负责

参与

参与

参与

参与

负责

负责

参与

参与

参与

参与

参与

5. 工作程序

5.1. 基本要求

5.1.1.采购负责部门应定期分析当地住宅施工市场供应商资源，作为重要的日常基础性工作。采购负责部门应在每年年初完成一份关于市场资源的分析报告，内容包括但不限于：当第 1 页 共 4 页 万科企业股份有限公司

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地住宅施工市场优秀（质量优秀、管理规范、口碑良好）的供应商情况（包括但不限于施工总承包商、监理、装修施工承包商、门窗/幕墙、景观/园林工程承包商）；万科与之开展合作的可行性分析；引进当地优秀供应商行动方案。

5.1.2.从市场引进优秀供应商与保有及发展优秀供应商同等重要，市场充分竞争与长期战略合作是相辅相承的关系，不可偏废任何一个。

5.1.3.过程评估由项目经理部负责；后评估由采购负责部门组织成本管理部、客户关系中心等相关部门按相应纬度评估；年度评估总结由采购负责部门负责。

5.2. 供应商认证

5.2.1. 供应商认证分为资料评审和现场评审两个阶段，采购负责部门对供应商进行资料评审；资料评审通过后，采购负责部门组织相关部门（成本、项目、设计中的一个或多个部门）对供应商进行现场评审，供应商考察资料需上传至PDC平台。

5.2.2. 评审小组根据现场评审情况，对评估指标集体逐项评分，评审结果报采购负责部门负责人审批。

5.2.3. 现场评审得分大于等于60分的供应商通过认证，并在PDC上完成认证；小于60分的未通过认证，。

5.2.4. 通过一家公司认证的供应商，其它一线公司无需重复认证，但在确定入围供应商时需对其是否具备在当地供货/施工的能力进行判断，并在采购方案中给予说明。

5.2.5. 零星采购的供应商认证标准由一线公司采购负责部门自行制定。

5.3. 供应商动态评估

5.3.1. 对当期在合作供应商（除总包外），项目经理部负责每季度完成一次过程评估，具有垄断性质的直接委托及零星采购供应商可不参评。过程评估由项目经理部负责人组织项目部、采购部、成本部相关同事共同完成，评估结果须通过项目经理部负责人审批。采购负责部门需根据所有参评供应商评分结果进行总结评价。

5.3.2. 总包过程评估详见《总包能力及评估模型》。

5.3.3. 对履约完成的供应商，在办理竣工结算后或在集中交付4个月之内应完成后评估。

5.3.4. 各评估人员需真实、客观地评价供应商的表现，对于评为不合格项的评估指标须对具体情况进行说明。

5.3.5. 项目经理部负责人负责审核付款资料中评估报告的客观性和真实性。

5.4. 供应商绩效改进

5.4.1. PDC平台自动向供应商发送绩效改进通知后，采购负责部门审核供应商提交的过程评估第 2 页 共 4 页 万科企业股份有限公司

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和后评估绩效改进计划，跟踪改进情况，并向项目部通报。

5.4.2. 采购负责部门应关注建立了战略合作关系的供应商、施工总承包商、监理的绩效改进情况。

5.5. 供应商评估年度总结及分级管理

5.5.1. 一线公司采购负责部门应每年年底对供应商合作情况进行年度评估总结及分级管理。分级管理的目的是针对不同的供应商从资质、规模、能力、质量、业绩等方面进行评估，做到客观给予供应商不同级别，解决不同层级供应商的差异，做到相同级别互相竞争。

5.5.2. 供应商分级管理重点关注总包工程及部分重要的分包工程，以实测实量、过程评估作为评价维度，每年年初由集团采购管理部设定权重比例，加权平均后得出供应商的分数，此分数作为供应商分级的依据。

公式：实测实量分数 * 权重（70%）+ 过程评估分数 * 权重（30%）= 分级得分

如：

类别

总包

监理

精装修工程

评估维度

实测实量分数 过程评估分数

（70%） （30%）

得分

总包每季度按红、白、黑榜进行过程评估，在PDC平台中自动转换为分数，

分数范围

红榜

90

白榜

75

黑榜

60

5.5.3. 材料设备类供应商按动态评估得分进行分级，并参考供应商在市场及品牌定位综合确定分级。

5.5.4. 通过PDC平台提供的供应商分级得分结果，结合公司实际情况及供应商发展策略，经过公司采购决策领导小组（或委员会）集体决策，最终确定对供应商实施的五个级别。

年度评估得分 90分以上 80分～90分（含）分级 超出预期 首选

65分～80分（含）可接受

55～65（含） 55分（含）以下限制条件使用 不可接受

5.5.5. 供应商分级与采购规划、采购计划挂钩、针对不同分级供应商，在采购规划中应制定不同的合作关系发展策略，决定是否调整对其合作份额。

5.5.6. 供应商在年度内出现一般及以上等级质量事故或重大及以上等级安全事故的，应予以降级；工程质量参考当年集团工程质量综合评估指标（例：2011年不低于90分）

5.5.7. 原则上同级竞标，在第二年编制采购方案时，供应商级别作为制定修正系数的参考依据。

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5.6.支持性文件

5.6.1.供应商管理体系

5.6.1.1.施工总承包商认证评估表

5.6.1.2.专业承包商认证评估表

5.6.1.3.监理/咨询认证评估表

5.6.1.4.材料设备供应商认证评估表

5.6.2.供应商考察流程

5.6.3.供应商认证流程

5.6.4.供应商过程评估流程

5.6.5.供应商后评估流程

5.6.6.供应商调查

5.6.7.年度供应商评估总结

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