2024年5月2日发(作者：拍照手机推荐2021年最值得买)

三星 32 40 首尔 松下 65 79 大阪 佳能 216 190 东京 西门子 40 30 慕尼黑

日立 47 52 东京 索尼 69 81 东京 鸿海科技 112 109 台北 2010 2009

松下电器公司（Matsushita Electric Industrial）是日本电机行业的排头兵，也是世界上最大的家用电器

企业。创建于1918年的松下飞速发展，成为盈利额居日本第一的制造业财团，称雄海外，人称“松下王国”、

“松下联邦”、“电器帝国”等。日本松下与荷兰飞利浦、德国西门子，并称为世界三大电器公司。松下在世

界市场上闻名遐迩的不仅是它的电器产品，公司创始人松下幸之助更是被企业界誉为“经营之神”，并因畅

销书《松下的秘密》而名扬全球，倍受推崇。松下的秘密是公开的，这就是“以人为本”，不断提升企业的

核心竞争力。松下在松下幸之助逝世之后仍然保持着旺盛的活力和强劲的核心竞争力。

什么是“以人为本”？

“以人为本”就是把人视为管理的主要对象和企业的最重要的资源，树立“人才是企业生命”的理念。“以

人为本”就是要加强企业员工智慧、积极性和创造力的开发；激发和运用好知识工作者的集体智慧；致力于

集知识型、创新型、通才型、合作型为一体的“智慧人”的积极造就和正确使用，汇集全体员工的智慧，对

内形成强大的凝聚力，对外构建企业的核心竞争力。在知识经济时代，人力资源的培育、开发和应用，不

仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性战略性资源。因此，“以人为本”，

加强人力资源的管理和整合，加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术、文化知识水平，最大

限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，这对形成企业核心竞争力具有重要意义。

1、视员工为企业的主人翁

松下之所以能够取得如此巨大的成就， 其管理思想中“以人为本”，视员工为企业的主人翁的思

想，奠定了成功的最重要基础。松下先生说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”。松下认

为，企业不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依

靠全体员工的经营，即他们称为“集合智慧的全员经营”。员工不仅要从事生产，还要努力成为企业决

策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自

己才能的机会，真正成为企业的主人。

“集合众智，无往不利”，这是松下幸之助穷七十余年功力而悟出的至理名言。一个企业，如果把

员工仅仅作为可以榨取剩余价值的劳动力，员工就可能消极怠工，只想着如何把钱混到手；如果把员

工作为企业的主人翁，员工就会拼体力、用智力，倾其全力为企业，发挥出无限巨大的力量。

既然员工是企业的主人翁，企业主在管理员工的问题上如何来体现这一原则呢？松下幸之助有一断著

名的论述：“当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我

必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；

如果员工增到5万到10万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”

松下视员工为企业的主人，因而毫不保留地把企业的长远计划都告诉全体员工。1956年，松下制定并

向员工发布企业的第一个“五年计划”：企业的年营业额实现翻两番的目标，即由1956年的200亿日元的提高

到800亿日元。松下的这一做法在当时是很新鲜、很特殊的。一方面企业要什么“五年计划”，普遍感到没有

必要；另一方面，虽然是对内发布，事情难免外泄，暴露了自己的“商业秘密”。松下幸之助却认为，宣布“五

年计划”是为了使员工树立理想，让他们有目标、有期待，因而能够提高士气，鼓舞斗志。实践证明，松下

的这种做法是成功的。第一个“五年计划”在全体员工的共同努力下顺利完成，1960年企业的年营业额由1956

年的200亿日元的提高到1000亿日元，超过原定计划800亿日元的目标。当年又发布了第二个“五年计划”，

计划在五年后公司实行每周五天工作制，而员工的薪金不减。这在当时对那些靠延长工作时间获取利润的

企业来说，无疑是飓风式的冲击。松下的员工却为之欢欣鼓舞，精神大振，工作热情高涨，生产效率倍增。

第二个“五年计划”实现了。1965年发布的第三个“五年计划”宣布，５年后公司薪金水平、经营水准要赶上

欧洲、接近美国。这样的目标产生轰动效应是可想而知的，这样的企业是无往而不胜的，这就是松下的企

业核心竞争力。

进入知识经济时代，人们越来越明确，企业的资本由传统资本和知识资本两部分组成。传统资本所有

者是企业的股东，而相当重要的一部分知识资本的所有者则是企业的员工，所以员工不仅仅是企业的“打工