2023年11月26日发(作者：联想拯救者r720配置)

企业内部能力的评估

所谓企业内部条件是指企业能够加以控制的因素，在市场竞争中

必须做到知己知彼，才能取得最终的胜利。因此企业在进行外部环境

客观分析同时，需要企业内部条件加以正确的估计。企业内部条件分

析的目的就是通过对企业资源和能力的分析，找出自身的优势和弱

点，特别是明确作为企业竞争优势根源和基础的特异能力

企业内部能力主要指企业内部资源和能力的分析。企业的内部资

源是企业生产过程中所需的各种投入，可分为有形资源和无形资源两

种，有形资源主要指可看见的量化的资产，入厂房、设备、正式的组

织架构等；无形资源指根植于企业的历史，随时间而积累起来的资产，

如知识，忠诚，创新能力，品牌声誉等，企业更加有可能以无形资产

作为竞争优势的基础。资源是指有形资源和无形资源，而能力是指企

业协调和利用资源的技能，核心能力是企业竞争的优势，有以下特征

点：能够为用户带来巨大的价值，能够支撑多种核心产品，竞争者难

以复制或模仿。

企业内部能力评估应用VRIO框架进行分析，通过研究企业资源

与能力的四个问题：1.价值问题 2.稀有性问题 3.模仿性问题 4．组

织问题进行分析

1.价值问题：企业资源和能力具备竞争优势，即具有价值 当且仅当

企业的资源和能力能降低企业的成本或增加企业利润时，企业拥有的

资源和能力才具有价值

2.稀有性问题：企业的某项资源和能力，同行也拥有，竞争均等一般

性的（非稀有性的）资源和能力不能产生竞争优势，仅是可以提高生

存的机率

3.模仿性问题：不可模仿资源的特征是难以直接复制和替代  模仿

的成本劣势：独特的历史条件，“时间浓缩不经济” 因果关系的模

糊性 社会的复杂性 专利的限制

4.企业是否被组织起来，开发利用它的资源和能力

案例一：

星巴克曾宣称,它的最终目标,是要在全球开设25000家连锁店,就像

麦当劳快餐店(拥有30000家分店)那样,无处不在。VRIO框架分析如

下：

一:价值创造性：

（1）产品品质：为保证品质,星巴克坚守四大原则:拒绝加盟,星巴

克不相信加盟业主会做好品质管理;拒绝贩售人工调味咖啡豆。星巴

克不屑以化学香精来污染顶级咖啡豆;拒绝进军超市,星巴克不忍将

新鲜咖啡豆倒进超市塑胶容器内任其变质走昧;选购最高级咖啡豆。

做最完美烘焙的目标永远不变。

（2）人力资源：随着星巴克在中国的快速发展,人才培养已经成为他

们工作的重心,建立一个适合星巴克中国的人才发展与管理梯队是他

们HR部门的主要工作。星巴克人力资源

二：稀缺性

（1）星巴克对产品质量达到了发狂的程度。无论是原料豆及其运输、

烘焙、配制、配料的掺加、水的滤除,还是最后把咖啡端给顾客的那

一刻,一切都必须符合最严格的标准,都要恰到好处。

（2）咖啡豆股票计划(股权激励:员工持股制)，员工持股制的股权激

励是国际新兴的一种激励方式,在众多企业中有广泛使用。但在咖啡

行业中,星巴克的咖啡豆股票计划,无疑是股权激励与咖啡行业相容

的一种新尝试。多年的实验证明,咖啡豆股票计划不尽使公司上下一

心,而且在星巴克向外扩张的过程中,也起到刺激员工士气的作用。

从产品质量、员工要求、环境三方面,诠释了“星巴克体验”的独特

之处,即:高质量、优服务、美环境。

三：难以模仿性：

（1）注重品牌的培养，咖啡品质带来的产品宣传，产品品牌深入消

费者群体。

（2）培养忠实咖啡迷，星巴克也培养一群死忠的咖啡迷。在塑造咖

啡馆气氛方面,专门负责店内设计及装潢的团队,为星巴克的每一个

分店塑造出独一无二的浪漫氛围,成为许多人在家庭与工作地点外的

“第三个最佳去处”。

四:组织新潮与延伸:

（1）“直营”经营模式，星巴克醉心于垂直整合的作业程序,走直营

店路线,从选购生豆、烘焙、调制到贩售,都不假他人之手。这些经营

模式造就了难以挑战与模仿的领导品牌形象,并且拥有一群死忠的客

群。在看似容易模仿的咖啡连锁店产业中,无人能动摇星巴克的地位,

因为这些优势都具有相当高的持续性。

（2）星巴克强调自己的人们在工作和家庭之外“第三生活空间”。

以第三生活空间文化为亮点,给顾客一个舒缓、小憩的环境;顾客至上

原则,注重顾客体验,特别注重咖啡生与顾客之间的互动交流,更创造

了“咖啡教室”,传授咖啡文化；独特包装,借鉴美学融入自己的风格；

多元化战略,针对区域文化差异、顾客诉求,形成不同的咖啡体验。

星巴克内部人力资源充足，且拥有人力资源后备模式；品质追求

带来的稀有性，和现有的已培养出的忠实消费者是其发展和可以成功

的内部能力。

案例二：

苹果公司创立之初，主要开发和销售的个人电脑，截至2014年

致力于设计、开发和销售消费电子、计算机软件、在线服务和个人计

算机。苹果的Apple II于1970年代开启了个人电脑革命，其后的

Macintosh接力于1980年代持续发展。该公司硬件产品主要是Mac

电脑系列、iPod媒体播放器、iPhone智能手机和iPad平板电脑；在

线服务包括iCloud、iTunes Store和App Store；消费软件包括OS X

和iOS操作系统、iTunes多媒体浏览器、Safari网络浏览器，还有

iLife和iWork创意和生产套件。苹果公司在高科技企业中以创新而

闻名世界。内部能力评估VRIO框架分析如下：

一：价值创造性：

（1）品牌价值：苹果公司在品牌管理系统中的产品管理能力和品牌

价值管理能力，使其掌握了价值链中的战略制高点。而以上这些全新

的管理概念的集合为“系统化品牌管理”。苹果的个性是其品牌价值

的核心，苹果公司塑造出了鲜明的品牌个性，赋予苹果这个名词新的

定义

（2）创造性员工：苹果公司激励员工不断创造，不断技术革新，亲

密的跨文化社会关系有助于激发创造力，苹果公司招聘不同文化背景

的员工，文化碰撞，各个文化背景下的优秀员工，不断自我创新，推

动公司创新

二：稀有性

（1）“个性划”苹果：

苹果品牌个性化体现在产品不断超前的追求，个性化服务于消费者。

苹果产品的个性化消除了消费者的戒备心理，消费者很容易接受企业

带来的产品和服务。

（2）“诱人的”苹果：

品牌产品的设计上注重产品功能和外观的完美结合，品牌公司追求的

简单，品质都体现在了产品的设计上，且一次次让消费者惊艳，以介

于纯白和乳白的经典苹果白为iPad系列的主线及标志，从耳机到滑

轮式控制盘，为消费者创造温暖又不失时尚的感觉。但是竞争者现有

的电子产品外观设计越来越符合大众的审美，苹果的外观稀有性的影

响在不断的降低。

三：难以模仿性

（1）领先一步的研究成果

苹果的目标是永远比竞争者领先至少两年，为了实现这一目标，苹果

公司的员工花费无数个小时，做一些大多数竞争公司不会去做的事

情，那就是直观预测两到五年后消费者将会需要什么产品，并且将设

想的每个细节放到整个产品系统中。如苹果iphone改变了智能手机

历史进程，从那以后，竞争者都争相效仿苹果，至少花了两年的时间

才赶上苹果，每一次新版本iphone的发布，苹果又一次跑到队伍的

前头，令其他竞争者望尘莫及

（3）产品管理理论

苹果公司那样敢于创新、善于创新并不断设计出独特的产品、创造高

价值的品牌，苹果不以短暂的盈利为目的，不以完全迎合消费者为企

业产品合计原则，而是耐心的，追求极致的产品设计，产品创造。管

理层致力于创新，引领和创造。

四：内部组织

（1）简约不简单，精简机构：简约是苹果组织结构的关键。苹果没

有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财

务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责

（2）环状沟通，减少管理幅度：管理层各部门直接与CEO相连，底

层员工再直接与各管理层相连，任务下发，最快告知员工。信息可以

快速的传递，工作效率的大大提高。

苹果的内部能力在市场上是强悍的，品牌效应带来消费者的忠

诚，企业内部的不断创新创造的活力让企业充满活力。现在苹果产品

的市场价格的高昂，是其受到市场冲击的很大的原因之一。

案例三：

京东方科技集团股份有限公司（BOE）创立于1993年4月，是一家为

信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司。京

东方的核心事业包括端口器件、智慧物联、智慧医工端口器件产品广

泛应用于手机、平板电脑、笔记本电脑、显示器、电视、车载、可穿

戴设备等领域；智慧物联为新零售、交通、金融、教育、艺术、医疗

等领域，搭建物联网平台，提供“硬件产品+软件平台+场景应用”整

体解决方案；在智慧医工领域，京东方通过移动健康管理平台和数字

化医院为用户提供了全面的健康服务，内部能力评估VRIO框架分析

如下：

一：价值性：

（1）产线数量价值：BOE（京东方）在北京、成都、合肥、鄂尔多斯、

重庆、福州等地拥有14条半导体显示生产线，其中包括全球首条最

高世代—京东方合肥第10.5代TFT－LCD生产线及中国首条第6代柔

性AMOLED生产线—京东方成都第6代柔性AMOLED生产线。此外，BOE

（京东方）在内蒙古鄂尔多斯、重庆、河北固安、江苏苏州、福建福

州等地也拥有多个制造基地，营销和服务体系覆盖欧、美、亚等全球

主要地区。产线价值高，同时投资及维护费用高昂，市场需求，产品

良率是体现产线价值的保证。

（2）专利价值：2018年，京东方新增专利申请量9585件，其中发

明专利超90%，累计可使用专利超7万件。全球创新活动的领先指标

——汤森路透《2016全球创新报告》显示，BOE（京东方）已跻身半

导体领域全球第二大创新公司。

二：稀有性：

开创智慧物联，智慧医工等新兴智慧行业，BOE（京东方）在不

断强化显示器件事业核心能力基础上，整合成立以物联网系统解决方

案为主要方向的智慧系统产品和服务事业，及以信息医学和大数据为

技术支点的物联网健康服务事业，跨界创新推进转型升级。

三：难以模仿性：

市场占有率：IHS提供的数据显示，2017年全球排名前三的面板

供应公司分别是中国京东方（占22.3%）、韩国LG（占21.6%）、中

国台湾友达光电（AUO，占16.4%），现在国内占有绝对的优势。市

场占有率高，但是京东方技术水平无优势，成本费用无优势。

政府补贴：BOE（京东方）为液晶生产行业，是政府大力扶持行

业，政府的支持通过市场化方式来运作的。我们有一条发展的思路，

政府支持市场化运作。地方政府给我们资金方面的支持，都是通过地

方政府的投资平台，以股东形式来进行的。

四：组织性：

（1）BOE（京东方）内部组织为D,S,H组织，且企业中心组织（制造

官组织，企业支援体系，首席采购官组织）与现地管理并存。便于员

工发展，便于各现地的交流学习。

企业的内部能力分析是企业制定战略计划的“知己”环节，资源

与能力的评估，资源与能力在市场评估中总结出来的，因此内部的评

估应该是市场大环境下评估，又回到市场大环境中去做企业的决策和

战略。