2024年4月21日发(作者：)

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基于全面预算管理的财务一体化综合平台建

设实践与体会

作者：雷淑姣

来源：《中国管理信息化》2020年第11期

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[摘; ; 要] 随着新医改的逐步实施，全面取消药品耗材加成，对医保付费制度进行改革等，

医院外部环境不断变化。全面预算管理作为降低运营成本的一种有效手段，也逐步被医院管理

者所重视。HD医院利用现代信息技术，对传统的预算编制、预算控制等预算信息进行重整，

建立信息技术与预算管理、财务管理、业务管理自动融合高度共享的财务一体化综合平台，在

发挥信息与管理的协同效应、实现医院战略目标和可持续发展方面，取得了一定的成效和有益

经验。

[关键词] 全面预算管理;财务一体化综合平台;信息化

0; ; ; 前; ; 言

2015年，新《预算法》开始实施，明确规定：政府的全部收入和支出都应当纳入预算管

理，体现了全口径预算的改革方向。在公立医院实施全面预算管理既是医院管理的重要手段，

又是内部控制规范的重要组成部分。本文就HD医院以预算管理信息系统建设为主线，以网报

系统为抓手，实现预算系统、业务系统、财务核算系统、OA门户系统有效对接，建立财务一

体化综合平台，推进业务、财务、资源信息一体化。既解决传统预算管理过程中的弊端，实现

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全面预算管理的高效性和准确性，又推进医院业财融合，提升医院经济管理精细化水平。本文

通过对HD医院财务一体化信息平台信息化建设的实践进行分析，在促进医院财务精细化管

理、有效防控医院经济运营风险和优化财务服务等方面提供管理建议。

1; ; ; HD医院财务信息化管理现状

一般资料：HD医院是区属三级综合医院，有床位900张，职工1 600余人，设有46个临

床医技科室和32个病区及CCU、ICU等重症诊疗体系。医院运营中耗材和药品成本占医疗收

入的50%以上，随着医疗改革不断完善，人力成本的也逐年增加，精细化的全面预算管理日渐

提上日程。

近几年，医院虽然建立了预算管理组织架构和管理程序，具备了一定的预算管理基础，但

未建立预算管理信息系统，从编制、执行到分析的全面预算控制还处于半手工阶段;医院收费

系统、物资管理系统、财务核算和成本核算信息系统各自相对独立，缺乏完整的综合财务一体

化信息共享平台。

1.1; ;全面预算意识缺乏

全面预算管理即全额预算（包括资金预算、业务预算和资源预算）、全员参与和全过程管

理，涉及医院业务、资金、器材、财务、信息、基建等各部门[1]。大部分职能科室人员都认

为预算就是资金预算，是财务部门的工作，与自己科室无关，参与预算编制的积极性不高，预

算执行随意性大，预算考核制度形同虚设。临床科室除对医疗设备和卫生耗材的采购预算感兴

趣外，对业务预算认为无法预测，基本不关心，甚至认为过于约束没有必要。财务人员整天面

临一系列报表数据的堆积，预算控制滞后或流域形式。

1.2; ;全面预算管理工具落后

医院建立了全面预算管理的组织管理体系和流程，预算的编制靠单机和手工表格完成;预

算执行靠财务人员事后手工统计;预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、审核、汇

总、检查等工作中，工作量大，工作效率低。

1.3; ;医院财务信息不能共享

医院建立了财务核算系统、成本核算系统、物资管理系统、资產管理系统、HIS业务系统

等，但基本都是独立运行，信息分割分散，不能互联互通和信息共享。这种现状严重影响了医

院管理水平的提升，降低了全面预算管理效率。

2; ; ; HD医院预算管理信息化平台建设的必要性

2.1; ;信息化时代的驱动

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HD医院会计核算和财务管理制度健全，会计披露的信息基本能够满足医院管理层和上级

主管部门的需要。但随着医疗卫生事业的不断发展，信息化、互联网在医疗市场的广泛应用，

传统预算管理模式的局限性逐步显现，仅依托财务核算软件和电子表格多以事后控制为主，难

以事前预防控制，且信息集成与共享难度大。为满足新会计制度和适应当前新医改形势，非常

有必要将医院现有财务信息系统进行有效集成，发挥信息系统在医院管理中的作用。

2.2; ;效率提升的要求

全面预算管理是一个系统工程，它包括预算的组织结构、预算编制、预算控制、预算调整

调整、及预算考核、分析等，涵盖医院资金、资产、资源等业务各方面[2]。利用手工处理数

据不但会消耗大量的人力和时间，效率低，而且准确性也不高，而信息化系统能解决这个问

题，发挥预算管理效率。

2.3; ;竞争压力的驱使

在当前新医改形势下，医院面临着激烈的竞争压力，提升医疗水平，控费、降耗、提质、

增效，提升自身的竞争力，医院则需要利用信息化手段实施全面预算管理，实现有效的成本控

制，确保医院经济效益提升，推进医院健康、稳定发展。

3; ; ; 基于全面预算管理的财务一体化信息平台构架

以财务业务一体化管理为前提[3]，建立全面预算管理、网上报销、绩效劳务发放、合同

管理、科教项目管理等模块，与财务资金管理系统和会计核算系统对接，使医院内部管理的相

关制度内嵌于预算管理系统，并通过信息化手段得到强化和落实，达到所有业务预算内执行，

各项经费标准化控制，进而推进医院管理的制度化、规范化、现代化，财务服务优化、效率提

升，业财融合，助力医院管理水平的提升。系统框架如图1所示。

3.1; ;系统设计原则

全面性原则：一是全员参与。系统通过网报系统、绩效劳务发放系统、科研经费管理系

统、合同管理系统，并根据业务不同设立一级经办、二级审核、三级审批的业务流程，使全院

职工从不同的角度参与到系统的运用和管理中。二是全部业务。系统涵盖医院运营、资金、资

产全部预算管理。三是全过程管理。以网报为抓手，贯穿预算编制、审核、汇总、下达、执

行、调整、分析考核的全面过程。

易操作性原则：系统界面按照预算项目和角色的相关性设计，直观、简洁易操作。根据业

务不同，推送不同操作流程和关键点提示。根据部门业务管理的一致性和差异性配置标准化与

个性化相结合审核审批流程。

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安全性原则：系统使用采取了在岗职工唯一编码和特殊业务二级密码登陆，在医院内网环

境和限制性外网环境运行保证了信息系统运行环境的安全性。

3.2; ;具体实施步骤

财务一体化综合平台，以全面预算管理信息系统为核心，以财务网报系统、绩效劳务发放

系统、合同付款系统为抓手，通过财务资金管理系统控制预算并自助实时核销，与财务核算系

统、成本核算系统互相交互、数据执行及反馈，实现财务业务平台模块之间数据共享、财务内

控风险防范。业务流程如图2所示。

3.2.1; ;建立院级、归口管理部门和预算部门三级预算管理体系

院级管理包括预算管理委员会、党政联席会、院级领导;归口管理部门为医院22个职能管

理部门;预算部门包括职能部门和临床医技等共80个预算科室;财务部门承担预算协调统筹医院

预算编制/汇总、平衡、下达、上报、汇报等职能。设置预算编制执行预算部门（经办人/部门

负责人）—归口管理部门（业务审核人、归口负责人）—院领导—预算委员会（党政联席会）

的三级审核审批流程。

3.2.2; ;构建一体化管理信息系统

建立基于全面预算管理的基础项目字典库，用户管理包括全院所有正式和合同职工;角色

管理及权限管理包括院长书记、主管院长、归口业务部门负责人、业务审核人、科室负责人、

经办人、财务部门负责人、财务审核人8级;指标体系及基础数据管理包括预算科室、预算科

目、预算项目、费用经济分类、费用标准、资金来源、支付方式、控制流程等，系统中标准与

个性管理相结合，动态库维护。

3.2.3; ;实施预算业务归口部门负责制

为了便于医院资源的管理和合理配置，根据医院职能部门的工作职责，将主要业务的管理

部门设定为医院的全面预算管理的归口管理部门，负责该部门业务项目预算的收集、汇总、平

衡、提交预算管理办公室，并监督执行[4]。如：医学装备科负责全院医疗设备、医用耗材采

购、医疗器械的维修预算;后勤部门负责全院的房屋维修及后勤运行费用的预算;人事部门负责

全院人员工资、绩效预算;科教部门负责院级科研经费、教学经费、学术活动经费、图书馆运

行经费等预算;基建部门负责基建工程预算;信息部门负责全院信息化建设及运行维护费用预算

等。医院职能部门既是预算归口管理部门又是预算编制部门，对全面预算管理起到承上启下、

管理桥梁的作用。

3.2.4; ;以预算管理信息系统为基础

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预算管理系统包括预算编制、预算执行、预算调整、预算考核分析四个模块。系统以预算

项目为核心，以归口管理职能科室为核算单元，将HD医院的经济业务梳理、细分了178个标

准预算项目，将预算项目分别与归口管理职能科室、财务经济分类科目和预算科目相配置，并

为每一个预算项目配置相应的审核、审批角色和流程。预算编制的主要内容包括收入预算、支

出预算、采购预算、物资消耗预算、项目预算和财政资金预算。预算编制模式：收入预算、支

出预算采取自下而上和上下结合的模式编制;采购预算和物资消耗预算采取自下而上的模式编

制;项目预算和财政资金预算采取自上而下的模式编制[5]。系统内嵌预算编制标准，通过预算

部门反复沟通完成预算编制“二上二下”过程。

3.2.5; ;以网报系统模块和绩效发放系统模块为抓手

财务报销是落实资金预算执行的过程，根据不同的报销业务在网报系统填写不同的单据报

销类型，内嵌相关经费管理标准，系统会自动进行预算控制和费用标准控制，并于项目管理、

合同管理交互反馈，经层层审核审批后的费用报销单，经办人打印后直接到财务报销，出纳付

款后，生成凭证传递到财务核算系统。

绩效劳务发放模块实现奖金、夜班费、节假日值班等各种绩效劳务的发放，系统内嵌奖

金、夜班费等额度控制规则，业务部门在相应的模块导入或输入发放数据，线上提交、归口部

门审核、财务部门确认后形成发放数据，直接导入资金管理系统发放。加强奖金金额的额度管

理，规范绩效上报流程;按项目管理维度和行政支出管理规范劳务费上报流程。通过实施网报

系统和绩效发放系统业务部门和归口管理部门会及时了解本部门的预算项目、审批流程和预算

额度，节省了时间，提高了工作效率减少人工计算错误，提高了数据准确性。

3.2.6; ;以合同管理信息系统和科研经费管理系统为辅助

合同管理模块，在合同签批环节引入项目预算管理，以项目预算控制合同的签批，财务随

时掌握合同的收付款情况和项目预算的执行情况，减少了单位收付款不及时财务资金的压力，

实现合同从签订、执行、变更、合同终止及财务对应处理的全流程管理。科研经费管理模块，

为课题负责人提供及时了解课题经费的执行进度，与网报系统和资产物资管理系统对接，信息

共享[6]。

4; ; ; 应用效果

4.1; ;医院预算管理规范化、科学化、标准化

通过预算编制、预算执行、预算调整和预算考核分析四大模块与医院业务系统、财务核算

系统、信息系统相互交互，形成了医院完整的預算管理体系，真正建立“事前有计划、事中可

控制、事后能分析考评”的预算管理模式。利用角色管理，通过细分管理层级、细化管理要

素，通过业务审核审批流程明确角色职责，通过医院管理的风险预见、预算执行监控、预警、

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跟踪反馈，降低了内控风险;系统的运行过程积累了大量的预算、实际执行、调整变更数据，

为预算编制模型、分析决策模型等提供了参考;预算管理信息化系统的应用使全面预算管理工

作强度降低80%，提升了工作效率，促进了医院管理精细化。

4.2; ;医院财务管理规范化和服务优化

规范了经费申请、审批、支付流程及报销标准，超出规定标准和预算额度后系统会自动控

制，规避了人为操作的风险;发放环节的导入、导出、复制、冲销等功能节约了时间成本，提

高了工作效益;院领导可参考系统提供的预算项目、预算额度、预算执行情况等辅助信息，提

高了审批的科学性;业务部门随时查看本部门预算执行情况，推动业务部门实现经营指标的自

我控制;财务部门可以通过报销单直接生成凭证，减少人工重复工作和汇总数据的工作量，提

高数据一致性和工作效率;报销付款网上审批，平均节省单据审核审批时间60%以上;工资、绩

效劳务发放经系统上报形成付款数据，实现无纸化，节约了办公成本，提升了财务服务水平。

4.3; ;医院合同实现全生命周期管理

按照收付款性质、业务合同类别匹配相应的职能部门为合同业务管理部门，规范了合同的

审核、签批手续，提高了合同管理质量;在合同申请时校验并占用预算额度，执行时冲减预算

占用同时核销预算额度;合同采用电子档案管理，便于查阅，减少了人工登记的误差。

科研经费管理通过立项生成资金预算，项目执行完成，自动生成科研结题资金执行报告，

课题负责人及时掌握资金执行进度和使用方向，节省了科研审计时间。时间成本得到节约，财

务服务效率得以提升。平台应用效果如表1所示。

5; ; ; 思考與建议

5.1; ;树立全面预算管理理念，逐步培育预算文化

全面预算管理下，医院全体员工是实施管理的真正主体，也是落实预算风险控制的主要影

响因素，因而引导全体职工正确认识、主动参是全面预算管理的重要基础工作之一。首先，医

院应该将预算管理理念作为医院文化建设的重要内容之一，营造全员参与预算管理、事事预算

约束的预算管理意识;其次，要结合实际工作，采用适宜的传导手段，利用中层干部会、微信

平台等从科主任、护士长入手，传导正确的使用预算管理系统，由点及面，逐步延展到全院每

个职工，职工自觉形成上下联动的预算控制机制。

5.2; ;“一把手”工程和部门间有效的协调与沟通

基于全面预算管理的财务信息平台建设涉及范围广、时间长、参与人员多，必须有院领导

的全力支持，是不折不扣的“一把手”工程;全面预算信息化管理的过程也是对医院业务流程重

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新梳理、优化的过程，有时会打破常规，需要“一把手”的有力支持和果断决策。各部门有效的

协调与沟通是项目实施成功的关键，通过预算编制与审核模块、网上报销与奖金劳务发放模

块、合同管理模块、科研经费管理模块等建立各部门有效沟通机制，对财务一体化信息平台做

好顶层设计，分步实施，持续优化。

5.3; ;建立健全全面预算管理评价考核体系

预算考核能够有效加强预算的执行力，是预算闭环管理的重要手段[7]。首要工作是要建

立完善预算管理评价制度，明确实施效果评价的责任部门及具体职责;以建立全面、科学、合

理的指标体系、标准体系为核心工作;在评价内容上体现全面性、多维度，贯穿预算管理的编

制、执行、调整等全过程;在评价方法上体现及时性，在财务一体化模式下，将设定好的考核

指标置于管理系统中，随时与系统中数据进行对比、分析，分析责任部门预算执行是否达标，

并对不符合实际的在下一个预算编制中予以修订。

5.4; ;处理好与其他网络的联动与协调关系

财务一体化信息平台的核心是通过财务与其他网络的互联互通，将医院的资产、人力、财

务、成本等管理模块整合在一起，打造医院统一的运营管理平台[8]。以全面预算管理系统为

核心，将医院HIS、LIS等医疗业务信息系统，耗材、药品等资产物资管理系统，财务核算、

奖金分配等经济核算系统，以及人事管理、合同管理、科研管理等行政管理系统逐步进行整

合，信息相互交互，高度融合，消除“信息孤岛”。将内控要素嵌入信息流程，既控制了经济运

营风险，提高了管理精准度和工作效率，又有效地堵塞漏洞，确保了资源利用的最大化，发挥

财务一体化管理的优势。

主要参考文献

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改革与管理， 2018（12）：32-33.

[5]倪君文.公立医院全面预算管理的信息化实践与思考[J]卫生经济研究，2018（5）：63-

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[6]谢新敏，胡克，王领.医院科研经费预算管理存在的问题及信息化对策[J].现代医院，

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[7]王欢欢.基于财务一体化模式的医院全面预算管理研究[J]经济师，2017（10）：102，

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[8]倪君文，李敏强.财务一体化模式下医院全面预算管理的实践与思考[J].中国医院，

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