2023年11月26日发(作者：液晶电视快速判断故障)

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第一章 人力资源规划环境分析

1.1战略环境分析

一、战略环境分析的目的

（一）战略环境分析的定义

战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争

力，明确企业的发展方向、途径和手段。

战略环境分析是战略管理过程的第一个环节，也是制定战略的开端。战略环境分

析的目的是展望企业的未来，这是制定战略的基础，战略是根据环境制定的，是为了使

企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡

。

（二） 环境分析的目的

1.环境分析师企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础。

2.通过环境分析，结合长虹集团现有人力资源情况能够帮助企业识别所面临的人力

资源方面的挑战，为企业的发展提供人力资源保障。

3.随着电子产业日新月异的变化，企业惟有适应环境的变化，才能求得自身的生存

与发展，在原有的基础上扩展自身的发展，所以，人力资源环境分析作为企业的一项基

础性工作，对处于变化迅速的动态环境中的企业非常重要。

二、战略环境分析的内容

一个企业的内外环境决定了它的整体竞争战略。也就是说随着生产经营活动的不断

拓展，企业人力资源与企业的其他资源一样，总是受到外部环境和内部条件的制约和影

响，因此，在制定企业人力资源战略方案时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素

及其作用的程度，才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性

（一）企业的战略目标

长虹集团未来三至五年的发展目标已经敲定：2013年力争实现销售收入破1000

亿元、净资产倍增至400亿元，2015年计划整体收入突破1500亿元。公司内部已经展

开了对智能战略、商业模式、产业提升、资产增值等方面的探讨，明确以价值发展和规

模发展作为突破方向；此次千亿企业的目标，不是只强调规模的成长，而是将价值增长

放在核心地位，力争实现以价值增长促进和实现规模增长的目标

（二）影响战略环境的因素

1.外部环境因素

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企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。

由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。

2.内部环境因素

企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量

所构成，具体包括企业的组织结构、文化、资源三部分

2.1人力资源外部环境分析

一、外部宏观环境

（一）政治法律环境

企业经营离不开国家特定的政治制度、方针政策和法律环境的影响。企业制定和实

施任何人力资源战略，都必须符合国家和地方政府主管部门发布的各种劳动法律、法令

和法规，这是企业能够正常、永续经营的重要保证。目前，我国已经实施的《劳动法》

《工会法》《妇女法》等法规对人力资源管理实践有重要的影响。

目前，我国正处于经济腾飞期间，根据“十二.五”国家发展规划，在此期间的重

要目标包括发展5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团，培育3～5个国际知名

品牌，龙头企业自主品牌出口比例达到本企业出口量的50%以上。”目前，在我国家电

行业中已经取得规模优势的企业包括海尔、海信(科龙)、美的、格力、志高、格兰仕、

长虹、康佳、创维、TCL等企业。在这10家企业中，已经成功跨越千亿元门槛的企业

有海尔、和美的。这也意味着要成为5家企业之一，家电企业首先需要跨越规模关。

（二）经济环境

经济环境是影响人力资源管理的主要外部环境因素、国家经济发展状况直接影响着

社会的劳动力供需，从而对企业人力资源战略产生重要影响。经济发展强劲必然拉动各

行业的发展，使劳动力需求增加，劳动力价格上升，企业人力资源成本也势必提高。相

反，如果经济发展缓慢，则劳动力需求降低，价格下降，企业劳动力成本将会大大降低。

放眼国内近两年的家电市场，尽管受到国际金融危机的影响，但是在家电下乡、家

电以旧换新、出口退税等政策的拉动下，国内的家电市场迎来了新的繁荣期。来自中怡

康的监测数据显示，2010年，家电国内市场规模首破万亿元大关，全年国内家电销售

增速超18%，创下过去10年之最。消费者对家电的消费需求越来越高，并且消费能力

越来越强。

（三） 劳动力市场

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劳动力市场是企业外部的人员储备，从这个市场中可以找到企业所需要的各种员工，

因此劳动力市场的变化也影响到企业的劳动力的变化。在劳动力市场中劳动力参与率、

人口平均寿命、特定岗位的素质和技能要求、经济发展水平与产业结构等都会影响市场

中劳动力的变化。企业制定人力资源战略，必须确定一定时期内劳动力需求的种类和数

量，必须了解社会劳动力的供给、构成以及对特定人力资源的市场需求，才能有的放矢，

掌握主动。

长虹集团要在未来3年实现战略目标，意味着需要大量的人才。其中包括中高层管

理人员，企业要扩大规模发展，提高管理绩效重要；尖端技术人员，开发和更新产品，

以满足顾客不断变化的需求；销售人员，将产品推出市场，打开消费者渠道。

我国目前的劳动力市场有大量的中层技术人员和销售人员，但缺乏高端的管理技术

人才。

（四） 自然环境

自然资源日益短缺，能源成本趋于提高，环境污染日益严重，政府对自然资源管理

的干预不断加强。所有这些都直接或间接地给企业带来威胁或机会。

目前我们面临的自然环境相当稳定。

（五） 科学技术环境

企业经营中的技术变革对企业经营产生了深刻的影响，随着技术与产品更新周期越

来越短，导致现有岗位不断发生着变化，不断出现的新岗位要求更多掌握着新知识、新

技术、新技能的员工来胜任。因此企业要密切关注科技发展动向，预测本企业业务及岗

位对工作技能需求的变化，制定和实施有效的人力资源开发计划。

目前，电器行业的技术水平不断提高，我们未来的产品也将定位在智能产品。虹倾

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随着社会的进步，社会文化向多元化发展，逐渐更加开放，重视“人“的理念，而

长虹集团责坚持以人为本的发展理念。

二、外部微观环境

产业就是提供类似产品或服务的企业的集合。在战略分析中，产业环境分析的重点

是对产业内竞争程度的评估。迈克尔·波特提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛

应用的产业竞争分析框架。按照迈克尔·波特的理论，产业中存在五种基本的竞争力量：

1.潜在的进入者;

长虹集是为电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、

电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元

化、综合型跨国企业集团。

壁垒低：对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁

垒，潜在竞争者进入的风险低；

需求量大：中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企

业进入这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者；

外来品牌:随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一

个个在被蚕食着。新进入的外国公司将对长虹市场份额和行业地位产生影响。

2.供应商的议价能力;

供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格

的能力。

价格：家电生产的供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争

企业显示自己的力量 ；

垄断：对于中国家电业来说，该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁

等少数供应商垄断；

质量：如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链，

它的利润就会由于供应商的行为而降低。

3.购买者的议价能力;

买方议价能力是指买方采用压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目

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4.替代品;

如果一种物品价格的上升引起另一种物品需求的增加，则这两种物品被称为替代品。

电器产品的替代品较少。

装饰化方向：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具 备

装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因产品

具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品；

智能化方向：随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产

品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化；

环保化方向：随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指

标限定值和目标值的国家标准，能环保家电产品逐渐成为市场趋势。

5.现有竞争者之间的竞争

在一直竞争激烈，热闹非凡的“家电江湖”中，群雄争霸的故事从未停止。在我国

家电行业中已经取得规模优势的企业包括海尔、海信(科龙)、美的、格力、志高、格兰

仕、长虹、康佳、创维、TCL等企业。在这10家企业中，已经成功跨越千亿元门槛的

企业有海尔、和美的。

1.3人力资源内部环境分析

一、

财务资源

资产负债率：一般认为，资产负债率应保持在50%左右，这说明企业有较好的偿债

能力，又充分利用了负债经营能力。资产负债率=（负债总额/资产总额）×100% 连

续三年的资产负债率分别为13.9% 10.67% 25.33%。长虹集团的连续三年的资产负债率

都在26%以下，说明本企业的自有资金比较充裕，没有较好的利用财务杠杆。

二、组织资源

长虹实行直线职能制。随着长虹销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得公司

高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。

从1994年开始，长虹开始采用事业部制的组织结构。然而，对于各个事业部来说，

事业部制组织结构仍是集权式，不利于事业部的长远发展。

长虹再次对事业部制进行了调整，建立了事业本部制组织结构，即在事业部的基础

上成立了两级利润中心，一级成本中心。集团总部下设集团本部一级利润中心，本部下

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设事业部二级利润中心，工厂为成本中心。在两级利润中心，集团本部是很重要的协

调

部门，重要的利润职能在二级利润中心。

随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，长虹再次调整组织结构即业务流程

再造，将事业部下面的职能部门合并。

三、技术资源

模仿创新阶段，为尽早打开本地市场，其管理焦点放在了产品质量上。通过学习、

消化，长虹突破了内部技术瓶颈，并进行模仿创新，推出新产品。

创造模仿阶段，长虹产品逐步系列化，拟以低成本、高质量扩大本地市场，并打开

海外市场。此时，在实施全面质量管理的同时，其管理焦点向降低成本转移。针对中国

市场的特点，开发出了适合国情的家电产品。

改进创新阶段，长虹实现了产品多样化，积极拓宽市场。在“日清日高、日事日毕”

的管理模式下，长虹把管理焦点置于改进产品性能上。在这个阶段，长虹的研发活动的

重点在于对已有技术的改进。瞄准新的市场需求，以改进性产品创新为主，利用技术积

累，走上了自主创新之路。

后二次创新阶段，长虹产品门类已相当齐全，其主导战略演化为市场设计、生产、

营销的三位一体化。在市场链理念下，其管理焦点重在增强创新意识。在这个阶段，长

虹研发活动的重点一方面在于对现有技术的整合创新，如把变频技术运用到冰箱中，开

发出变频冰箱；把现代信息技术运用到冰箱中，开发出网络冰箱；另一方面，力求紧密

跟踪世界前沿技术，通过在发达国家和地区建立信息分中心和设计网络，及时获取国际

最新资讯。

2、企业能力分析

一般认为速动比率1：1是合理的，速动比率若大于1，企业短期偿债能力强，但

获利能力将下降。速动比率若小于1，企业将需要依赖出售存货或举借新债来偿还到期

债务。

 2006速动比率=（3957791985.62-851206917.96）

 2007速动比率=（3844586247.27-878113672.61）

 2008速动比率=（5583949333.82-1348205036.62）

/783450638.89=3.97

/721725212.96=4.11

/2106939648.04=2.01

本企业三年的速动比率都大于1，说明本企业短期偿债能力很强

（2）财务 营销能力 资源分析

在一、二级市场上以店中店、长虹产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场

和部分二级市场建立专卖店。四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村

市场。同时，长虹鼓励各个零售商主动开拓网点。目前长虹已经在国内建立营销网点近

10000个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。

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