2023年11月26日发(作者：新款三星手机型号大全)

本科生课程论文

题 目

浅析诺基亚供应链管理—星网模式

学 院

机械交通学院

交通运输 交运111班

专 业班级

123732145 西尔扎提

姓 名学号

马凯

指导教师 职称

2015年 10 月 23 日

新疆农业大学教务处制

浅析诺基亚供应链管理—星网模式

摘要：

早在2000年，当时Nokia中国公司已经拥有众多全球优秀合作伙伴，包括

一大批国际知名的手机零部件和服务供应商，但因为距离生产基地（北京）过于

遥远而变得难以管理。建立工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在手机

工厂周边是较理想的解决办法。2000年5月Nokia开始投资建设北京星网工业

园（简称“星网模式”），其大量的合作伙伴开始入园驻扎，诞生了以Nokia为龙

头的世界级移动通信生产基地。星网模式极大地缩短了供应距离，供应商和Nokia

生产线毗邻而居，大大降低了空运、海运等物流成本，并有效降低库存量；快捷

的供应使得订货提前期大为缩短，实现了24小时内接单出货的“按销定产”模式，

大大提高了诺基亚的市场反映速度，增强其竞争力。

诺基亚作为市场上手机行业的一线厂商，具备很强的研发能力与市场号召力，

星网模式正是其完善的供应链整合能力的反映。

（一）解析星网模式

什么是星网模式？

所谓的星网模式就是建立集中的工业园区，把遍布全球能更好满足本企业运

作的厂商聚集于园区内，形成强大的产业集群，从而达到降低采购费用、减少运

输费用、优化供应链的目的的产业模式。

星网企业中没有一家企业是孤立的，所有企业均是诺基亚的手机零部件供应

商或者服务提供商；负责物流的企业Exel处于枢纽位置，便于星网内物流配送，

整个星网就像一个生产手机的大企业，各个供应商企业就像生产不同手机零部件

的生产车间。星网企业间紧密的上下游产业链合作关系是星网发挥集聚效应的基

础。如果没有上下游企业间的大量物流、人流和信息流，就不存在稳定原材料供

应、降低物流和库存成本、实现规模经济的企业集聚效应。手机产业链上下游企

业集聚星网后，其直接效应是缩短了企业间物流距离和手机研发、生产、售后服

务等环节企业间大量人员往来的人流距离，大大减少物流成本和人员差旅费用；

企业间物流距离缩短后的另一个直接效应是物流包装物的大量减少和重复使用，

减少了资源消耗，降低了物流成本。

（二）基于星网模式的诺基亚供应链管理

1、诺基亚公司的物流模式

诺基亚公司的物流模式为第三方物流。跨国物流公司——英国空运一直是诺

基亚公司在全球的物流服务提供商，提供从物料采购、仓库管理到制成品分拨的

全程服务。将库存控制、分销及供应链管理外包给第三方物流服务提供服务商，

可以借助其先进、专业化优势，降低成本、加快客户响应，从而提高供应链效率

和收益。

2、诺基亚公司供应链系统的组织特征

集成化和扁平化。

2.1 供应链系统上游集成化

诺基亚牵头，带动30多家移动通信设备配套厂商投资兴建了星网工业园，

将其遍布全球、相对分散的供应商聚集在北京工厂周围，错短了与上游的地理位

置距离，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原材料和零部件的采购变得简

易，节省了高端运输成本，为零库存奠定了基础。

Nokia生产厂房

距离=“0”

供应商 供应商 供应商

2.2 供应链系统下游扁平化

诺基亚采用直供模式，在全国大规模寻找省级代理商，代理商直接从厂商手

中提货。此外，诺基亚也同国美等大型家电连锁企业签订了直供协议。直供模式

的采用，一方面有利于诺基亚掌握更加准确的终端消费者需求信息，有效地避免

了牛鞭效应；另一方面，通过分销渠道层级缩减，可以减少分销成本，同时，也

可以提高供应链效率。

Nokia

省级代理商 家电连锁企业

地方电器商店

最终消费者

3、诺基亚公司的管理模式

诺基亚通过建立工业园区，将主要供应商聚集，缩短了运输距离和成本，为

诺基亚实施ATO、自动补货系统奠定了基础；通过使用中央物流管理系统，使园

区内企业实现信息共享，增强了供应链的透明性，供应链效率得到提高。

3.1 ATO

面向订单装配。诺基亚在接到订单之后，立即组织生产，30多家诺基亚配

套供应厂商，围绕诺基亚提供所需的零配件，有的配套厂商准备专门建造直接通

往诺基亚组装厂厂房的超大型传送带，以更快的速度协助诺基亚24小时内发出

产成品，保证快速响应。

3.2 快速补货系统

在信息系统的支持下，将所有供应商进行集成。供应商可以直接的了解到其

货品目前在生产企业的库存，可以随时根据生产的情况进行补货，既避免的因存

储大量货品而增加的库存成本与风险，又保证了生产的顺利进行。

4、战略伙伴选择与供应链构建的关系

当今企业与供应商、生产商、销售商、顾客的合作关系越来越密切，企业间

的竞争不再是原来那种单个企业的竞争，而是一条供应链与另一条供应链的竞争。

在这种竞争环境下，任何企业都不可能完全孤立地长期开展生产经营活动和取得

长期效益。企业要想保持持续竞争优势就必须与不同组织和企业进行合作，形成

各种社会关系来获取和交换各种知识、信息和其它资源，实现优势互补、知识和

信息共享、风险分担、利益共分，获取持续竞争优势。这就迫使各企业必须通过

横向一体化，以上下游合作伙伴的资源和能力作为杠杆，充分发挥供应链的整体

效能，才能有效参与市场的竞争。

横向一体化的成功与否与人的因素有密切联系。因而，供应链中合作伙伴的

选择有着至关重要的作用。在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合

作伙伴，分类如下：

增值率

战略伙伴是指对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值

率，因此最好选择战略伙伴。如汽车制造企业的变速器供应商。由战略伙伴的定

义可以看出，正确进行战略伙伴的选择可以增强整条供应链的竞争力、满足不断

变化的顾客期望、减小供应链上的不确定性、快速响应市场，为供应链带来更多

的利润。

竞争力

低 高

普通合竞争性/技

作伙伴

低

术性合作

伙伴

有影响战略性

力的合合作伙

作伙伴 伴

高

4.1增强供应链的竞争力

经济全球化使许多发达国家企业出于成本和利润的考虑，不再追求完整的占

领一个产业，而是根据自身的核心竞争力抢占某个产业中的高技术和高加值的生

产经营环节，把其余环节留给其他企业。供应链是把供求双方看成一个整体，从

全局的角度考虑企业及产品的竞争力，这样的整体必然是核心企业通过战略伙伴

选择形成实力相当的强强联合，具有各自核心竞争力的企业之间的联合。

4.2满足不断变化的顾客期望，增加客户满意度

战略合作伙伴关系的建立可以使核心企业通过分销商准确及时的了解终端

消费者的需求，在上游供应商的准时、准量的供应配合下，可在最短的时间内满

足客户需求，提高客户满意度。

4.3快速响应市场

想要快速响应市场，除了准确掌握商场需求外，还要保证各节点企业间的紧

密合作，实现供应链的无缝连接。这就需要战略伙伴拥有专业精湛的技术以快速

响应下游需求。

4.4减小供应链上的不确定性

战略伙伴关系的简历表明企业之间的相互信任。需求信息和供给信息都能通

过信息系统在供应链上共享。从而各方可以尽早获得所需信息，安排好工作及应

急计划，从而降低不确定性。比如，下游去也可以获取上游供应企业综合的、稳

定的的生产计划和作业状态，了解上游企业的信息。这样无论企业能否按要求供

货，需求企业都能预先得到相关信息已采取相应的对策。

如何正确的选择战略伙伴呢?我们认为有以下几点：

1) 供应链战略合作关系需求分析。明确战略合作关系对于企业的必要性，并评

估潜在的利益与风险。

2) 确定标准，选择合作伙伴。此处的标准不仅仅是价格，需要进行多标准并行

考虑，如交货的质量和可靠性、提前期等。

3) 正式建立合作关系，一旦合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到

相互参与、合作的重要性，让合作伙伴理解整个供应链的价值观并认同，供

应商还应提供技术输入。

4) 实施和加强战略合作关系。

5、诺基亚供应链流程图

CSM

政

监管

供应商 供应商

S

Exel

采购

府

部

VMI、CRP、VMI、CRP、

库存

门

登记、

控制

报关等

Nokia

全国经销商

分销平台

Exel

分销

派送

省级分销商

省直控分销商 大型家电连锁企业

体系

零散手机店面

最终消费者

（三）星网模式的优势

1、优化供应链，由“零距离”促成“零库存”

一部标准的手机约由几千个零配件构成，Nokia每年大约要生产1.5—2亿

部手机，这对于Nokia的采购供应模式来说无疑是一项重大的考验。星网模式的

建立前，Nokia采用世界采购的零部件采购模式，通报关手续复杂、采购成本过

高不说，单凭冗长的供货时间就足以让Nokia头疼。于是Nokia将全球的合作伙

伴带入星网工业园，建立一条精简供应链，形成一个强大的产业集群。

库存是众多生产企业所追求的目标，但就目前中国而言，能真正能够实现的

却是少之又少。大多数企业都是通过转嫁库存给上游供应商和下游的分销商来实

Exel

供应

链管

理

现本企业的零库存，但是为了本企业零库存目标的实现却损害了上下游企业的利

益。实现零库存最关键的一点就是实现整个供应链的协同效应，同步生产、同步

供应。Nokia恰恰做到了这一点，建立了星网模式，Nokia从早上接到订单，然

后将生产任务交给供应商，各供应商接到任务后组织生产，下午便可以将各种零

部件交给Nokia进行组装，24小时内，这批刚刚生产出来的手机便可以运往各

地。这样就使得Nokia和其供应商实现了真正意义上的零库存。

正是由于企业与供应商之间的零距离，促成了企业与供应商之间的零库存。

2、星网模式大幅度提高了Nokia对于市场的反应速度

手机通讯行业是一个产品更新换代速度十分快的行业，如果企业对于市场

的反应速度稍慢一些，就会被竞争对手甩在身后，所以手机制造类行业十分重视

企业自身对于市场的反应速度。以传统的采购模式为例，新型手机定型后，只有

所有的供应商完成其配件的研发后，才能向Nokia供货，但是由于供应商的研发

能力参差不齐，从定型到上市长达几个月，甚至一年的时间，而此时可能该型手

机已经不再流行了。

星网模式建立后，由于企业和供应商共居一园，在信息沟通上十分便利，

所有企业共同研发，建立统一的时间表，当供应商遇到困难时，Nokia还会提供

相应的技术支持，这样大大缩短了手机从定型到上市的周期。Nokia正是通过这

种星网模式，提高了企业对于市场的反应速度，增强了市场竞争力。

3、降低了零部件的采购费用，简化了通、报关手续

由于工业园内企业和供应商毗邻而居，所以由于采购零部件而发生的运输费

用几乎可以忽略不计，这对于制造类企业来说无疑是个好消息，因为成本每减少

一分钱，就意味着企业的竞争力增加了一分，这也是所有企业都在争相削减成本

的原因。

星网模式的运作还依赖于中央物流管理系统，该系统把园内的所有供应商、

物流中心、海关、经贸委和政府等紧密的联系在一起，和以往的采购模式比较，

大大简化了政府职能部门对园区管理，减少零部件和手机制成品的通、报关手续。

（四）星网模式的不足

1、模式本身具有局限性，适用于大型龙头企业，中小型企业很难仿效

星网模式的突出优势使其成为众多企业争相引用的法宝，但其由于自身的

局限性，只适用于生产过程较复杂、产品单位成本较高的大型龙头企业，而对于

那些产品单位价值低，生产过程简单的中、小企业只能望其项背。

2.、影响企业决策的灵活性，无形中增大企业压力。

星网模式体现了企业同其合作伙伴的战略共同体关系，只有供应商和龙头

企业具有共同的远景的条件下企业才会投入更多的资产与精力参与供应链的协

同。所以当企业做出战略决策时，不仅仅要考虑自身利益，而且还要考虑到供应

商的利益，这无形当中增加了企业决策的难度，影响了企业决策的灵活性。同时

企业为了维护其共同体关系，还必须时刻努力的使自己处于行业领先的地位，实

现巨额盈利，来鼓舞供应商，激发其积极性。当企业处于不利地位时，容易遭到

供应商的“背叛”

（五）建议与结论

诺基亚建立星网模式，实现了手机产业链上物理空间的聚集，通过缩短企业

间运输距离，节约了成本，增强了供应链体系的稳定性。 但任何一个模式都不

是一劳永逸的，都有其优势与不足，所以企业管理者要充分的认识到其优势与不

足，取其精华，去其糟粕。

对于星网模式下企业，要维护其战略伙伴利益，又要使其自身利益最大化

的矛盾，企业要高瞻远瞩，看清市场走向，积极研发，提高自身的竞争力，增强

合作伙伴对于本企业的信心，同时在企业自身利益与供应商利益之间寻找一个双

赢的平衡点。

星网模式的引入，成就了Nokia的辉煌，对于其巩固手机通讯行业第一的

地位起到了积极的促进作用，对于Nokia整个中国市场战略乃至整个世界战略都

产生了深远的影响。