2023年11月26日发(作者：摩托罗拉系统myui怎么样)

联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析

联想收购IBM的几个问题

联想并购IBM全球PC业务事件回顾

联想并购IBM全球PC业务的背景与原因

联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合

联想并购IBM全球PC业务意义与启示

联想并购IBM全球PC业务事件回顾

2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣

布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业

务，及5亿美元的净负债转到联想名下,交易总额达到17。5亿美元.届时，IBM

将持有联想集团18。9％的股份，成为联想的第二大股东.此次联想收购IBM全

球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商,并意味着联

想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在

目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易,将对全球PC

业产生深远的影响。

联想集团简介

一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段，1984年由

中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的.1988年在香港成立“香港联想科

技有限公司”并实现了1。2亿港元的营业额。1989年正式命名为“联想集团公

司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的

生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司,建成低成本的生产基地。从此开

始批量生产和出口主板。1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司,

开始跨国经营.1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最最新技术

情况与信息。1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处

境艰难。

二、1994—2003年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公

司已经正式成为 一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导

向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联 想的颓势。 1997

年北京联想和香港联想合并为中国联想,柳传志为董 事局主席兼总经理。同年以

10％的市场占有率居国内市场首位. 2000年联想集团分为“联想电脑”和“神

州数码”由联想 集团控股公司作为母公司。 2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO

三、2004年开始的全球化阶段 2004年，联想公司正式从“legend”更名为

“lenovo”，并 与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球 合

作伙伴. 2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团 国际化

战略迈出实质性的第一步。

IBM公司简介

IBM是“国际商业机器公司"的英文简称,1911年创立于美国， 是全球的信息技

术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业 公司之一,被称为“蓝色巨人”。

该公司创立是主要业务为商用 打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算

机和有关服务。 IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位.自 1993年起，

IBM IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。 公司的业务可分

为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资 及其他总共五大部分。IBM是

计算机产业长期的领导者，在大型/ 小型和便携机（Thinkpad）方面成就瞩目。

其创立的个人计算机 （PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。另外IBM还在大

型机， 超级计算机，UNIX,服务器方面领先业界。软件方面也为软件界 的领先

者和强有力的竞争者。

联想并购IBM全球PC业务的背景与原因

IBM

就IBM PC而言，IBM总部的战略是发展软件和服务业,要PC为其战略服务，

他只卖给大客户,PC的发展就受到了限制.虽然毛利达到了24％,但却是亏损,将

PC部分卖出，就节省了对PC部门的费用成本的投入，又可以盈利，更何况，出

售PC业务是IBM原定的战略目标的继续

一、IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩

减， IBM增长率下降。 PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner

发布了警示，从2005年开始,全球PC市场将进入为时3年的低迷时期.

二、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。

IBM于1981年率先打开个人电脑市场,直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领

域的领头羊.但从那以后,个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减.到1998年，

个人电脑业务的亏损达到了9。92亿美元。2003年和2004年，PC业务收入约占

IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。同时,PC业务一直在亏损，

2004年税前亏损0。1亿美元，毛利率为—0.1％，2003年税前亏损3.49亿美元，

毛利率为—3.7％,为所有部门亏损之最。盈利始终是上市公司的目标，IBM卖掉

个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少,把握时机把不值钱的个人电脑品牌

换成对一家将有更高成长率的个人电脑公司的部分持股,是个好投资。

PC业务拖累IBM的整体业绩 IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004

年间成上升趋势， 软件业务占总收入的比例维持在15％-18％之间，且利润贡

献率达 33％，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9。65亿美元。

三、IBM战略要求 IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要

全力 争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。IBM

正日益变得更多地从事服务和软件业务，而不是硬件。自九十年代组织改造后，

IBM完成战略转型，重新定位，不再以计算机硬件公司自居，而提供顾客完整解

决方案，因此IBM积极进入顾客服务，成立全球服务部门，扩大软件的服务。至

此之后，IBM销售的成长几乎全来自服务和软件部门，并且它们逐渐成为IBM的

优势.如今客户的需求正在转移，具体表现在他们的需求从零散的系统转为业务

解决方案、从各自独立运作转向整合的基础设施、从专属转向开放的标准、从维

护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变为自动化和自感式方向

发展。在这样的趋势下，剥离PC业务后，IBM将战略重点放在更高价值的领域，

IBM将直面市场和客户需求的变化趋势，进一步加强系统科技、软件和服务方面

的能力，提升核心竞争力,帮助客户实现价值。

推动联想收购的原因

中国PC市场强大，但中国IT行业有以 下几点问题：

第一， 缺少资本。

第二， 缺少核心技术。

第三， 经营规模停滞不前、新增长点乏力,而在精神上则表现为疲

乏的状态。

第四， 差异化发展，大部分企业还处在起步阶段，有些企业甚至还

没有明确的方向。

第五， 中国内地的IT制造业大都还停留在组装的阶段，并没有形

成一条完整的产业链,靠的只是廉价的劳动力和较低的运营成本.

虽然存在这一系列问题， 但中国IT市场前景是非常广阔的。

对于联想而言,

1，企业并购对规模经济产生直接影响，联想本身就具有较强的成本优势，

在收购IBM PC之后，公司规模将大幅度增加，这将会有利于从营销、管理、科

研开发等环节促进企业的规模经济目标，是原有资源在更大范围内实现优化组

合。

2，联想商誉的增加大于收购成本，对于联想而言，完全凭自身力量打造IBM

这样一个品牌，资金和时间上的成本不可估计。国际化发展的抱负，并购成为联

想国际化路径的首选 联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路,但是

树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。3，发展品牌、技术、营销渠道的需要联

想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认 知度不高，缺乏销售渠

道。而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销

和销售网络。

4，联想收购IBM PC后可借此机会迅速打开国际市场的进入壁垒，形成市场

势力，为长期战略目标打下坚实的基础.

5管理层驱动力.

国内个人计算机市场遭遇瓶颈。 国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量

虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟,售价逐渐降低，并且幅度很大，

利润空间大幅降低.为了实现个人效用的最大化，企业经营者往往倾向于并购。

因为并购是扩大企业规模最迅 速有效的手段，而企业规模的迅速扩大则有助于

促进经营者个人效用的最大化.从现在各方对联想此次收购的态度来看，最担心

风险的往往是投资者和股东,管理层的态度却是最乐观的.

总而言之，就是IBM拥有的覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的科研能

力以及庞大的分销和销售网络正符合联想发展品牌、技术、营销渠道的需要，还

有助于实现联想国际化发展的抱负。

联想收购的风险

其风险主要是：

1,市场风险。新公司成立之后,原来的客户是否承认你的产品，且以前买IBM

产品的客户又是否会流失？对此，联想采取了以下措施：一是产品品牌不变，二

是和客户打交道的业务人员不变，三是专门把总部设在了纽约。

2，员工流失风险。对此,采取了两方面的措施：一是对IBM的高层骨干员工

讲述新公司的愿景,他们的能力将得到充分的发展空间，二是人员待遇不变，而

且部分高层骨干还比原来的待遇有大幅度的提高。

3,人员、文化磨合，业务整合的风险。组织文化是影响决策的一个重要因素，

什么样组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案

的选择和实施。

联想跨国并购IBM全球PC业务过程

一 筹备安排

从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问

全面评估并购的可行性。2004年春节过后,联想又聘请高盛作为财务顾问，开始

了与IBM长达一年的艰苦谈判。联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准

备,即全球改换标识和加入奥运TOP 计划，因此,此次收购IBM的PC业务是联想

实施国际化重要标识，而不是起点.双方为本次交易能够顺利通过美国政府的审

查做了充分的准备。IBM曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要出面游说政府部

门。联想方面积极配合美国政府部门调查，并作出让步：不寻求获得IBM美国政

府客户的名单等。审查最终于2005年3月9日通过。

二 交易结构

代价支付

联想集团以17。5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。收购的代价

包括6.5亿美元的现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的5亿美元

债务。6亿美元股票包括以发行价每股2。675港元向其发行最多821234569股

（占比8.9％)新股份和921636459股（占比10％） 新无投票权股份总共18.9％。

采用现金、股票混合支付方式,并购双方均结合公司的发展战 略精心做出了安排,

既综合享有了两种支付方式各自的优点，又有利于合作双方在未来的合 作中共

享利益。

部分以股票支付有两个因素。一方面是联想不愿动用太多的现金，以免降低

资产流动性,影响其偿债能力。联想必须保障并购后新集团的正常运转；另一方

面IBM也有意持有联想股票,一是分享其可能的利润，二是仍将维持其在PC业务

的影响力,这对它的整体销售策略有着很大影响.

联想和IBM的股份分置状况

品牌管理 品牌管理为期5年，分成三个阶段。

2004年12月—2006年5月,联想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的

thinkpad系列，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑。

2006年5月-2008年3月,IBM与联想合作开发新的品牌.

2008年4月—2009年12月，联想的品牌lenovo将成为双方合作中的 主要

品牌，IBM将以标签的形式注明其在品牌中的贡献。

业务整合

1。 IBM的全球PC业务全部交给联想管理

2. IBM向联想提供范围广泛的三年期过渡服务

向联想提供策略性融资和资产处置的五年服务

4.联想委托IBM进行五年期维修服务和质保服务

向联想提供五年期市场支持服务

6。联想向IBM出售作为内部使用的PC，为期五年

联想收购IBM的协同效应

收购后的整合

1．整合初期，力求稳定，制造供应链整合

2。对组织架构进行整合

3.市场与销售的整合

4。开始对人事进行调整

5。拓展海外市场，复制中国模式

6.进行文化方面的整合

7。品牌调整，由复杂到简单

联想的财务状况

2010年8月10日，联想集团在香港公布了截至2010年6月30日第一财季

业绩报告。 财报显示,该财季联想总销售额为51.47亿美元，净利润5500万美

元. 季内,联想在全球的市场份额首达双位数， 季度费用率创历史最佳水平。借

此， 联想连续第三个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续

五个季 度增长速度快于整体市场. 联想集团公布2010/11财年第一季度业绩

整体概况如下：联想全球市场份额首 达双位数（10.2％)；季度销售额为51亿

美元;除税前溢利为7，500万美元；股东应 占溢利为5,500万美元;每股基本盈

利为 0.57美分或4.43港仙；于2010年6月30日， 净现金储备为22亿美元。

在第一季度，联想的全球个人电脑销量年比年上升48。1％，而同期整体市场销

量增幅约为20。9%。集团综合销售额年比年增长49.6%至51亿美元，毛利年比

年增 长38。6%至5。23亿美元，毛利率为10.2％。 第一季度的经营溢利为8，

200万美元（不包括重组费用100万美元），是去年同期 经营溢利的五倍。联

想第一季度的除税前溢利为7，500万美元.股东应占溢利为 5,500万美元，较

去年同期提升7，100万美元。季内，每股基本盈利为0.57美分或 4.43港仙。

在2010年6月30日，集团的净现金储备为22亿美元。

2010年11月10日，联想公布了截止到 2010年9月30日的第二季度业绩。

据财报显示，联想 在全球的市场份额达10.4%，集团综合销售额年比年增长

41％至58亿美元，毛利年比年增 长 37%至5.93亿美元。在第二季度，联想的

全球个人电脑销量年比年上升33％，而同期整 体市场销量增幅约为9.7％。集

团综合销售额年比年增长41％至 58亿美元，毛利年比年增长 37%至5.93亿美

元，毛利率为10.3％.

从市场分布来看，中国区仍是利润主要来源,联想第二季的综合销售额（包

括联想移 动的销售额）年比年增长32%，达26亿美元,占集团全球总销售额46%。

同时，联想继续保 持在中国市场的领导地位,市场份额年比年增长2.3个百分点

达28.8％。个人电脑的销量较 去年同期上升21％, 是整体市场12％增速的两

倍。 具体而言，在新兴市场，联想第二季度综合销售额首达11亿美元新高,占

集团全球总 销售额 18％。联想个人电脑销量年比年飙升65％，区内整体市场

销量增幅为17％。联想在 区内所有主要市场的占有率持续增长,市场份额年比

年增长1.8个百分点;而在成熟市场， 联想第二季度综合销售额达21亿美元，

占集团全球总销售额36％.联想在季内个人电脑销 量年比年增长40%，明显高于

整体市场销量增速 3.4%。值得关注的是，联想在区内的市场 份额年比年上升1。

5个百分点，并成功扭亏为盈. 从产品细分看，二季度笔记本电脑仍是联想销售

最大来源，占总销售额的60％。今年 10月份，联想宣布thinkpad自诞生至今

的总销量突破6000万部.台式机销售同比增长27％， 占集团总销售额33%.本季

度是联想移动回购联想后的首个完整季度，成为新的业务亮点， 实现销售额2。

17亿美元。

战略整合与股东价值分析

联想收购IBM的PC业务的战略整合 1。 人力资源整合：留用外方人才 2。

市场渠道资源整合：留住客户 3. 文化资源整合：融合双方优秀的企业文化 因

素 4. 品牌资源整合:保留IBM的高端品牌形象 5。 财务资源整合

Lenovo与IBM并购后的变化与分析

据IBM向美国证交会提交的文件显示，其卖给联想集团的个人电脑业务持续

亏损已达三年半之久，累计亏损近10亿美元,而联想并购IBM PC业务三个月后

就实现赢利，意味着并购后的资源整合初步成功。此次收购IBM PC是联想国际

化战略的继续,是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定.我国企业走向

世界最缺少的是品牌和技术，通过收购，联想得到了需要多年积累的资产：高端

品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的 平台上从事业务，可以说，联想

已站在巨人的肩膀上。到目前为止，联想的整合正按计划进行,整合效果超过预

期。联想并购IBM PC的资源整合是成功的，这意味着联想已走出其国际化道路

的关键—步。但联想要真正成为有实力的跨国公司，还有很多工作要做。扩大规

模，提高核心竞争力,通过走国际化的道路促进公司的发展

收购后的分析

收购IBM给联想的发展创造了优势。

对于联想而言，并购IBM PC资产意味着公司在国际扩张的道路上取得

了重大突破.凭借其当前2。2%的市场份额,以及IBM5。5%的份额，联想将一举成

为全球第三大PC制造商.

这次收购，在联想公司看来，是其发展史上一个里程碑式的事件，对整

个中国来说，是中国经济发展史上的一大重要事件。中国企业从该交易中看到的

绝不仅仅是“蓝色巨人”带给联想的个人电脑业务，而是联想已成为首家收购全

球驰名品牌的中国国有控股公司，而且与此前中国公司的多数跨国交易不同，联

想收购IBM的业务，不是因为政府的命令或收购自然资源的宏观经济需求。对中

国企业来说，这首先在心理上是一次信心跳跃，毕竟联想和IBM之间的这笔交易

可能会是中国并购市场一个新时代的开端。

联想整合了IBM的PC业务，这意味着PC时代迎来了中国起点。这是一次

真正意义上的“强强联合”,对合作双方来说都充满了希望.联想执掌着中国乃至

亚太PC市场的牛耳,而IBM则在全球企业市场和笔记本业务领域占据着显著的优

势。新联想继承了IBM的Think系列产品后，将在相当长的周期内享用IBM公司

的品牌。

强强联合整合了两个互为补充的市场,并通过两个深具互鉴性管理团队

的结合，打造出了一个全新的、国际化的管理团队这一点尤其令我们欢欣鼓舞，

因为它既是联想博弈全球、决胜未来的关键，也是起步较晚、积淀较浅的中国企

业快速切入世界市场的重要保障。

联想与IBM的博弈不是简单“收购"式的买卖行为,而是各自企业战略的

一部分，是两个企业之间的战略合作，这种强强合作的形式，可以互相促进，各

取所需,这种合作利用对方的品牌优势，将产生强大的品牌优势和多样化的产品。

联想集团抓住机遇,在自身发展的基础上，极大地带动了其他中国内地企业的国

际化战略、计划，为中国的企业走出国门，进行全球竞争树立了榜样，是中国经

济发展史上的一件大事。

当然，联想收购IBM后仍然面临严峻的挑战。

联想购并IBM的消息传出后，报纸的评论众说纷纭,但是最综合而准确

的指标是：IBM股价微升而联想股价大跌。这客观地反映了投资者的理解：对IBM

壮士断臂的赞许，以及对联想可能消化不良的忧虑。众所周知，PC业务早已经

不是IBM的战略重点，且屡拖业绩后腿。2003年，IBM全球营收为891.31亿美

元,硬件只占282。39亿美元，硬件设备中大型机和服务器才是主要部分。很显

然,怎么整合PC业务对联想来说是难点。

同时，这次收购完成以后，联想成为世界第三大PC生产商，而联想的

目标决不仅仅是世界第三，因此这引起戴尔和惠普(世界排名第一和第二)的不

满，因此，戴尔董事长麦克尔·戴尔在联想收购IBM的同时，公开表示对于联想

收购IBM的PC部门不看好，因为此前在计算机产业有太多并购失败的例子。与

戴尔相比,处于下面的惠普可能危机感更强.因此，在中国市场上，惠普和戴尔因

利益驱动联手,正全力以赴对新联想进行“围剿”.

并购完成之后,新联想将进入平稳的过渡期和整合期，各方面运营将有

序进行。新联想承诺公司产品和服务的品质不变、服务团队不变、已签署和在执

行的合约不变.中国市场仍是新联想的大本营，中国业务将保持稳定和持续的增

长.

联想还面临着许多困难的后续工作.正如新联想的董事长杨元庆所说：

“我现在关注最多的就是整合能不能顺利进行，关注IBM那边的客户能不能保留,

关注那边的员工能不能保留,我们整合既定的目标是否能够实现，文化是不是能

够很好的磨合，这大概是我现在最关心的问题。"

联想并购IBM全球PC业务意义与启示

联想收购IBM的总结

1。联想在收购前后表现出来的勇气 2。收购方式的慎重选择 3.有条不紊的

整合 4.明确收购的目的 5.注重经验学习

国内企业海外并购的启示

一 积极参与全球资源配置，学会控制风险,客观把握优势和劣势

1.选择合适的并购对象。一些具备实力的企业可发挥我独特的劳动力成本、

一般制造业和选择合适的并购对象。

市场优势，选择欧美一些受经济景气低迷影响而面临资金制约的中小企业进

行并购，整合国外的品牌、技术和网络等资源；对于有条件的企业，也可直接根

据行业特点,同步扩大资源领域或高端产业的并购。

2。 选择合适的并购方式和时机.对多数企业来说，可多采取联合并购方式，

与当地有实 力的企业分担资金和风险压力，慎用独资全面收购.

3。 学会控制并购中的财务风险。中国企业普遍缺乏海外并购经验,尤其由

于信息不对称学会控制并购中的财务风险等因素，很多并购交易当中或之后经常

出现中外财务系统不匹配、税收黑洞、不正当的交易等一系列财务风险。因此国

际并购前期的调研与分析非常重要，要对自身能力有客观的评估，同时对可能发

生的财务风险有足够的估计。

4. 高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题 高度重视并购中的监

管、竞争和劳工等法律问题。尤其当中国企业进入法律比较健全、依法维权意识

比较强的发达国家时，不仅要关注投资国受监管和限制行业对于外商持股量限度

和外汇管制的问题，也应注意并购所带来的反托拉斯问题。此外,对一些失业率

高、劳工问题突出的国家和地区，更要认真考察东道国的劳工、工会和福利状况，

对并购可能带来的雇工风险给予足够考虑,避免带来新的劳资纠纷

5. 要高度重视海外并购中的舆论环境。一些大型并购案要注意防止过早成

为舆论焦点，要高度重视海外并购中的舆论环境。以免带来被动。尤其对于一些

资源、高技术等重要和敏感领域的跨国并购，更要注重适当、有计划地引导舆论

导向，多介绍并购所带来的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完

成打造好的外部氛围。努力为企业实施“海外并购” 二 努力为企业实施“海外

并购”营造良好的环境

客观、冷静地看待目前和今后一个时期的海外并购行为。既不能因为我们这些年

经济实力有了一定增长就盲目支持企业上项目;同时也不能因为外界出现了一些

负面的舆论，就对 一些企业的并购失败产生过度反应，给正常的微观经济行为

“浇凉水”。

一个, 仍然是要遵循市场化规则,努力为企业营造良好的内外氛

总的原则

围.

1.为企业海外并购创造必要的法律环境.要加快建立起与企业对外投资有关

的法律法规体 为企业海外并购创造必要的法律环境。为企业海外并购创造必要

的法律环境系，逐步完善企业海外并购的通报、管理、统计体系。在多双边场合，

加快商签双边投资保护协定，把保护我对外投资企业的利益纳入签署双边投资保

护的议题。

2。加快建立和完善社会中介服务体系。积极培育金融、法律、会计、咨询

等市场中介组织， 加快建立和完善社会中介服务体系。 加快建立和完善社会中

介服务体系为企业海外并购提供规范的中介服务.政府和驻外机构可利用各种资

源，为国内企业寻求境外合作伙伴搭建信息平台。

3。努力营造良好的融资环境。进一步规范和健全国内资本市场，改革商业

银行职能,加大 努力营造良好的融资环境。 努力营造良好的融资环境 对海外并

购的融资支持力度。

通过分析联想收购IBMPC的过程，我们可以从中得到一些经验启

示：

1，战略并购是并购成功的关键；

2,合理选择目标企业是并购成功的根本;

3,双方互补性强是并购成功的基础；

4，完整的整合计划是并购成功的重要环节；

5，聘请国际一流咨询顾问是并购成功的保证；

6，支付方式合理是并购成功的重要保障。