2023年11月22日发(作者：2022游戏笔记本电脑排行榜)

一、 简介

来自芬兰的诺基亚公司——最初的诺基亚公司是由一位名叫弗雷

德里克•依德斯塔的芬兰工程师于1865年的创立的，当时主要从事纸

浆的生产及造纸业务。1967年，诺基亚公司与芬兰橡胶厂以及芬兰

电缆厂进行了合并，从而形成了我们今天所看到的诺基亚公司。由此

看，诺基亚公司最初并不是一个移动通信终端生产企业。1990年的

诺基亚濒于破产，原因就是其市场定位不清导致产业领域过宽，后来

老总决定只认准一点--手机，将其他产业全部舍弃，5年后它便东山

再起了。2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元，利润收入

达72亿欧元。截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，

并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。作为

一家公众持股的公司，诺基亚分别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥

尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市

二、外部环境分析

政策：在美国，诺基亚的产品都受到政府的规定，有直接影响诺基亚

的业务和充实。 这是公司的利息为联邦通信委员会，或FCC

保持无线业的规管环境，移动设备和网络产品，保证了持续强

劲增长。 诺基亚的大部分产品，必须符合指定的射频发射等

标准。

欧盟规定在许多领域都有我们的客户欧洲联盟内的单一市场

的直接影响，诺基亚和对业务的影响。 例如，在电信部门的

部长理事会通过了该规则协调了欧盟成员国和服务的规管架

构，电子通讯网络，旨在鼓励市场竞争，内部的电子通讯。 此

外，其他监管措施已在近几年，以解决消费者保护和环境有关

的政策问题的部门。

其他国家也有直接和间接的法规，影响诺基亚的业务。

社会因素：

信息技术和互联网的发展，正在改变着人类的生活方式；随着经

济的发展，人们可支配收入不断提高；人口的流动性不断增加，

刺激对信息的需求；城镇人口的增加；平均教育程度的提高，有

利于对手机这个电子产品的使用。做为网络终端的手机，随着这

个网络的扩大，出于网络的辐射效应，加入这个网络的节点越来

越多。所以，手机将会更加普及，并成为人们生活工作的不可分

的一部分。 这对手机生产商来说，是一个历史机遇。

经济因素：

从一个长远的发展阶段看，近几年全球经济处于增长周期，发

展中国家人口数量增长，人均收入提高，GDP 特续增长中调整，

增长格局出现分化：美国大幅放缓，欧盟平稳增长，日本再现

疲态，新兴市场快速增长。同时，全球通胀抬头，美国次贷危

机加大金融市场波动性成为最为突出的不和谐音。信贷紧缩和

经济衰退导致许多西欧国家消费者开支放缓最终将冲击手机

等非必需品的销售。

技术因素：

通信技术的发展日新月异，与之同步发展的手机技术把越来越

多的精彩应用带进了人们的工作和生活，每个精彩应用的实现

都离不开技术，标准和手机实现等一系列工作。手机行业的核

心部分一芯片设计，软件设计方面以及许多次核心部分，目前

基本上掌握在少数几个企业手中。

行业分析：

伴随着芯片低功耗的进步及全球3G网络的发展，手机行业的

又一次革命到来了。手机从发明以来，经历了多次变革与转型。

从通讯方式来看1G是模拟信号，2G是数字信号，3G、4G其

实也是数字信号，没有什么本质的变化只是网速变快了，快到

足以改变人们的生活方式。手机本身由于芯片技术、屏幕显示

技术、电池技术的进步，变的越来越智能，发展模式也从原来

的单一产品生产变为分工协作。慢慢变的越来越像PC产业，

遵循摩尔定律，各个部件标准化。外部环境来看，通讯技术使

网速不断增加，通话功能的比重逐渐降低，各个运营商的地位

也在边缘化，最后沦为网路的管道。在这个巨大的变化下，每

个人都有机会成为下一代的王者。

竞争对手分析：

三、 内部环境分析

管理能力分析：

在诺基亚并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，领

导能力是每个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而得。目的是

让每一个人都是主动者，是他自己的领导。诺基亚的领导特色首先体

现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团

队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。诺基亚有一个突出的做

法，就是利用员工俱乐部，组织和管理员工的活动。俱乐部在管理上

体现诺基亚的文化，尊重个人，让员工自己管理自己。鼓励尝试创新，

借企业文化塑造团队精神。

财力资源分析：

竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒特别是高风险或不可

回收的前期广告研发等不仅生产设施需要资本顾客信用的建立库存

及启动亏损等都需要资本在这一点上移动通讯产业内的现有企业拥

有较大的优势我们所熟知的国际手机巨头都是专门从事移动通讯业

务的公司它们的资金投入往往令其它多元化经营的竞争对手望尘莫

及 1992 年在现任诺基亚 CEO 奥利拉上任后确定了以移动电话为

中心的专业化发展战略之后就将造纸轮胎电缆家用电子等业务或压

缩到最低限度或出售或独立出去甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视

机生产厂之一的电视生产业务集中 90%的资金和人力加强移动通讯

器材和多媒体技术的研究和开发 1994 年诺基亚公司股票在纽约上

市从此诺基亚赢得了源源不断的资金有力地加强了其竞争力除去这

些国际巨头国内的手机厂商也都是财大气粗品牌认知度较高的 TCL

海尔厦新等都是近几年家电或 IT 产业的佼佼者拥有大量的资金而

且大多数业内企业都是上市公司可以从资本市场上获得充足的资金

注入因此基本上可以应对目前移动通讯产业高投入的资金需求新进

入者应该充分考虑自身的财务实力即使可以从资本市场上获得资金

也应该认识到移动通讯产业同时也是一个高风险的领域试图进入者

需付出一定的风险溢价这些构成了现有手机生产厂商的优势

独特竞争能力分析：

诺基亚的企业文化是伴随着生产力的变革而来、伴随着科学技术

的进步而来，它源自于先进的生产力发展对生产关系调整的需要和可

能；同时，它也源自于古老的西方文明中的自由、平等、民主、独立

的思想精髓与现代开放式全球社会的融合，它适应了当今世界市场竞

争与资源整合，尤其是人的资源整合的需要。诺基亚的企业文化代表

着进步的企业发展方向，有助于全体员工建立起第一流的行为准则。

对于在诺基亚一起工作的员工来说，诺基亚的核心价值观无疑构成了

一个共同的契约，使大家有了共同的语言，形成了一种共享哲学。企

业的整体犹如人生，而企业文化就是人的灵魂。诺基亚在短短的十几

年里创造了一个"一飞冲天"的神话，靠的就是企业文化凝聚的强大动

力。培育独特的核心价值观，兼之企业特有的成长和发展经历，集成

了诺基亚与众不同的管理思想和经营哲学，结晶出它的企业文化。这

是诺基亚宝贵的财富。

市场营销能力：

产品策略（Product）

1 产品组合策略

NOKIA的移动通讯产品（手机）型号繁多，但对其型号进行考察，可以发现，根

据其型号首位数字和字母可以分为1-9以及N、E系列，每个系列都针对特定的消费需

求，例如低端入门手机1、 2系列，商务精英6系列以及高端机N系列等，形成了多

个产品线，为不同的消费者提供了多种选择。同时各个不同产品线处于不同的产品周期

中，结构合理，在近期保证盈利的同时保证了未来的竞争优势。

2 产品品牌策略

NOKIA旗下的手机产品，都是在NOKIA这一品牌下进行营销。多年来其过硬的

质量使该品牌拥有极高的含金量。

（1） 品牌形象 其中既有企业名称NOKIA，而且直接明确的提出了其产品的功

能：“Connecting People”，言简意赅，令人印象深刻。

（2） 品牌理念 NOKIA的口号是“科技以人为本”，这句宣传标语同时体现出来

NOKIA产品的两大特性，即高科技含量和以用户需求为主导，而这两点

正是手机消费者最关注的方面，是以能够给消费者良好的第一印象。

（3） 产品包装 NOKIA的手机包装精美但不过分追求外观，给人以实用但不做

作的自然感觉，能够给消费者良好印象。

二 价格策略（Price）

不同的NOKIA手机的价格差异巨大，但是其定价均是考虑多方面因素进行优化的结果。

1 新产品价格

如NOKIA的N系列不断地推出新型智能手机，其整合了多项功能，采用了最新技

术，成本高，但由于品牌效应消费者对其可靠性存在怀疑不大。对此NOKIA采用了撇

脂定价策略，新产品的定价较高，在竞争对手推出相似产品前赚取巨额利润并塑造品牌

形象。

2 成熟产品定价

NOKIA的成熟产品在市场上往往有很高的市场占有率，是NOKIA利润的主要来

源。对此NOKIA的定价相当折中，在取得巨大销量的同时保持了一定的单位利润，从

而使企业获得了巨大的收益。

3 衰退段产品的定价

这些产品是技术上落后或竞争对手众多的机型。对此，NOKIA采取了渗透策略，

一方面进行大幅降价，另一方面逐步减缓其生产速度，从而在一定程度上延缓其衰退，

进而占领市场并阻止竞争对手的进入，虽然取得利润有限但一定程度上起到“防火墙”

的功能。

4 价格调整策略

对与市场供求关系的变化和竞争对手的策略，NOKIA总能及时做出价格上的回应。

若市场收缩或竞争对手推出类似产品则立刻进行降价策略，从而保持对于对手的优势。

总之，通过一系列的价格策略，NOKIA的手机产品按不同的形成了从低端到高端的价

格系列，使消费能力各异的消费者都能够在心理价位附近选择合适的手机，从而占据了市场

主导并取得了巨大利润。

三 渠道策略（Places）

NOKIA在多年的经验基础上，形成了以专卖店为主，多重销售渠道共同发展的渠道策

略。

1 专卖店（柜台）销售

在各地NOKIA都在繁华地段设立了专卖店或在通讯产品市场设立专柜进行销售，

与此同时将其作为售后服务与意见反馈中心，从而为客户提供购买产品的平台同时提供

优良服务与意见反馈，使消费者倍感方便。同时其销售地点往往是经过深度调查研究选

择出来的，位于往来人数众多、顾客具备相当消费能力的地点，从而在竞争中占据先机。

2 其他渠道销售

NOKIA手机不仅可以在专卖店进行零售，还可以通过其官方销售网站进行购买。

同时它拥有多个网上零售承包商，在淘宝、卓越等知名网上购物网站进行代售，实现销

售渠道的多样化。

3 售后服务提供

NOKIA设立了专门的移动电话市场服务部，集中处理手机售出后的产品维修、质

量保证、技术支持等问题，并针对性地建立售后服务资料库，为客户提供方便快捷的售

后服务。

四 促销战略（Promotion）

针对近年来竞争对手的迅猛上升势头，NOKIA在提高产品质量的同时，采取了大力促

销的战略并大打“品牌牌”，从而力保自身的霸主地位。

1 专门促销人员促销

NOKIA在各大卖场或专卖店处都成立了促销小组，对产品进行促销活动。

2 展销会促销

在全国各地，NOKIA都会定期召开展销会，宣传其最新产品的功能，并在展销期

间进行降价等价格调整策略，从而扩大品牌影响和市场占有率。

3 广告宣传

NOKIA的广告宣传分为显性与隐性两类。

（1）显性广告 在销量大的报纸杂志、收视率高的电视台以及点击率高的网站上

NOKIA都发布广告宣传其最新型号的产品，同时与各个领域的高知名度人士签约

拍摄广告，吸引各个阶层的消费者的注意力，并扩大品牌的知名度和影响。

（2） 隐性广告 NOKIA赞助了很多电影电视剧等的制作，在这些影视作品中会出

现NOKIA产品的镜头，无形中扩大了消费者中自身品牌的知名度，起到产品促销

的效果。

总体来说，NOKIA移动通信产品的成功，最根本的是其过硬的质量、不断的创新和优

良的服务。通过上述合理的营销策略，使NOKIA产品的优势融入其品牌效应中，从而超越

了所有竞争对手，在市场上占据了当之无愧的霸主地位。其成功的营销策略，作为典范值得

各行各业的从业人员进行分析研究。

人力资源分析：

在人才的选拔上，起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水

准，而是看他是否拥有与诺基亚相同或接近的价值观；在人才的培养

上，诺基亚通过一系列、多渠道的培训，让员工在持续学习、提升能

力的过程中实现与公司的同步发展。诺基亚分别在中国、美国、欧洲

以及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为创建持续学习的环境

和支持员工不断的成长，并最终确保企业竞争优势的稳步提升。在人

才的激励上，诺基亚不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，还

通过多种内部奖励计划和机制，建立并鼓励员工分享成功；公司设有

“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，

重奖在体现诺基亚价值观上有突出表现的员工。

生产运作分析：

产品的生产是一个复杂的系统工程，对移动电话这样的高科技产品来说更是

如此。据介绍，一部手机有300多个零配件，零配件供应商分布世界各地，一旦

某一个供应商提供的零配件有问题，生产企业质量体系再完善也无济于事。因此，

大量供应商提供的零配件的质量对诺基亚手机来说同样重要。

对此，诺基亚清楚地认识到这一点，把供应商作为诺基亚制造工业不可分割

的一部分，把质量监测和管理延伸到供应商，使供应商提供的零配件、原材料等

合乎诺基亚的质量要求。这是一个完整的产业链，也是一个共同体，共赢的纽带

通过质量把大家联在一起。

以诺基亚首信东莞分公司为例，生产用的关键物料实行全球采购，统一配送。

除部分标准器件外，其他物料均由诺基亚研发中心自行开发设计，并由诺基亚认

可的合格供应商制造和供应。

供应厂商的选择均按照全球通用的程序和标准严格操作，其评估和认可范围

包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂

房设施、环境管理和风险管理等方面。从供应厂商到诺基亚工厂的现场作业流程

均须经过诺基亚专业人员的审核和认可后才投入正式使用。涉及安全性的元器

件，如电池、充电器等，供应商须严格按照相关国际标准和诺基亚提供的技术标

准进行100%测试及抽样进行可靠性试验。

四、 战略（建立长期目标）

总体战略：

第一阶段（1992-1997）

（1）1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电

子消费品和电信产品的高科技集团公司。

（2）1993 年1 年就卖出了300 万台，1994年的销量又翻了一番。

（3）1995年，诺基亚移动电话公司(NMP)在运营、供应链和采购方面突然陷入了困境。

（4）1997 年，诺基亚却已发展成为年销售额40 亿美元以上，仅次于摩托罗拉公司的世界

第二大移动电话生产商。

（5）90年代末期，诺基亚已经建立起更加正式的增长管理流程，但也加大了战略僵化的风

险。

第二阶段（1998-2003）

（1）至1998年，诺基亚取得全面胜利。

（2）2001-2002年，朗讯、爱立信亏损了几十亿美元，诺基亚却盈利了52亿美元。

（3）从2003年下半年开始，诺基亚进行全球机构重组，中国的战略地位进一步凸显，不仅

是诺基亚重要的生产和研发基地，还是诺基亚全球客户及市场运营五大战略市场之一。

（4）“智能领导(Intellectual leadership)”是1995年的活动主题，目的是消除成功所带来的自

满情绪，激励每位员工在应对运营问题时能够把目光放得更远。

第三阶段（2004-2008）

（1）2004年，诺基亚进行全球机构重组 。

（2）2005年，诺基亚公司手机发货量约2.64亿部，占了全球市场份额的32.1％ 。

（3）2006年夏，诺基亚在兼并西门子公司的网络业务后，组建了一家新的公司—诺基亚

西门子网络公司。

（4）2008年初对公司的三大业务进行了重组 。

（5）2008年诺基亚收购多个公司。

（6）2008年初对公司的三大业务进行了重组：把所有的产品都划入设备部门；所有与消

费者和企业有关的应用软件和服务都纳入新的移动软件和服务部门。此外，诺基亚还成立了

一个负责管理供应链、销售渠道和营销的市场部门，为前两个部门提供支持。

第四阶段（2009- ）

（1）2009年手机的平均价格就由102欧元下降到82欧元。

（2）2009年诺基亚的市场份额在持续下降。

诺基亚2010年第二季度财报显示——其二季度净利润为2.91亿美元，同比下滑了

40%！

（3）2009年第三季度，诺基亚占据着智能手机领域37.9%的市场份额，排名第一，出货量

为1640万部。但是这个市场占有率却是有史以来的最低点。

品牌战略：

1、充分把握市场趋势，避开了技术劣势，以人性化诉求定位品牌的形象

正确的品牌定位来源于诺基亚对自己的了解和对市场消费观念的正确把握。当初，诺基

亚手机在技术上没有优势可言，如果一味的以技术作为品牌宣传的诉求点，不但无法与

其他品牌区分，还会弄巧成拙。经过市场分析，诺基亚认识到，手机用途被限制在商务

活动上造成了手机消费市场的局限性，应该打破普通消费者对手机的片面理解，使先进

的通信技术得到推广和普及，填补市场的空白点。

2、“诺基亚主题公园”的广告攻势

20世纪90年代初，移动电话对于欧洲消费者来讲，还是一个相对陌生的新名词,而诺基亚

作为一个移动通信品牌当时的市场认知度几乎为零。经过一系列的市场调查，公司决定将目

标消费人群的年龄定位在18到45岁之间。其广告强调，诺基亚移动电话虽然是一种新颖、

时髦、高质量的高科技产品，但它容易使用，便于人们随时随地保持联系。诺基亚选择了电

视、广播、杂志、报纸、互联网，是个全方位、多角度的媒介整合策略，但重点放在了受众

面最广、表现品牌文化最生动、展现产品最形象直观的电视媒体上。为了使这场广告运动达

到预期效果，诺基亚制作了“诺基亚主题公园”系列电视广告，在欧洲各大主要电视台，尤

其是在泛欧洲的商业电视台、cnn国际台、bbc、欧洲商业新闻台陆续播出，并选择了音乐

电视来吸引年轻观众。

这场广告运动使诺基亚在短短的几年内从一个品牌认知度几乎为零的公司，一举成为欧

洲最大的移动电话销售商。广告运动与诺基亚“人性科技”的品牌理念紧紧结合，在消费者

心目中建立了品牌认知度，形成了其独特而厚重的品牌内涵。可见，诺基亚品牌的成功也得

益其广告运动战。

3、细分市场，执行个性化品牌推广策略

依据社会流行观念创造出商品的附加功能，以迎合市场的消费心态，这正是诺基亚在品

牌个性塑造上的成功策略。 首先，细分消费人群开发相应系列的手机，以满足不同需求。

如将3、5打头的型号手机目标受众定位在追求流行和娱乐，但经济能力有限的年轻人；以

6打头的型号手机强调了商务功能；以8打头的手机则针对重视品位，追求生活质量并具有

一定经济地位的目标群体。诺基亚的市场细分几乎囊括了所有可能的市场位置。

其次，针对不同市场定位的手机采取不同的广告风格。如在中国最早走红的产品5110

和3210主推随心换彩壳的策略，广告用的是色彩缤纷，动感十足的表现手法；在中高端产

品8250中，诺基亚应用了“走进蓝色魅力”的广告传播主题。在广告中将冷静却不冷漠，

时尚却不失风度的性格特征表现的淋漓尽致。在高端产品8850金版的广告传播中，诺基亚

赋予金色一个全新的定义――永恒与经典、高雅与华贵。它带给品位人士的是“非一般尊崇

感受”，更是都市新人类的心之所求。而8850黑版手机则以黑色为基调，广告中凝重的纯

黑色，代言了机智和情感，演绎了儒雅与现代。 诺基亚对每一个产品广告设计都独具匠

心，赋有强烈的艺术感染力，在媒介传播上也会有不同的安排。如在推广8250时，重点投

在杂志广告上。主要原因是，目标消费人群有更多的机会看杂志；流行杂志对建立品牌形象

有较好的表现力；受众的潜在心理中并不喜欢大众化的手机，杂志相对小的范围传播正好满

足了他们这种需求。

4、给人以期待的品牌建设策略

诺基亚当初启用“人性科技”的品牌理念，并用一系列的形式宣讲了它对通信产品的理解，

给予消费者更多的信心与憧憬。后来，诺基亚推出未来手机的3G概念，以保持其品牌在人

们心目中的领先形象。其实，在广告传播中的许多诺基亚手机尚处于实验室内，但这种广告

策略激发人们对诺基亚的期待心情，使诺基亚始终成为人们翘首以盼的品牌。面对未来，引

领潮流，不断给消费者以期待，这正体现了诺基亚的品牌建设策略。

竞争战略：

基本竞争战略——差异化战略

20世纪90年代初的诺基亚，无论在技术、知名度还是资金上都无法与摩托罗拉、爱立信等通讯行业的传

统强势企业相提并论。如果一味地以技术作为其品牌市场宣传的诉求点，不但无法与其他品牌进行区分，

还会弄巧成拙，最终只能以失败告终。经过对市场情况的分析，诺基亚意识到，由于手机的用途限制在商

务活动上，造成了手机消费市场的局限性。如何打破这种局限性，使这种先进的通讯技术在消费市场得到

推广和普及，使诺基亚品牌得以在这一行业中找到自我发展空间，并且取得成功的关键所在。

意识到科技的真正魅力应该来自人性本身，当人与科技在互动中相得益彰的时候，科技便找到了它存在

的真正意义。诺基亚由此找到适合自己的品牌文化根基和新的市场诉求点，提出了“Human-Technology（人

性科技）”的品牌文化和品牌诉求，改变了高科技企业一直以来以技术为唯一诉求的单一定位模式。

应该说“Human-Technology（人性科技）”这一品牌理念的提出是一个伟大的创举，他的成功至少体现在以

下几个方面：

1. 改变了人们对高科技企业的思维定式

许多高科技企业只注重产品特性这类有形因素，却很难将客户价值与诸如情感之类的无形因素联系起

来。因此高科技企业给人们的感觉总是高高在上，缺乏亲切感。诺基亚“人性科技”的品牌理念使科技具有

了人性化的气息，为冰冷的、非个性化的技术世界注入了人本因素，使得消费者的消费意识从原先对科技

产品的敬畏甚至排斥向真正享受科技所带给他们的方便和快捷这一方向转变。诺基亚深刻地理解了现代科

技的内涵，认为科技不能去操纵人们的生活，它仅仅是一种催化剂，一种促进因素，使消费者享受更好的

生活。通过“人性科技”这句口号，诺基亚把这一理解切实地传递给消费者。

2. 体现了诺基亚的人文关怀

科技产品的理性成分太多，诺基亚“人性科技”的提出，赋予了品牌一个平衡的个性，并且把焦点放在品

牌与消费者的关系上，使消费者有一种被关怀的感觉。这种感觉使他们认为诺基亚真正理解他们生活中的

需要，并且知道如何运用自己的科技力量去帮助他们。诺基亚成功地赋予了科技一张人性化的脸，把感情

提升到很高的地位，满足了一般消费者的情感需求，品牌在诺基亚与消费者之间建立了牢固的情感纽带。

3. 建立了品牌差异

当时的诺基亚没有明显的技术优势，如果单纯用技术去建立品牌差异，不但需要消耗大量的公司资源，

而且一旦技术无法达到区分品牌的效果，就会使公司在加强价格优势和促销攻势时陷入价格战的陷阱，商

品利润和品牌价值急剧缩水。“人性科技”这一品牌理念的推出，不但使诺基亚与其它同类品牌很好地区分

开来，而且使其寻找到了新的利益增长点，品牌的附加值上升，在赢得了市场的同时也取得了可观的利润。

差异就是品牌的力量，诺基亚品牌定位的成功使我们体会到了这种力量。

4. 扩大了产品的使用领域

诺基亚“人性科技”的品牌理念改变了以往人们对手机是一种高科技通讯产品的理解局限，使人们意识到

手机是生活的一部分，而诺基亚所努力的是让科技帮助人们更好地进行彼此间的沟通，更好地生活。因为

诺基亚是以人的价值为最高原则，理解人的价值取向，满足人的价值需求。在其后一系列的广告运动中，

诺基亚并没有过多地强调手机在技术上的一些性能特点，而是让消费者看到一种手机所引发的全新的消费

时尚。手机从原来只局限于商务用途转变为大众生活消费品，诺基亚则是这场手机消费观念革命的领导者。

这正应了管理大师彼得·杜拉克的话：“信息革命不是科技、机器、技术、软件或速度的革命，而是观念的

革命。”

本土化战略

：

自诺基亚投资公司的成立，大规模投资和快速发展阶段已经开始，市场份额开始大幅攀升，

成为行业老大；与此同时，诺基亚遇到的主要问题是降低成本应对本土企业价格竞争、生产

制造、采购以及研发与全球资源链接的问题、企业社会责任和本地人才管理问题——人力资

源战略的本土化可以成为一种适当的竞争策略。竞争首先是成本的竞争，所以人才本土化毫

无疑问会提升诺基亚的人力资源成本优势；在中西体制和文化观念的磨合中，诺基亚意识到，

要在中国生存、发展、壮大，必须走“人才本土化”之路，融入本国的社会文化，赢得中国

国民的认可；人力资源管理是受旧体制和传统文化影响最深的领域之一，本土化有助于减少

冲突，实现管理模式的顺利过渡。

经营战略：

可持续发展战略：

加大在中国的投资、研发与生产能力，实施本土化战略。

诺基亚很好地贯彻了本地化策略，主要产品已经都在中国生产，它已经在中国设有20多家代表处、1

个全球研发中心、7家合资企业及1家独资的全球生产基地。所有主要产品，包括基站、基站控制器、移

动交换中心、最新的手机产品、接入设备及数字交换和传输设备等均可在中国生产，形成了从手机的芯片、

基层软件的开发，配套部件，到最终产品的一条龙生产。同时还加强与本地材料供应商的合作，并促进全

球材料供应商来中国投资建厂，积极推进本地采购和技术转让的步伐。

目前，已经有100多家国内元器件供应商获准成为诺基亚在中国的供应商。除了在生产和研发上加强

了本土化战略，诺基亚还积极吸引优秀本土人才加入，而且在市场和营销渠道上也加快了本土化步伐。

强化品牌形象与消费者认同：

当中国经济从短缺转为买方经济的时候，诺基亚适时的转变“产品”的经营理念。它提出“让品牌刻上中

国印记”，强调诺基亚是全球生产质量最好手机的厂商，认为科技行业已经走向消费品牌，手机作为科技产

品也开始越来越多地讲究时尚、款式，功能性不再是唯一突出因素。诺基亚致力于中国市场长期发展的承

诺，使诺基亚在中国相对于其他竞争伙伴来说是处于一个有利的优势地位。

加强广告宣传：

诺基亚为了继续巩固消费者对其产品的忠诚度，在手机市场上大做广告，加强其在消费者心目中的品

牌形象地位。大量广告的高密集度投放给诺基亚等国外品牌的消费者的偏好和忠诚度以心理优势，在观念

与思想上先征服了消费者，同时也自然形成了行业壁垒。

排他性战略：

首先，实施限制性定价。根据我国手机市场近几年的价格下降的走势，诺基亚实施了限制性定价的排他性

战略，尤其在国产品牌自2000年进入后，大幅降价的行为具有限制国产品牌进入和从生产开始扼杀国产品

牌的目的。其次，实施排他性行为。诺基亚等国外品牌的排他性主要表现为：由于诺基亚等技术领先厂商

控制着移动通讯技术的演变路径，并且在移动通讯技术标准的确立中发挥着主导的作用，手中掌握着大部

分移动通讯的技术专利，因此，它可以利用排他性的方式拒绝提供专利使用权。

同时，凭借与电信运营商的长期的战略合作伙伴关系，与其签订排他性的销售合同、捆绑服务的销售

方式以及与信息服务商垄断信息平台。另外，利用在手机市场的主导优势，在原料采购上打压国产品牌，

实行元器件买断或与元器件生产商签订垂直约束性合同或者进行合谋，对我国手机生产商实行排他性的供

给。

掌握技术标准与游戏规则：

诺基亚等技术实力雄厚、拥有自主知识产权的移动通信公司，每年研发费用的投入一般占全部销售额

的15%-20%，大量的研发投资有效地维持了他们在市场上的技术主导地位，更主要的是，率先在全球制定

统一的技术标准、质量认证标准，建立相应的组织，实施行业发展的游戏规则，占领了行业发展的制高点，

从而获取“技术标准租”和“规则执行租”。

职能战略：

财务战略：

研究与开发战略：

诺基亚一贯认为,要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去,唯一途径就是永远走在别

人前面。为此,诺基亚致力于创新,它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律,而代之

以平均一个多月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时,从小处着

眼不断创新,填补了一个又一个市场空白,并且总是能够比竞争对手做得更好。

2000年3月，诺基亚通过公众电话交换网实现世界上首次WCDMA呼叫，这是诺基

在怎样实现创新上，诺基亚建立在三项基础之上：一是对尖端技术与科技动态的追求与把握；

二是有很高的顾客满意度；三是有员工高度的自觉意识。所以，从以手机通讯为发展方向，

追求全球高附加值的产品；到创造移动信息社会的名牌；再到提出“把互联网放在每个人的

口袋里”，至今诺基亚始终处在全球技术领先与创新的前沿地带。

为了确保技术领先与创新,诺基亚公司十分重视技术开发投入,不惜花费巨额研制经费开

发新产品。在诺基亚全球55000名雇员中,从事技术研发的人员超过17000名,达到31%,1999

年公司用于研发新产品的经费达17.55亿欧元,占总营业额的９%,约占芬兰全国工业产品研

制总费用的四分之一。

它在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研发中心,其中在美国集中建立了６个

研究发展中心。

2002年诺基亚在产品研发上还实行了它的改进奖励计划，加大对研发人员的奖励力

度。比如2002年初，诺基亚移动电话中国区2001年改进奖励计划的金奖获得者---骆国平和

他的小组就获得了“海南游”的奖品.

人力资源战略：

从入职培训开始。从新员工入职到通过三个月的试用期，员工会接受各种各样的培

训。入职培训是新员工全面了解公司、接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课。人事部门安排各职

能部门的高层领导，集中一至二天时间，与新员工交流。对新加入公司的中层以上管理人员，公司还安排

其与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面，帮助其快速进入角色，提供一个开放、

互帮互助的平台，营造一个真诚接纳新成员的氛围。入职培训结束后，经理和人力资源部还会为新员工推

荐提高专业技能和人员素质的一系列培训。

诺基亚中国总裁何庆源对于培训的作用一直十分看重，据何庆源介绍，这个阶段公司的一些高层和资

深员工会向新员工亲授“诺基亚之道”。简单地说就是介绍诺基亚的行为准则、公司价值观以及战略发展目

标。其中“公司价值观”贯穿公司管理和员工日常工作的每一个环节，是诺基亚公司文化的基石。

为了更好地解决员工在企业内的再培养问题，1999年，诺基亚在全球的4个国家和地区：中国、美国、欧

洲以及亚太地区成立了4所诺基亚学院。

通过增强持续学习能力和员工的成长来确保企业的竞争优势。诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧

密联系，理解他们的需求，以满足他们技能开展的要求。根据业务的技能资源计划和需求提供节约成本的、

本地化的培训服务，通过使用共同的流程与平台测评和追踪学习的质量和效果。与培训相辅，诺基亚公司

还鼓励员工参与跨部门的项目，为员工在公司内部寻找新的个人发展空间创造了有利条件。

进入诺基亚不容易，同时诺基亚也不轻易解雇每一个经过培训的员工。诺基亚建立了内部岗位轮换体

系，通过一套完整的程序，将公司在全球不同国家和地区的不同组织结构的工作机会及时公布在公司内部

网上，有利于员工随时捕捉符合个人兴趣和职业生涯发展方向的机会，不断积累长期发展所需的经验及技

能。

在诺基亚，职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以同用人经理进行沟通，得到认可后，通知经

理和人力资源部，在目前工作得到合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位了。在同等条件下，公司

亚在移动通讯技术研究领域取得的又一重大突破，是第三代移动通讯历史性的突破。

优先考虑内部员工转换工作的申请，这样不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和

员工对公司的忠诚，缩短甚至省去了对新员工重新进行价值观教育和一系列相关培训的过程。

诺基亚的人才战略不仅局限在中国，诺基亚在中国的人才战略的最终目标是成为诺基亚全球的人才基

地。为此诺基亚还为从事同一类工作的员工提供到其他国家和地区乃至合资公司工作的机会，或让从事某

项专业工作的员工转向其它工作以增加部门之间的理解并加强合作。一般来说在公司内部各部门流动较多

并且有全球工作经验的员工得到提升的机会就越大。

通常“投资于人”的计划每年分两次实施，全公司由上至下，通过直线经理和下属面对面的交流，共同

总结前一阶段的工作表现，并制定下一阶段的工作计划。

除了培训和适当的流动，诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，还通过

多种内部奖励计划和机制，建立并鼓励员工分享成功。诺基亚设立的奖项很多，只要是对公司发展有贡献

的方面基本都有奖项，如“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等等。不过最重奖会颁

发给在诺基亚价值观上有突出表现的员工，何庆源说：“这方面的表现不仅是个人的成绩，往往可以形成风

气带动整个团队的发展。”

在解决普通人才的问题之外，诺基亚还有快速成长计划，即针对有潜力的中层管理人员，定期参加公

司组织的主题研讨班，参与对公司业务有实际影响的项目实施。诺基亚的管理层对此项目给予很高重视，

每期研讨班均有至少一名公司高层管理人员全程参与。

这个计划之后还有接班人计划，有步骤地培养未来高层职位的本地接班人，现在诺基亚中国公司总裁何庆

源就是通过这个规划一步步成为诺基亚中国地区最高领导的。

诺基亚的合作战略

作为企业发展不可或缺的引擎，合作战略是一种通过企业间合作，以实现共同目标的战

略。通过与其他公司合作，企业可以为顾客创造增值服务，获得相对竞争优势的战略目标。

或者说，通过合作战略，企业可以获得相对有利的竞争地位。为了比竞争者更好地服务消费

者并且取得有利的竞争地位，诺基亚开始采用合作战略。

a) 与比克电池的战略合作

诺基亚公司于深圳比克电池有限公司通过由芬兰政府投资承建的非营利性的专业投资

咨询、及创新服务和商业服务平台--金桥中心达成了战略合作关系。此举，一方面使比克电

池成为诺基亚的长期供应商，且有利于比克电池找到更多的具有潜在业务关系的合作公司。

另一方面，通过与中国中小企业的合作诺基亚可以将其开发出的新技术和解决方案推向

欧洲的同时也推向中国乃至亚太其他国家和地区，与崛起中的中国企业一起打造一个新的诺

基亚。

b) 与英特尔的战略合作

双方建立了一个长期的合作关系，将计算机的强大性能和高带宽的移动宽带通信和无处

不在的互联网接入相结合，使互联网和手机、计算机进一步融合在一起，在一个易于使用的、

口袋大小的设备中，实现更好的用户体验，提供令人难以置信的移动应用，和随时随地、永

远在线的无线互联网接入能力。

诺基亚与英特尔的成功联手，不但使诺基亚有望甩开苹果等紧随其后的竞争对手，更好

地到达目标市场，从未来的芯片组产品中获得重要的收入来源；同时使英特尔成为了诺基亚

的芯片组供应商，有了进入手机市场，特别是智能手机市场的敲门砖。

c) 与明复的战略合作

诺基亚与中国移动搜索及拉动性广告的领航者明复达成战略合作协议，双方在移动应用

平台领域展开合作，为诺基亚手机应用平台提供旗舰搜索方案。它将明复的搜索服务直接整

合到诺基亚手机应用平台上，轻松便捷地为用户提供各种面向生活信息的搜索服务，涵盖了

商旅、生活、娱乐、金融、体育等各种各样的综合信息搜索。

明复与诺基亚的合作即充分展示了诺基亚的移动应用平台优势，又大大体现了明复卓越的技

术优势，互通有无，为手机用户提供了更加灵活的移动搜索服务，协力推动移动拉动性广告

进入一个崭新的时代，是一场双赢的战略手机广告合作。

五、 战略评价与选择

机会-O SO战略—发挥优势,利用机会 WO战略利用机会克服弱势

1.市场占有率

2.产品

—

1.利用政策优势，做好品牌优1.宣传应用效果，扩大市场影响

势

2.利用大众对该品牌产品不熟

2.利用华东地区优势，由点至

悉的情况，认真策划，更容易后

面，推广产品 来居上

3.利用用途广泛优势，试用产3.以利润为中心，但管理和品牌

品，树立品牌效应 建设必须全面跟进

WT战略—减少弱势，回避威胁 威胁-T ST战略—利用优势,回避威胁

1.充分考虑到风险因素，按部就1.准确市场定位，重点市场营

班，循序渐进

2.吸取同类竞争对手教训，建立

风险应对机制

1.受困于手机业务的多变

销，建立自身的竞争优势和稳

性

定盈利模式

2.对手的强大

3.智能系统

2.利用高效性能和全面技术，

高位定价，逐步降价，保持价

格竞争余地

3.利用品质和管理，建立品

牌，应对未来的品牌竞争

评价：

a) 诺基亚的本地化战略

诺基亚本地化战略进入中国市场之初，诺基亚就坚信，本地化将成为诺基亚决胜中国的

加速器。从生产、研发到人才培养，诺基亚在中国长期发展的承诺是：不断推进本地化的进

程，吸纳优秀的具有全球竞争力的本地人才，在中国建立起稳固的市场地位，并在出口和纳

税方面积极地回报中国社会。当今世界的竞争关键是人才的竞争，诺基亚同时也注重人才本

地化随着公司在中国发展步伐的加快，诺基亚越来越重视本地人才的培养和发展。诺基亚的

本地化战略就是力求产品更能适应中国市场的需求。在中国实现本土化制造能够大大的降低

成本、获取更多的经济利益。

c) 广泛合作战略

投资未来自1998年诺基亚在北京建立了其中国第一个全球研究中心以来，作为诺基亚

全球研究网络的重要组成部分和最活跃的机构之一，诺基亚（中国）研究中心潜心于第三代

和超三代移动通信的无线技术、核心网和IP网络、用户界面、移动应用及服务等领域关键

技术的研究，积极参与三代技术标准的制定，并一直不懈地致力于中国及亚太地区新技术的

探索。与此同时，诺基亚（中国）研究中心还在不断加强与中国高等院校和研究机构建立合

作，参与国家研究项目（如国家863项目,国家自然科学基金项目），以进一步推动科技创

新。而科技的不断进步是诺基亚不断发展的重要保证。

六、 战略是实施与控制

a) 生产本土化

针对通信行业产业链的状况，诺基亚敏锐地看到了需要借助供应商的力量来建立深层次

的本地化。从二十世纪90年代开始，诺基亚在北京、苏州、东莞等地建立生产基地，作为

当地重要的投资出口、就业和纳税的企业，不断深化本地化战略。2000年初，诺基亚在北

京经济技术开发区兴建世界级的移动通信生产基地-星网(国际)工业园，吸引了国内外20余

家主要手机零配件厂商和服务提供商，带动了超过100亿人民币的投资，创造了12000多

个就业机会，共同组建完整的产业链，整合资源和优化配置，目标是实现当天生产当天出口

的零库存运作和规模经济。目前，星网工业园已成为北京最大的外商投资项目之一。

b) 研发本地化

研发活动对于诺基亚实现"完全移动生活"的愿景和保持在移动通信行业的领先地位起

着至关重要的作用。诺基亚在全球的11个国家设有研发中心，其中在中国设立了五个研发

机构，并与中国的大学、领先的科研院所、运营商以及开发商伙伴建立了广泛的合作关系，

从事广泛的研发活动。

c) 人才本地化

随着公司在中国发展步伐的加快，诺基亚越来越重视本地人才的培养和发展。诺基亚

的本地人才发展策略是通过吸收、培养、激励员工实现业务发展，重点培养中层以上本地人

才在商务、技术和管理方面的技能。公司还制定接班人计划，有步骤地培养未来高层职位的

本地接班人。21世纪，诺基亚将把中国作为其全球的人才基地，为世界各地提供全面的高

级人才支持。

d) 服务本地，立足中国

诺基亚于1999年在北京成立了产品开发中心，致力于设计研发适合中国市场的终端

产品。几年来，该中心不断推出多款在中国乃至亚太和全球取得成功的产品，最值得一提的

是诺基亚专为中国市场研制的首款翻盖、手写输入手机-诺基亚6108，在上市四周的时间内

就取得了市场销售前十名的骄人业绩，进一步显示了诺基亚对中国市场的承诺。作为诺基亚

移动电话全球主要的研发中心之一，北京产品开发中心还将针对全球市场开发价格优廉的中

低端的创新产品。

2、品牌战略

a) 强化品牌形象

当中国经济从短缺转为买方经济的时候，诺基亚适时的转变“产品”的经营理念。它提

出“让品牌刻上中国印记”，强调诺基亚是全球生产质量最好的手机厂商，认为科技行业已

经走向消费品牌，手机作为科技产品也开始越来越多地讲究时尚、款式，功能性不再是唯一

突出因素。诺基亚致力于中国市场长期发展的承诺，使诺基亚在中国相对于其他竞争伙伴来

说是处于一个有利的优势地位。

b) 加强广告宣传

诺基亚为了继续巩固消费者对其产品的忠诚度，在手机市场上大做广告，加强其在消费

者心目中的品牌形象地位。大量高密集度广告的投放给消费者的偏好和忠诚度以心理优势，

在观念与思想上先征服了消费者。

c) 全民手机攻略

诺基亚其实推出的不仅仅是手机产品，甚至是一种生活方式的倡导。从2003年起，它

就已经开始了“全民手机”攻略，将自己的手机制造业务重新划分为9个部门，每个部门都

是针对特定的人群和阶层来推出相应的产品，其目的是要乘胜追击，以图在未来的市场竞争

中继续保持自己目前所占据的世界手机市场老大的位置。

七、 度量和评价业绩

第一阶段，诺基亚确定了一条清晰的发展方向，但还不足以推动公司的发展。这期间也是诺

基亚最辉煌的时期，无论是从销量还是销售额方面都取得了全面的胜利。就连摩托罗拉也被

它落在了后面。这阶段，诺基亚的市场占有率迅速增长，且采用了非价格手段与竞争者抗衡，

诺基亚的创新也为诺基亚公司赢得了不少客户。所以，这一阶段的主要目标就是市场的快速

增长。

第二阶段，诺基亚的销量与销售额显著增加，所以，我认为这一阶段属于增长型公司战略。

这种公司层战略的优点是可以实现在市场占有率上的较快增长，且能获得较高的利润率；能

较好的保证企业的竞争实力，实现特定的竞争优势；企业能通过不断的变革和创新创造更高

的经营效率和效益。但是，这种战略也有一些缺点：增长快的企业容易掩盖其失误和低效率，

有可能降低企业的综合素质；盲目追求发展或为发展而发展，会破坏企业的资源平衡；可能

是管理者过多的注重经济指标的增长和组织结构问题，而忽略了产品和服务质量的提高。

在过去的几年,诺基亚一直保持销量第一的位置。但是我们不知道诺基亚的未来发展会

怎样，但是不可否认随着经济的发展，市场的多样化，手机的品牌会越来越高，价格会越来

越低，诺基亚可能不会一直占据市场龙头位置，尤其是苹果手机今年的发展已经超乎人们的

想象。

八、 制定任务

1、优先发展智能手机产品

尽管智能手机在全球手机市场所占份额并不高，但该业务的盈利能力却远远高于常规手

机。在智能手机业务领域，诺基亚长期依赖Symbian操作系统。尽管Symbian给诺基亚带来

了不少收入，但苹果2007年推出iPhone智能手机后，立即使诺基亚腹面受敌。

对于苹果使用的触摸屏技术，诺基亚反应速度过慢。另一方面，苹果iPhone和谷歌

Android手机已经获得了大量外部开发者的支持，而诺基亚在这方面依然没有重大建树，从

而使消费者对诺基亚高端手机的兴趣有所降低。如果诺基亚失去智能手机这块阵地，该公司

将面临更多难题。因此发展智能手机产品，应该成为埃洛普上任后各项工作的重中之重。

2、 市场战略由硬件向软件转型

苹果iPhone手机之所以受到市场欢迎，并不仅仅是因为其外观设计出色，而更多是由

于其软件性能良好。就目前而言，iPhone手机平台性能仍领先于其他竞争产品。

手机平台无疑是诺基亚的弱项，而埃洛普在微软的从业经历，无疑有利于诺基亚提高软

件开发实力。埃洛普上任后，至少应意识到软件业务的重要性。一名诺基亚前员工表示，长

期以来，诺基亚一直重视硬件而忽视软件业务。如果诺基亚希望在智能手机业务领域同苹果、

谷歌一争高下，就必须重视软件业务。

3、专注做好一款手机平台并加强通用性

诺基亚当前产品线可谓非常混乱，虽然该现象与诺基亚手机业务规模较大有关，但总给

人杂乱无章的感觉。埃洛普上任后，应大力削减诺基亚现有产品线，甚至应该将现有产品减

掉一半左右，并专注于做好一款智能手机平台。该平台既可以是Symbian，也可以是MeeGo，

更可以是其他平台。

对于诺基亚常规手机业务而言，同样也需要加强产品整合力度。如此一来，诺基亚就能

实现智能手机与常规手机相辅相成目的。

4、密切关注谷歌Android(或微软Windows Phone 7)发展动向

虽然诺基亚所采用Symbian平台也具有自家特色，但发展速度远不及谷歌Android及苹

果iOS。鉴于iOS为专利性产品，诺基亚可考虑采用谷歌Android平台。但这样做也会带来

一些负面影响：诺基亚将失去对手机平台的控制权。换句话说，届时诺基亚在智能手机领域

的地位，就好比PC业务领域内的惠普和戴尔。

但从另一个角度看，如果诺基亚愿意采用Android平台，则该公司无疑将成为Android

平台的全球第一大合作伙伴。而诺基亚的加盟，又将对Android平台的后续开发产生影响。

诺基亚通过对Android平台改造后，等于是联手谷歌同苹果iPhone争抢市场。

考虑到埃洛普曾担任微软高管的经历，因此不能排除诺基亚今后与微软结盟，并使用后

者Windows Phone 7平台的可能性。当然这种合作的最大受益方无疑将是微软，诺基亚仍无

法获得对Windows Phone 7平台的实际控制权。

5、任命一至两名产品战略主管

埃洛普的强项在于业务运营和产品管理，但并不擅长制定产品发展战略。在这种情况下，

埃洛普就有必要任命一至两名产品战略主管，此类主管既可以从诺基亚内部提拔，也可考虑

从苹果、微软等竞争对手那儿挖角。由于埃洛普曾在微软工作，因此从微软挖角的成功把握

将更大。

6、提高互联网和手机服务实力

在康培凯执掌诺基亚期间，他采取的重大措施之一是：使诺基亚进军利润更高的互联网

及手机服务领域。但截止目前，诺基亚的这种努力并没有取得成功。诺基亚于2008年开通

了“share on Ovi”媒体共享网站，但该公司2009年5月宣布，将暂停该业务的后续投资。

诺基亚本月早些时候称，将于今年10月1日关闭其远程文件访问服务Ovi Files。

诺基亚此前推出了“Comes with Music”音乐服务。虽然诺基亚没有披露该服务的具体

收入情况，但承认该服务在欧洲的市场表现没有达到原先预期。2007年期间，诺基亚以81

亿美元收购数字地图服务商Navteq，但该业务的盈利前景仍不明朗。

7、寻找美国市场突破口

上个世纪90年代后期，诺基亚一举超越摩托罗拉，进而成为全球第一大手机制造商。

无论是从收入额还是受消费者追捧角度看，美国市场在诺基亚当时赶超摩托罗拉过程中发挥

了重大作用。时至今日，诺基亚在美国手机市场的份额已不足10%，不及苹果、三星及LG

等竞争对手。鉴于美国市场的重要性，诺基亚迫切需要重新进入该市场。

在如何寻找美国市场突破口问题上，诺基亚应考虑重新加强与AT&T、Verizon无线等移

动运营商的合作关系。就美国市场而言，如果移动运营商愿意销售诺基亚手机，无疑将使诺

基亚产品再次受到该国消费者的强烈关注。

8、获得外部开发者支持

就美国市场而言，最受外部开发者认可的手机平台为iPhone，其次是Android，诺基亚

相应排名很可能在第四或第五位。众所周知，能否获得大量外部开发者的支持，对于手机平

台的市场成功至为关键。从这个角度上讲，诺基亚急需取得外部开发者的信任。

9、振作员工士气

美国企业员工评论网站此前发布的调查结果显示，诺基亚员工对该公司

的评价较好，评分级别为3.5分，即“满意”级别。该评分高于爱立信(3.3分)、摩托罗拉

(2.8分)和三星(2.8分)，但低于苹果(3.8分)和谷歌(3.9分)。如果诺基亚希望在智能手机

业务领域赶超苹果和谷歌，则需进一步振作员工士气才行。

10、推出具备市场影响力的产品

自诺基亚于2006年推出其高端手机N95以来，一直缺乏一款真正具备市场影响力的主打产

品，从而使其他竞争对手有了可乘之机。苹果iPhone和谷歌Android手机可谓后来居上，

这一结果反过来又加重了摩托罗拉、Palm、RIM及诺基亚在智能手机业务领域所面临的挑

战。