2024年5月8日发(作者：诺基亚lumia1820)

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华为新员工培训“721法那么〞

——如让新员工快速融入“狼群〞

“参加华为，大有可为！〞相信很多经历过华为公司校园招聘的同学

对这句话都不会陌生。

目前，华为的新员工入职前都要进展为期3个月的封闭培训，培训分

为文化培训和岗位培训两个环节。文化培训是所有入职的校招应届生

的必经阶段，而岗位培训根据所在职位不同，培训容不尽一样。

在此期间，最有意思的要属文化培训了。在华为，文化是一个平面的

根底的东西，文化要普及到所有人。

任正非在?写给新员工的信?中说：“一个高新技术企业，不能没有文

化，只有文化才能支撑她持续开展，华为的文化就是奋斗文化，它的

所有文化的涵，都来自世界的、来自各民族的、伙伴的，甚至竞争对

手的先进合理的局部。〞

对于团队的一个新成员来说，要融入华为文化需要一个艰辛过程。因

此，华为要求每一位新成员都要积极主动、脚踏实地地在做实的过程

中不断去领悟华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价

值观，使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人。

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任正非指出：“世界上一切资源终会枯竭，唯有文化才生生不息。只

有每一位新成员都能尽早地接纳和弘扬华为的文化，才能使华为文化

生生不息。华为文化的特征就是效劳文化，谁为谁效劳的问题一定要

解决。效劳的涵义是很广的，总的是为用户效劳，但具体来讲，下一

道工序就是用户，就是您的上帝。您必须认真地对待每一道工序和每

一个用户。任时间，任地点，华为都意味着高品质。希望您时刻牢记。〞

文化培训大约需要一的时间，所有参加培训的新员工会随机分成不同

的班级，每个班级会分配教导教师，公司免费向每位员工夏天会发两

件T恤，秋冬会发一整套运动服。

每天一早，所有新员工必须参加晨练，跑步。每年六七月份是入职的

顶峰期，那个时候，华为百草园围到处都是新员工的身影，一排排的

新员工围绕着百草园和生产中心晨跑，俨然跟大学校园没啥区别。

早晨训练完毕后，所有新员工会穿着正装去教室参加培训，教室里边

写着很多标语。大多类似于“以客户为中心〞、“胜那么举杯同庆，

败那么拼死相救〞、“烧不死的鸟是凤凰〞等等，这些就是华为的核

心价值观。

新学员每晚要自习，六和日会安排休息，班主任会安排第二天的作业，

然后晚上小组讨论完成，20：30下课，坐班车返回公寓。

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所以教师会在五的时候布置很多作业，譬如用一幅画表达对华为核心

价值观的理解，这些都会影响最后的得分。

华为对于新员工培训非常人性化，因为考虑到新员工刚入职，壤中羞

涩，会给所有新员工预先发放2000元工资，这让很多新员工非常快乐，

毕竟是毕业后的第一笔收入，感谢涕零。

华为推崇的是军事化的管理，不管是上课，还是早上的晨练，学员们

都来得准时，迟到会受到教练的惩罚，同样，准时集齐的小组也会有

奖励。

华为推崇狼性文化。在课堂上也非常鼓励大家积极发言，不管是答复

教师问题，还是主动提问，第一个站出来的都会有适当的奖励，也就

是抽扑克牌的时机〔抽牌得分累计作为小组得分，最后用来评优秀小

组〕，教师或者同学也往往会记住第一个人，后面的虽然也很鼓励，

但是相对而言就没那么让人深刻了。

同样，学员可以试着争取当组长，班长的时机，大家也都知道这些干

部角色都是为大家效劳的，不要怕吃亏，华为有一个文化就是不会让

雷锋吃亏。

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文化培训主要是了解华为的历史，文化价值观，俗称“洗脑〞培训会。

也会请华为老员工来给他们分享成长心得，在上课期间，需要按时签

到，分小组讨论，所得成绩计入新员工试用期考核。那时，所有的教

师都要求他们埋头做事，少说多做，少空谈，多做些实事。

在华为流传着这样一个故事：几年前，有一位新员工入职，就华为的

战略洋洋洒洒几千字的长论发给任正非，任总看后批示了这样一句话：

“有病治病，无病建议辞退！〞

从2021年开场，华为对新员工入职培训进展了大刀阔斧的改革，将授

课式培训、网络化授课式全部取消，采用“721〞法那么进展员工培训。

所谓的“721〞法那么，即70%的能力提升来自于实践，20%来自于导

师的帮助，10%来自于课堂的学习。这一培训法那么的变革与确定，

是华为根据各面变化做出的调整，并据此合理安排各个阶段的培训容

和时间安排，强调“实践出真知〞，强调实践对新员工未来成长的重

要性，也给新员工明确了一个信号，就是要想有所作为，就必须扑下

身子脚踏实地工作。这种培训法，也反映了华为的务实态度。

让新员工快速融入“狼群〞

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华为公司是如将一批又一批刚刚走出校门的“学生娃〞打造成攻城略

地的狼性“铁军〞的呢？他们的经历是：通过打造系统的入职培训、

岗前培训和在岗培训平台，成功解决新人的融入问题。

为了让“学生娃〞蜕变成能打硬的狼性“铁军〞，并快速融入“狼群〞，

华为公司新员工入职培训分为“三个阶段〞，从入职前的引导培训，

到入职时的集中培训，最终到在岗实践培训，实践培训是三个阶段的

重点。这三个阶段的流程大约需要3个月的时间。

第一个阶段：入职前的引导培训。华为的校园招聘一般安排在每年的

11月份，对拟录用的大学生提前分配到各个业务部门，在毕业生还未

进入华为公司之前，华为会提前给每个人指定一名导师。

为了能更好的管控由于大学生还未入职所带来的风险，华为要求员工

导师一个月必须给他们打一次，进展沟通，了解他们的个人情况、精

神状态、毕业论文的进展、毕业离校安排等，如果毕业生确实想进华

为，在这个过程中导师会给他们安排一些任务，提前让他们了解一些

岗位知识，看一些书籍和材料，提出岗位知识学习要求等等，让他们

做好走向工作岗位上的思想准备。

第二个阶段：入职时的集中培训。这个阶段比较简单，主要是围绕着

华为的企业文化来展开，包括规章制度的设立等等，这个阶段时间也

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不会太长，培训期是5-7天，而且全部要到总部培训。白天跑步、上

课，晚上开辩论会，还有演节目、写论文等很多容。培训容比较聚焦，

主要是围绕企业文化展开，讲清楚为什么公司会出台相应的政策和制

度，它反映出的文化、价值观是什么。

另外，华为的新员工在此阶段还要做两件事：一是要学习两篇文章，

第一篇文章就是华为总裁任正非写的?致新员工信?，任正非把华为的

文化和对新员工的要求全部融入其中。另一篇文章是任正亲点的?把信

送给加西亚?，讲的是一名士兵信守承诺，穿过重重障碍将信按时送达

加西亚将军；二是看一部电影?那山，那狗，那人?，讲述的是一个老

乡村邮递员退休后让儿子第一天接替自己工作引出来的故事，影片倡

导的敬业精神，正是华为追求的价值观，非常感人，很多新员工看得

眼泪哗哗的，可见，华为对通信的感情之深，也可以看出任正非当时

挑选这部影片的良苦用心。

同时，大家还要看三本书：?黄沙百战穿金甲?、?下一个倒下的会不会

是华为?和?枪林弹雨中成长?，并写读后感。

第三个阶段：岗前实践培训。在这个培训阶段，新员工要在华为导师

的带着下，在一线真实的工作环境中去锻炼和提高自己。当然不同岗

位的新员工，他们的培训容和式是有很大差异的。比方要派往海外的

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营销类员工，他们必须首先在国实习半年到一年，通过这些实践掌握

公司的流程、掌握工作的式法、熟悉业务，过一段时间再派到海外去。

对于技术类员工，公司会先带他们参观生产线，了解生产线上组装的

机器，让他们看到实实在在的产品和生产流程。研发类员工在上岗前，

安排做很多模拟工程，以便快速掌握一门工具或工作流程。

根据人力资源机构最近的数据统计说明，国企业近80%却没有对新进

员工进展有效的培训，就让新人上岗位正式工作了。多企业错误的认

为新员工不需要进展专门的入职培训，直接安排到工作岗位上，边工

作边学习就行了；有的企业即算做了入职培训，很多也不太重视，往

往把它当作新员工到岗的一个简单“行政步骤〞，草草而过，不求效

果。这样做的结果很可能就导致新员工无法融入团队，无法适应新的

工作环境，无法认同企业的产品甚至是企业文化，直接导致最后和企

业一拍两散。

员工培训实行“导师制〞

华为是国最早实行全员“导师制〞的企业，也是最规的企业，三十年

始终如一坚持实施，收到极佳的效果。

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华为新员工入职培训时公司都指定一名导师。华为对导师的选拔有两

个条件：第一绩效必须好，第二要充分认可华为文化。同时，一名导

师名下不能超过两个学生，以保证传承的质量。

在华为，导师也被称为“思想导师〞，因为他们不仅要负责指导新员

工的工作，而且要定期与新员工进展沟通，喝茶吃饭，了解他们的思

想状况，对于外地员工还要帮助他们来解决吃住安排，甚至还包括解

决个人情感问题。华为新员工入职导师就相当于部队的“指导员〞。

为了帮助新员工尽快适应华为工作，华为建立了一套行之有效的导师

制度。各个部门领导为每一位新员工指派一位资深员工为其导师，为

其答疑解惑，在工作生活等面进展帮助和指导，包括对公司围居住环

境的介绍，及帮助他们抑制刚接手工作时可能出现的困难等。

在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责，新

员工的绩效也会影响到导师的考核。

除了针对新员工所开展的导师制度外，在每个部门，我们都配有一支

资深的教授专家团队，为员工提供参谋支持；团队成员大多为来自各

所名牌大学的教授，以及一些研发中心退休的老专家。他们将在员工

在工作或生活中遇到问题时，利用自己丰富的工作和生活经历，向员

工提出富有成效的建议，以及承受进一步的咨询。

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华为对导师有相应的鼓励政策：一是晋升限制，规定但凡没有担任过

导师的人，不能提拔；二是给予导师补贴，补贴会持续发放半年；三

是开展年度“优秀导师〞评选活动，在公司年会上进展隆重表彰。这

些措施，激发了老员工踊跃担任导师的积极性，和带好新员工的责任

感。

除此之外，华为部的学习平台iLearning，全部转换为LCE〔是一种面

向对象的中间件平台〕多媒体的式，全部在线化了。甚至，还有音乐

与审美、心理学、如处理婆媳关系、亲子关系等课程，容很丰富。而

这些学习，不再是强制性的，而是可以自主选择，能在任时间、地点

去学习。

此外，华为公司还针对研发人员，开发了一个OA〔办公自动化系统〕

平台。研发软件员工会在上面做一些测试编程练习，比方C语言、数

据库等，里面会有很强大的题库，完全是自动化测试，把你的代码编

好之后提交上去，导师会告诉你哪儿做错了，哪儿测试有问题。新员

工很喜欢这种式，他们会利用这种课余的时间在上面去练去测，提升

自己的技能，这也能快速帮助他们提升工作上需要提升的技能。

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华为的“导师制〞是一项非常好的员工培养制度，不仅可以有效缩短

员工进入新环境的“磨合〞期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密

切员工之间、上下级之间的关系，值得所有企业学习和借鉴。

因岗施教，注重实践

华为每年都会从高校招聘大量优秀学员，应届本科毕业生大多擅长编

写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经历，为了使毕业

生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：

开发流程培训、编程根底培训、业务知识培训和和辩论考核。

一、开发流程培训

新员工入职三个月，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封

闭培训。5天由培训讲师带队完成一个小工程开发，在开发过程中详

细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训完毕进展闭卷考核。

这个培训叫做mini工程培训，通过培训，新员工根本对公司的开发流

程和质量控制体体系有了大概的了解，进入工程组后，能够更好、更

快融入工程开发。

二、编程根底培训

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新员工在三个月试用期必须通过两门根底知识考试：1.编程根底；2.

编程规，试用期满进展辩论，辩论分为A、B、C、D四等，打D的为

没有通过试用期，淘汰或延期转正。

1.编程根底考试：根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，

每人有三次时机，考试100分〔总分值100〕为通过。

容主要包含数据构造、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易

出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函

数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、存操作，考察点

多，考试题要比面试时的笔试题难。

考试形式为：选择题(含单项选择、多项选择)/判断题/填空。

新员工入职一个月，部门组织技术骨干进展c++根底培训，平时复习

主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要

从公司题库中抽取。

2.编程规考试：编程规考试每月一次，每人有三次时机，考试90分及

格(总分值100)华为员工培训体系详细介绍华为员工培训体系详细介

绍。公司有一本整理的编程规文档，容包含排版、注释、标示符命名、

可读性、变量/构造定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑

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/编译、代码测试/维护、宏等规，涵盖容比较多，word文档有50多

页。考试形式为选择(单项选择、多项选择)/判断，考试以“编程规〞

为依据出题。

统一的编程规能显著提高代码的可读性，降低维护本钱。局部优秀学

员编程根底不扎实，编码不规，通过这两个考试，能够稳固根底知识，

养成良好的编码习惯，为工程的开发打下较好的根底。其次，编程根

底考试是新员工入职面临的第一座大山，考试不通过，或被淘汰或转

测试，因此使新员工有一定的学习压力，迫使他主动学习，从进入公

司开场就养成较好的学习习惯。

三、业务知识培训

业务知识是指与工程相关的知识，主要培训责任人为导师(新员工入职

后会分配一个导师，一般为入职比较久，工程骨干，类似于uc的入职

引导人)。培训主要有三项：一是熟悉工程；二是学习经典案例；三是

修改bug。

1.熟悉工程：新员工由导师负责熟悉工程的整体知识，学习工程组的

培训资料，然后重点学习某一模块，新员工主要学习的模块一般是其

导师负责的模块。新员工定期(二或一个月)输出学习汇报胶片，在工

程组中进展汇报讲解。

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部门会组织业务骨干对新员工进展技术培训，培训容为本部门开发使

用的平台或组件以及开发过程中需要的业务知识。

2.学习经典案例：华为公司有经典案例库，案例都是员工在实际开发

过程某一类问题的解决法总结和修改bug中积累的典型经历教训，通

过经典案例学习可以有效的吸收经历，防止或减少重复错误。

3.修改bug：业务知识的培训主要通过修改bug，新员工刚开场一般做

工程维护，一就会安排修改bug。修改bug的过程实际是在有压力条

件下，有目的地学习过程，新员工解决了一个bug后，往往更有成就

感，能够激发学习的欲望。

实际过程中发现，通过修改bug熟悉工程整体、深入理解模块是很有

效的，我所在的工程组经历过5名新员工，无论根底好坏，通过修改

bug的培训，根本上2个月后都能独立修改一个模块的问题。

四、辩论考核

新员工在三个月试用期满，编程根底考试通过后，准备辩论胶片，描

述自己在试用期的学习和工作成果，由部门组织3-4个工程经理或骨

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干员工组成评审专家组，对新员工进展辩论考核，形式跟毕业论文辩

论差不多。

考核容包括公司文化，编程技术，业务知识，辩论成绩分为A、B、C、

D四等，A为优秀，占5%左右，B为良好，占40%，C为合格，占50%，

D为不合格，3%-5%，D被淘汰。

目前，华为有70%的业绩来自海外，但新进的营销类员工，不可能立

刻派去海外实践，必须在国锻炼一下。公司会安排他们在国实习半年

到一年，通过这些实践掌握公司的流程、掌握工作的式法、熟悉业务，

过一段时间再派到海外去。

照着“镜子〞主动学习

通过三个月的试用期培训，大局部员工能够掌握规模软件开发所需要

的根底知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚

实的根底，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。

在入职之前，华为会组织导师和新人奔赴各地，做软件训练营。而训

练营设计的容仍是遵循“721〞法那么，公司会将研发流程、研发规、

培训材料发给他们先自学两天，训练开场时会由专业讲师进展案例教

学，帮助员工了解这些流程规。之后，再用大约3天的时间去演练，

这就是“7〞的局部，并且会拿真实的场景和工程，让学生在机房里提

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前做编程。三天完毕后，最后一天会针对之前培训的容进展考核，检

验他的学习成果。

检验完之后，还要让学员在一起交流：你在这个过程中掌握了什么知

识，还有哪些缺乏，让他们提前知道自己与岗位的差距。让学员明白

期望比提升技能更重要，知道自己的差距是什么，就可以利用这段时

间主动学习。

举例来说，华为的软件工程师可以从1级开场做到9级，9级相当于

副总裁的级别，享受同一级别待遇。新员工进来之后，如向更高级别

开展，怎么知道差距？华为有明确的制度，比方1级标准是写万行代

码，做过什么类型的产品等，有量化、明确的要求。员工可以根据这

个标准自检。

为打造更好的数字化学习体验，借鉴先进的在线学习平台构建经历，

共用成熟的在线学习平台功能模块，在华为云和大数据平台上开发和

运营新一代学习平台iLearningX〔包括PC端和移动端〕和新的混合式

教学法。

在iLearningX平台的研发及运营中，团队充分利用华为云平台及IT根

底设施，紧跟一线业务需求，用互联网产品思维打造平台及效劳，用

MOOC〔Massive Open Online Course〕+SPOC〔Small Private Online

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Course〕的教学法满足华为训战数量和质量的双重要求，在本年度战

略预备队训战中发挥了重大作用。2021年，iLearningX平台共运营380

个MOOC/SPOC班级，容涵盖战略预备队13个分队、7个战略场景、

48个学习案的300+课程，共有3.4万多人通过平台学习，人均学习109

分钟。

比方：小的C语言能力差，便可以通过iLearningX平台去学，或在工

作中有意识地学习和积累。通过一段时间的实践学习，到达了1级的

水平。接下来，可以向2级的标准进发。这就是任职资格的管理。

而任职资格管理的意义就在于：镜子的作用，照出自己的问题；尺子

作用，量出与标准的差距；梯子作用，知道自己该往什么向开展和努

力；驾照作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。这种透明的机

制，能不牵引员工主动向上学习吗？

有人可能知道，华为的绩效管理是很残酷的。A和B+中间看起来只差

一个档次，但奖金却可能是一辆车的差距。所以，在华为绝对没有“大

锅饭〞，绩效档次拉得很开。华为公司就是要识别出最优秀的人，给

他最多的资源、开展时机、薪酬、股票，以此牵引员工不停地向上奋

斗。

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而让新员工快速融入组织，无非就是要解决好两个问题。一是推发开

工产生高绩效，二是让他认可文化。现在90后的员工需要尊重，需要

你能去倾听，需要你去尊重他个人的一些兴趣。任正非坦，华为这块

做得还不好，现在部在强调除了物质鼓励之外，还要强调非物质鼓励，

通过激发员工在的驱动力加速融合。

为了留住人才，华为于2021年制定了“人才保存解决案〞，会把负责

招聘、绩效、培训的人都集结起来，在各个环节找到针对人才保存能

做的事情，最终解决好“留住人、留住心〞的问题。

任职资格制度的实施，较好地发挥了四个面的作用：一是镜子的作用，

照出自己的问题；二是尺子的作用，量出与标准的差距；三是梯子的

作用，知道自己该往什么向开展和努力；四是驾照的作用，有新的岗

位了，便可以应聘相应职位。

除了任职资格制度之外，华为还通过格的绩效考核，运用薪酬分配这

个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏〞承诺。即使考核结果仅仅相差

一个档次，可能收入差异就是十万二十万甚至更多，所以在华为不存

在“大锅饭〞的问题，华为就是通过这样的式，来识别最优秀的人，

给他们更多的资源、时机、薪酬和股票，以此牵引员工不停地向上奋

斗。

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【作者简介】

余胜海，资深媒体人、知名财经作家，先后供职于?财富?杂志、?企业家日

报?、华商传媒，专注中国经济、企业管理和企业案例研究，著有?任正非和

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