2023年11月26日发(作者：galaxys4)

xxxx大学

经济与管理学院

本科《企业管理学案例分析》报告

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二O一三 年 十二 月 十 日

诺 基 亚 公 司 的 战 略 管 理 分 析

前言：诺基亚自创立至今已有148年的历史，它曾经辉煌，如今渐渐暗淡下光辉，

淹没在“商场”这个暗流汹涌的海洋中。本文将诺基亚的发展分为两个阶段（投

入壮大阶段和衰退阶段），针对每个阶段的市场外部环境、企业内部资源、企业

选择战略进行分析评价。最终小组讨论得出结论。

背景介绍：诺基亚，1865年创建于芬兰，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、

轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。自1996年以来，诺基亚

连续14年占据市场份额第一。面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全

球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。2013年9月3

日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获

得专利和品牌的授权。

诺基亚手机的生命周期

20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚

总裁以及高层果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚

电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团开始两年的分裂，而此刻的诺

基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。

一、宏观环境分析 1992年，诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势

的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机，奥利拉和他们伙伴们全力推进GSM通讯标

准手机的研发和生产，不断扩大着诺基亚的技术优势。1993年底，局面渐渐明

朗，欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通讯标准为新的统一标准。

在我国，从事手机产品的生产必须获得国家信息产业部颁发的牌照。截止到

2002年底，国内有36家手机企业获得了生产牌照，其中同时生产GSM和CDMA

的12家，只生产 GSM手机产品的17家，只生产CDMA手机产品的7家而不久前，

国家开始限制手机牌照的发放，新兴手机厂商在短期内无法获得市场准入权现阶

段要进入移动通讯产业只有两种途径：一是等待信息产业部审核下发生产许可证

执照，而这往往由于行政的审批而遥遥无期。二是需要从别人的手中买牌照

或者与有牌照的企业合作。

二、行业环境分析 产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：进入

威胁、现有竞争对手的竞争、替代产品压力、买方侃价实力、供方侃价实力。这

五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力

占据着统治地位并起到关键的作用。例如：假设一个企业不受潜在的进入者的威

胁并处于很强的市场地位，如果它面临一个先进的，低成本的替代品，该公司仍

将只能获得低收益，即使没有替代品出现也不存在进入者威胁，现有竞争者们的

激烈竞争也将限制潜在收益。

诺基亚之所以取得成功，无疑是根据移动通讯行业的结构特点，有针对性地

制定了战略方案。

新进入者

对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于该产业进入壁垒的高低，以及产

业内的企业对于新进入者准备采取的反击措施。如果壁垒高筑或者新进入者认为

产业内的企业会加以坚决地报复，则进入威胁就会较大。

（一）规模经济 大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产

量的增加而降低，规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或者

一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产

而接受产品成本方面的劣势。这两者都不是进入者所期望的，规模经济几乎可以

表现在一个企业经营的每一个职能环节中，包括制造、采购、研发、市场营销、

售后服务等方面。

规模经济效益当存在整合成本时特别突出，整合成本是指当一个企业生产

产品 A 或完成产品 A 的部分经营及部分职能时，同时又具备了生产产品 B 的

能力，显然，在竞争中兼顾两种产品的企业相对于仅在一个产品上竞争的企业有

着相当大的优势。对于生产过程中能带来副产品的企业存在着同样的效应，进入

者若不能从副产品中获取尽可能高的增量收益而现有企业却均采取这一方式，则

进入者将面临着一种劣势。

整合成本通常出现在经营单位能够共享一种无形资产，如品牌和专有知识的

情况下，建立一种无形资产的成本只出现一次，只要花些调整修改的成本，从此

这种资产便可自由地用于其它业务。这种共享无形资产的情况能够导致非常可观

的经济性，国际手机巨头在顾客品牌认知度方面显然要强于我们的国产手机，诺

基亚、摩托罗拉等都是老牌的电子企业，由于它们进军国内市场较早，经过多年

的经营，在中国消费者心目中树立了较高的认可度，其拥有品牌这一无形资产的

优势自然不在话下。对于我们的国产手机厂商来说，人们对国外品牌的这种认知

度是他们吸引消费者，争取市场份额的一个巨大障碍。因此从无形资产这一项来

说，如果新进入者本身就是比较知名的的企业，那么无疑它们就获得了共享无形

资产的经济效益。

（二）资本需求 争需要的大量投资构成了一种进入壁垒。特别是高风险或不

可回收的前期广告、研发等，不仅生产设施需要资本，顾客信用的建立，库存及

启动亏损等都需要资本。在这一点上，移动通讯产业内的现有企业拥有较大的优

势，我们所熟知的国际手机巨头都是专门从事移动通讯业务的公司，它们的资金

投入往往令其它多元化经营的竞争对手望尘莫及。

（三）转换成本 转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方由从原供应商处

采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本。对移动通讯产业来说

就是消费者从一种品牌的手机转换到另一种品牌的手机时所付出的成本。

手机作为技术含量很高的产品，无论是从外观上，还是从功能上，更新换代

都是很快的。一般来讲，消费者经过 2 至 4 年就会更换一次手机，由于现有的

手机厂商已经经过了多年的发展和完善，在产品性能、价格水平、售后服务等消

费者关注的方面都赢得了相当的认可，因此，新进入者若想吸引消费者购买自己

的产品，应该认识到消费者会承担一定的转换成本。

（四）获得分销渠道 新的进入者需要确保其产品的分销，这一要求也构成进

入壁垒，在某种程度上产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的公司必须

通过压价，协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的采

用均会降低利润。显然，对于一种产品，批发或零售渠道越少，现有竞争对手们

对它们的控制越多则产业进入就将越艰难。现有竞争对手可能通过老关系，高质

量服务左右了这些渠道，某些特殊的制造商甚至可能独占渠道建立起排它关系

有时这种进入壁垒高得难以逾越，以至于新的企业必须建立全新的销售渠道。

产业内的竞争者

现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺它们在行业中的地位，他们所采用的战

略通常是价格竞争、广告战、产品创新、加强售后服务等。发生这种竞争或者因

为一个或几个竞争者感到有压力，或者因为它们看到了改善自身处境的机会，在

大多数产业中，一个企业的竞争行为对其竞争对手会产生显著影响，因而可能引

起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。这说明，各个公司是相互依存的，

这种作用与反作用的结果是：首先采取竞争行动的企业可能会因此而受益，产业

整体的情况也可能得到改善，但是如果这种行动及反击的过程升级，产业中所有

公司都有可能受到损害，并且情况将变得比以前更糟。

（一）摩托罗拉 摩托罗拉是世界第二大手机制造商，其销售业绩也紧随诺基

亚之后，牢牢把持着第二的位置。在中国市场，其典雅的外观设计与紧跟潮流的

技术思维，得到了相当数量的中国消费者的青睐，摩托罗拉的策略就是对中国的

长远投资，在它落户中国的16年间，它的业务取得了突飞猛进的发展，公司从

最初的 1.2 亿美元的投资，几百名员工，发展到目前的34亿美元的总投资额

1.3 万名员工拥有5家现代化高科技工厂。2002年，由于在GSM市场推陈出新

和在 CDMA 市场捷足先登，摩托罗拉蝉联了中国手机市场销量第一，在 GPRS 领

域，摩托罗拉不断发行新型款式，成为目前中国市场GPRS 机型最多的厂商，在

CDMA 领域，它与中国联通进行长期战略合作，全力推动着中国CDMA 市场的发

展。

（二）爱立信 就在诺基亚 摩托罗拉的业绩突飞猛进的时候，爱立信──全

球最大的移动通讯设备供应商之一──却走上了下坡路。其手机业务的业绩在

2000 年大幅度下跌，全球市场占有率锐减。移动通讯网络技术也许会给爱立信

带来转机，为了在高度竞争的市场中为其手机业务掌握较好的机会，夺回失去的

市场份额，爱立信与日本的消费者电子集团索尼结盟，其合资企业于 2001 年 10

月 1 日开始运作 并且于 2002 年下半年推出了首部移动电话，刚好是欧洲第三

代移动通讯技术(3G)移动电话推出之际，对爱立信的手机业务而言 3G 提供了重

新出发的机会。

（三）三星 2003年伊始，三星宣布将把重点放在海外市场，预测将达到15%

的全球手机市场份额，呈现出后来者之势，冲击全球手机市场份额座次的新排列。

显然，无论诺基亚、摩托罗拉如何争斗都不能忽视崛起的亚洲力量，尤其是韩国

三星，在这块人人都在紧盯的中国市场，三星电子步步紧逼，并试图从中国市场

突围。三星能够迅速占领市场，靠的是核心竞争力。三星手机的核心竞争力主要

表现在精致而漂亮的外观设计和工艺水平上，这也是令许多使用者爱不释手的主

要原因。

替代品

移动通讯产业经过几年的发展，技术已经日臻完善，各个手机厂商都投入了

大量的研发经费，努力提高产品的性价比。可以想象，在不久的将来，具有 PDA

（掌上电脑）功能的手机将是高端手机发展的方向，同样也会受到崇尚高科技和

方便快捷的消费者的青睐，手机/PDA一体机可以同时实现移动通讯，访问网络

办公操作等多项功能，使移动办公的概念成为现实。时至今日，掌上电脑和手机

的融合已经成为一个发展方向，不管是哪一方，谁如果忽视了这一趋势，谁

就等于自动放弃了未来的手持设备市场。在 PDA 厂商忙于研发具有通讯功能的

PDA 产品时，手机厂商也在从另一个方向努力着，就是研发具有 PDA 功能的手

机，可以说，这已经成为业界的共识。它们正在走上一条殊途同归之路，在这方

面，手机厂商可谓捷足先登，诺基亚和摩托罗拉前后推出了自己的 PDA 手机,

两大手机巨头大有在 PDA 手机市场上一争高下之势。

在低端市场上，手机厂商面临着“小灵通”的挑战。严格地说“小灵通”是

一种通信方式，它的诱人之处就在于“小灵通”打市内电话，与固定电话收费相

同，而且单向收费，在中国移动电话双向收费仍难松动的背景下“小灵通”成为

低端移动用户的首选，从 1997 年推出至今，“小灵通”已覆盖全国 300 多座城

市，用户人数超过 1000 万，增长速度超过了中国移动手机用户。面对如此诱人

的市场，各大手机厂商却似乎没有什么动作。到目前为止，中国电信还只是与 UT

斯达康合作开发这种兼容无线市话和 GSM 两种网络的双模手机，手机厂商们要

想占领低端用户市场，应该对“小灵通”手机的开发加以考虑。

买方议价能力

对于手机生产厂商来说，买方就是各个批发商和零售商。买方的产业竞争手

段是压低价格，要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者的相

互竞争中获利。所有这些都是以产业的利润为代价的，批发商和零售商作为买方

上述能力的强弱取决于众多市场情况的特性，同时取决于这种购买对于生产商的

整个业务的重要性。例如批发或零售的量的大小，买方的转换成本，产品的歧异

性，信息的不对称，以及对消费者购买决策的影响等。

供应商议价能力

供应商可能通过提高价格或降低所供产品或服务的质量来向产业中的企业

施加压力，供方压力可以迫使一个产品因无法使价格跟上成本的增长而失去利润

供方实力的强弱是与买方实力相互消长的，具备下述特点的供方集团将更强有力

供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高，供方在向某产业销

售中不必与替代产品竞争，该产业并非供方集团的主要客户，供方产品是买方业

务的主要客户。供方产品是买方业务的主要投入品，供方集团的产品已经歧异化

或已建立起转换成本，供方集团表现出向前整合的现实威胁，决定供方实力大小

的这些条件不仅不断变化而且通常超出公司的控制范围。然而公司可以通过确定

相应的战略来改善自身的处境，如公司可以加强向后整合的威慑，寻求消除转换

成本的方法等等。

三、内部资源分析

（一）企业文化：1、以人为本：坚持客户满意、尊重个人、成就感、不断学

习的价值理念。2、注重内部沟通：共同的观点、共同的认识、开放性、高速性

与整体性。

（二）资源：1、财务资源：诺基亚是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、

创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已经成为移动电话的领先供应商，

同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。诺基亚股票在全球6个

主要证券市场上市，股东遍布世界各地。2、实体资源：据了解，诺基亚在全球

有9个生产基地，离中国最近的是韩国基地，诺基亚全球总部将根据基地的综合

情况调配生产任务，内部竞争也随之产生。3、嘴直资源：诺基亚公司拥有庞大

的全球信息交流网，世界各地的第一手资源信息都可以很快地被诺基亚公司掌

握。并且诺基亚公司还有正事的计划、控制和协调系统。4、即时资源：诺基亚

公司注重版权与专利的保护。诺基亚的专利、商标、版权都已经成为不可侵犯的

存在。并且立志于新资源的开发与研究，所以每年都会有新款诺基亚的手机上市。

5、声誉资源：诺基亚拥有十分深厚的品牌价值，曾为全球品牌价值排名第三。

诺基亚立志于自身的形象的建立，在公众心目中拥有十分良好的形象。6、人力

资源：诺基亚注重自身企业文化建设，并且拥有独特的人员管理系统。诺基亚公

司员工不仅拥有良好的环境氛围，还坐拥深厚的企业文化。公司价值观贯穿公司

管理和员工日常工作的每一个环节，是诺基亚公司文化的基石。

四、SWOT分析

诺基亚SWOT分析

S（内部优势） 1、悠久的品牌

2、完善的供应量体系

3、出色的人才、技术

W (内部劣势) 1、Symbian的缺陷

2、企业内部的保守作风

3、项目责任不明确、决策程序复杂、

执行力低效

O (外部机遇) 1、手机平板电脑市场需求依然强劲

2、与微软的合作

T（外部挑战） 1、塞班手机市场

2、功能手机市场

S—1、覆盖面积广知名度高--在有些国家和地区完全就是手机的代名词。虽然其

智能手机在上网等方面存在不足，但其质量几乎是所有人都认可的。尽管苹果和

安卓手机在全世界疯狂抢占诺基亚的市场，但诺基亚还是拥有着很多铁杆粉丝。

2、2007年，在全球售出的11.4亿手机中，有4.37亿部由诺基亚出产，占

比高达38%。其中智能手机以6050万部占全球销量（1.17亿部）的52%。诺基

亚的手机基本上买到了世界上的每个角落，有着十分成熟且完善的销售渠道与供

应链体系。

3、斯蒂芬·埃洛普诺基亚历史第一位非芬兰籍CEO，前微软商业部门的总

裁。拥有敏锐判断力和合理透明且快速解决问题的惊人能力。遍布全球的研究室

和工厂。技术方面曾经的塞班以及诺基亚808拥有4100万像素，可以让手机在

理论上达到单反的使用效果，就是很好的证明。

W—1、塞班系统是在基于通话功能的基础上添加了一系列计算功能，导致其在网

络连接与应用软件方面的天生不足，而这却正好是如今智能手机最重要的功能。

Symbian系统各版本间的软件不兼容。

2、随着诺基亚在市场上越来越成功，内部也随之出现了很多保守化的趋势。

在诺基亚内部大多数人都循着旧路，没有人愿意冒险。然而整个产业环境却早已

变了气候。

3、诺基亚过去成立一个新项目或者作一项决策时，通常会集中研发、产品、

市场、法律甚至人事部门的人成立一个临时委员会，有召集人但没有负责人，每

个人都可以发表自己的意见，最后的结果是：做好了不会有奖励，做不好也没惩

罚。过去，诺基亚中国在讨论一个项目或决策时，总是会先市场调研，然后大大

小小的会议讨论来讨论去才有定论。诺基亚是一家渗透着北欧文化的公司，强调

民主和平等。平时走路见到领导不打招呼是很平常的事情，开会时也经常出现“没

大没小”的情况。其隐患在于，企业的执行力容易低效。

O—1、2012年第一季度全球共售出手机4.19亿部，其中智能手机1.44亿部，

占比三分之一强。2012第一季度iPad平板电脑出货总量超过1360万部，较上

年同期增长了162%，市场份额达到62.8%。（平板电脑总销售额2165万部）。

2、双方还拥有互补性的服务资产，微软拥有搜索、广告、娱乐和Office，

诺基亚则带来了地图和导航，以及基于位置的服务方面的潜能。微软将带来一系

列的资源、经验及优势，诺基亚将提供广泛的系列移动创新，和在各个重要市场

中的品牌领导力及其全球触角，对彼此都非常有利。微软让诺基亚有机会在

Windows Phone生态系统中独具特色，能够以其他厂商所无法获得的方式，将已

有的工程技术应用于Windows Phone终端。

T—1、 塞班手机市场

Android以56.1%是现在无可争议的市场老大。

Symbian从27.7%大跌到8.6%。

2、 功能手机市场

诺基亚投入壮大阶段的战略选择

一、差异化战略

差异化战略是指提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞

争优势的战略，企业形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和

服务的成本。强大的技术创新能力使诺基亚始终站在行业发展的最前沿，并铸就

了诺基亚品牌特有的活力。如何确保研发成果既能充分满足现实市场的需要，又

能在快速发展变化的经济和竞争环境中保持领先，这是当今高科技公司共同面临

的挑战。

1、加大研发力度 为了确保技术领先与创新，诺基亚十分重视技术开发投入

不惜花费巨额研制经费开发新产品，在诺基亚全球55000雇员中，从事技术研发

的人员超过17000名，达到35%，每年公司用于研发新产品的经费达30.52亿欧

元，占总营业额的10.52%。目前，诺基亚在全球14个国家拥有54家研发中心，

这些分布在世界各地的研发中心不断为诺基亚注入来自全球市场的新观念，新影

响，使诺基亚的技术创新始终充满活力，引领整个行业的发展，同时适应了各个

市场的不同需求。

2、“个性化”的产品设计 个性化的设计是诺基亚产品的精髓。在渐趋成熟

的手机市场，耀眼出众的产品设计甚至比制造技术更为重要，诺基亚远见卓识地

设立了专门研究手机外观的设计部门，他们的工作就是让手机看起来更加多样化

和个性化。正当诺基亚的竞争对手还在雇用更多技术人员时，诺基亚却聘请行销

专家、社会学家以及具备流行嗅觉的专业人士为特定族群设计不同的手机。

3、新品推出速度快 正是由于对研发的大力投入及对市场的快速反应，使得

诺基亚始终能够准确及时地把握市场的脉搏，迅速地推出新的产品。为了提高决

策的速度，诺基亚打破了一般大企业通常主要依靠主管者作决定的方法，采取了

不同层次的问题，由不同层次的人员来作决定的方法。这样，市场反应速度就明

显加快。为了抢占市场，诺基亚常常以最快的速度和最新的技术为用户研制出最

需要的高质量产品。2002年诺基亚共推出34款手机，新机型的开发周期目前仅

为35天，这在整个移动通讯产业内都是绝无仅有的。

二、总成本领先战略

总成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销

售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战

略，企业凭借其成本优势可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。诺基亚

凭借标准化的作业流程，规模话的生产，把手机市场的价格牢牢把握在自己手里，

带动手机价格一降再降，给外部竞争者造成了极大的冲击，同时，提高看行业的

进入壁垒，使许多潜在进入者望而却步。

三、集中型战略

集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地

区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务，企业一旦选择了目标市场，便可

以通过产品差别化或成本领先的方法形成重点集中战略。就是说，采用重点集中

型战略的企业，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先企业。诺基亚认为，

任何一个介入国外市场的企业都应谋求与当地的合作，只有将产品和服务本地化

才能获得市场，作为高新技术代表的通信企业更是如此。

诺基亚衰退阶段的战略选择

一、坚持产品质量为重的生产战略

诺基亚科学的质量体系是按高标准、规范化而制定的，并且所有质量管理体

系都在通过ISO9001管理体系认证之后，才得以实施，具体到操作工人也有一套

完整的作业指导书，各环节的工人要高质量的按照作业指导书规范完成操作。把

供应商作为诺基亚制造工业不可分科的一部分，把质量监测和管理延伸到供应

商，使供应商提供的零配件、原材料等合乎诺基亚的质量要求。设立质量从我做

起的“诺基亚质量奖”。 对出厂产品进行抽样的严格检查。

二、平民手机

诺基亚一直以来都有平民手机的概念，产品覆盖高中低所有的产品线，在保

证手机质量的同时也要保证每个价位都有产品参与竞争。诺基亚的产品线很明

确，有完善的产品思路，有可以满足各个价位与各种需求的产品。诺基亚如今推

出的所有型号的手机，在设计上都将向提供更多互联网增值服务方面靠拢，诺基

亚也将逐渐完成其从传统移动终设备端制造商，到“以互联网为驱动力的、提供

互联网服务和软件为主的体验型公司”的转变。

三、向互联网移动性的公司转型

2006年，为了应对互联网终端融合趋势，新上任的诺基亚CEO康培凯坚定

地表示：“诺基亚渴望站在这一新时代的前沿，并成为真正融合互联网和移动性

的公司。”诺基亚自我定位为一个互联网公司，以提供游戏、音乐、短信、地图

媒体和在线软件商店等增值服务为战略重点，将手机打造成真正的移动电脑。而

依托诺基亚在手机市场的市场份额优势，诺基亚就能够掌握移动互联网时代的终

端，也就是掌握了消费者进入互联网的入口，这将真正成就诺基亚在移动互联时

代的霸主地位。

四、细分市场策略

首先，细分消费人群开发相应系列的手机，以满足不同的需求。如以3、5

打头的型号手机目标受众定位在追求流行和娱乐，但经济能力有限的年轻人；以

6开头的手机强调商务功能；以8打头的手机则针对重视品味，追求生活质量并

具有一定经济地位的目标群体。诺基亚的市场细分几乎囊括了所有可能的市场位

置。其次，针对不同定位层次的手机进行不同方式广告风格的演绎。如其在中国

最早走红的产品5110和3210主推的是随心换彩壳的策略，广告创意用了色彩缤

纷，动感十足的表现手法。在其中高端产品8250中，诺基亚应用了“走进蓝色

魅力”的广告传播主题。在广告传播中将冷静却不冷漠，时尚却不失风度的性格

特征表现得淋漓尽致。在8850金版的广告传播中，诺基亚赋予金色一个全新的

定义，永恒与经典、高雅与华贵，只有金色方可印证。

五、科技，以人为本战略

“科技，以人为本”是诺基亚的品牌核心价值。它是诺基亚在品牌传播中始

终如一的理念，向消费者传递诺基亚时时处处为消费者着想的精神——使用户充

分享受人性化科技所带来的种种乐趣与方便，获得成就、时尚、个性等难忘的体

验。“科技，以人为本”有三层含义：⒈人是科技的创造者；⒉科技的发展要充

分满足人的需求，即始于人而终于人，为人服务；⒊人是主体，科技是客体。从

深层次看，作为品牌的核心价值，“科技，以人为本”既是企业文化的精炼与升

华，也充分涵盖了诺基亚的整体企业规划，体现了诺基亚的企业核心价值观。那

就是诺基亚不但崇尚科技领先，而且还要以“消费者”为出发点，将冷冰冰的科

技变为暖融融的科技。诺基亚认识到，科技的真正魅力应该来源于人性本身，当

人与科技在互动中相得益彰的时候，科技便找到了它存在的真实意义。诺基亚决

定另辟蹊径，从一种科技公司少有的人文角度，找到适合自己的品牌文化根基和

新的市场诉求点，提出了“Human-Technology（人性科技）”的品牌内涵，改变

了高科技企业一直以来以科技为唯一诉求的单一营销模式。

诺基亚失败的原因

1、固执地选择不受市场认可的塞班平台。塞班(SYMBIAN)是诺基亚一直在

坚持使用的系统软件平台，苹果的系统是封闭的，至今与全球主流的操作系统不

兼容，过去在国内主要是用于平面设计等专业用户，但它基于精美的视像体验的

设计思想，在“娱乐当道的时代被发挥到了极致：苹果的操作系统，在苹果电脑、

随身听、手机等系列产品中通用，同时，先行一步，在应用领域建立了自己的应

用产品社区和商业模式。APPLESHOP是所有苹果用户都光顾的软件下载和销售

中心，有十万计的应用程序可供选用。同时，基于分账方式的商业模式设计，苹

果进一步培育了开发者群体，使得应用软件的开发、推广、盈利相互促进，形成

了一个具有内在激励的闭环，一个与主流操作系统不兼容的系统，就这样“剑走

偏锋，被做活了。苹果巨大的商业成功以及其封闭性，刺激了开源的安卓系统的

推广，随后的智能手机厂家(如三星、摩托、宏达电等)开始导入安卓，作为抗衡

苹果的重要手段。诺基亚始终不能放下塞班，在本来可以发起“第二次冲锋的关

键时刻，再次让安卓从手边溜走。

2、陈旧的设计理念。多年来诺基亚在设计方面的理念是，想方设法了解用

户需要什么，然后尽可能地满足用户的要求。基于这一理念，诺基亚在人种学、

群体调查或者市场细分策略上投入巨大，每个设计师都要接受一种叫做“情景设

计的训练，这一理念告诉设计师，如何了解用户需要什么，然后去做设计。为了

满足不同客户的需求，诺基亚开发了数量非常多的产品，多达1000多个型号。

面对如此之多的选择，消费者最终的结果是无所适从，于是，从控制风险、满足

使用的角度出发，消费者往往选择最便宜的。最终导致的结果是，诺基亚手机的

均价一年比一年低。这种“更好地满足消费者需求的设计思想，对于改良性的产

品可能是有用的，但当社会需要全新的、具有多种效能的移动终端的时候，当移

动互联网时代快速来临的时候，用户需要的不是改良性的设计，而是革命性的创

新。显然，这一因循传统的设计方式，无法创造令用户“喜出望外的产品。

3、忽略消费者需求方面的变化。消费者需要的已经不是一台有智能功能的

手机，而是一台有通话功能的手持终端。能够获得一台具有较多功能的手持终端，

使得自己的生活更多彩、更方便、更灵活、更充实，这是他们的需求。从这种意

义上说，通话已经不再是手持终端的最重要的功能，而变成了一种基本功能。手

持终端的产品方向就应该向着“如何实现完美的客户体验，如何实现多种娱乐、

移动办公功能，如何使得用户的使用更加方便、快捷去考虑问题。遗憾的是，诺

基亚的产品思想还停留在做手机的阶段，产品所解决的问题还是如何更好地实现

通讯功能。

4、人为地割裂了技术与商业的关系。诺基亚不缺乏技术和研究，缺乏的是

把技术转化为商业的能力。诺基亚，并没有太多的、真正具有创新性的技术应用

在自己的产品上，让消费者看得到，提高自己产品的竞争力；大量被当前的智能

终端所普遍采用的技术，在诺基亚早早地被研发出发，但是被束之高阁，不予采

用，研发和商业没有得到很好的融合。

诺基亚与苹果5年里的股价对比（图片来源于新浪财经）