2024年4月22日发(作者：黑莓9800和9810的区别)

质量管理案例分析

——名牌的凋落

河北环宇集团从1970年开始生产电视机，曾在全国较有名气，获得过几十种荣

誉，：“全国彩电评比一等奖”、“国家银质奖”、1985年“全国十大名牌”等等，可谓

名噪一时。可是到1995年底，明亏1.48亿元，潜亏4915万元，负债2.96亿元，

宣告破产。

环宇的彩电1974年就送进了中南海，1984年又较早地引进了彩电生产线，产品

进军欧洲市场，还在英国成立了英环公司，生产环宇电视机，此举吸引了23个国家

的驻华大使、参赞来厂参观，1988年生产了电视机40万台，当时规模已不算小了。

但到了1989年国内市场开始疲软后，工厂领导对电视机市场发展前景作了错误的估

计，认为前途不甚远大。因此，对这个产品不重视，从1989年到1995的6年间仅

投入3000万元，该厂电视机从1984年到1989年的五年，只销售了47C-2型一种机

型，1989年后虽然开发了54厘米的几个品种，但是别的厂家64厘米、74厘米、画

中画等新产品迭出，而环宇彩电还是老面孔，当然没有市场。

从市场开拓来说，环宇根本没有开辟与形成自己的销售渠道与网络。电视机走

俏时，该厂的销售只考虑先卖给谁，后卖给谁就行了，根本不去抓市场，市场疲软

时，又不知道产品往哪里销，没有自己的销售系统，在全国的经销单位只有20多

个。

从集团内部运作机制上看，其内部运作不规范，内部结构变化频繁。1987年后

机构每年一变或几变，从1987年到1991年的4年间进行了6次大调整，还不包括

小调整。1991年后集团内又作了3次分与合的调整。电视机厂的厂长平均一年换一

次，最长的为1年7个月，最短的8个月，连中层干部还没认识就下台了，而且，

这些机构的调整，并没有把责、权、利理顺，厂长具体管企业，但没有权，公司总

经理有权，但不直接管理业，企业很不好运作。环宇集团最终于1995年7月宣告破

产，96年被宝石集团收购。

思考题：

1、环宇集团破产的主要教训是什么，给我们什么启示？

2、名牌的含义是什么，试分析名牌与质量的关系？如何实施名牌战

略？

解答：

一．环宇集团破产的主要教训是什么，给我们什么启示？

1

（一）环宇集团主要教训

1.对市场前景的错误估计。

（1）由于环宇集团在市场预测上出现了偏差，以至于错误的估计了形

势，认为电视机市场发展前景不甚远大，故，在接下来的一段时间内对

产品并不够重视，投资规模较小，从1989年到1995的6年间仅投入

3000万元；

（2）而且该厂电视机从1984年到1989年的五年，只销售了47C-2

型一种机型，在新产品开发方面有些落后于竞争者，据资料显示：1989

年后虽然开发了54厘米的几个品种，但是别的厂家64厘米以、74厘

米、画中画等新产品迭出，而环宇彩电还是老面孔，所以导致了后来环

宇产品一步进一步的为市场所淘汰。

（3）同时也是由于对前景的估计不当，使公司缺乏开拓进取的精

神，缺少创新，而众所周知，没有竞争的市场是缺乏活力的，创新也越

来越成为企业提升竞争力的重要方面，所以，环宇的衰落与此也是紧紧

相关的。

2.从市场开拓来说，环宇没有开辟与形成自己的销售渠道与网络。

在渠道为王的今天，企业与企业之间的竞争越来越多的向渠道倾斜，

各企业都更加重视自身渠道建设和渠道的管理，以保证通路的顺畅，同

时节约成本、促进利润最大化。而且对渠道的建设也已经成为影响企业

整体质量的重要方面，所以必须更加重视销售渠道与网络的形成。

而环宇集团在在全国的经销单位只有20多个，在电视机走俏时，其

销售也只考虑先卖给谁，后卖给谁就行了，根本不去抓市场，而市场疲

软时，又不知道产品往哪里销，没有自己的销售系统。

3.从集团内部运作机制上看，其内部运作不规范，内部结构变化频

繁。

根据案例我们知道，从1987年到1991年的4年间进行了6次大调

整，还不包括小调整。1991年后集团内又作了3次分与合的调整。电视

机厂的厂长平均一年换一次，最长的为1年7个月，最短的8个月，连

中层干部还没认识就下台了，而且，这些机构的调整，并没有把责、

权、利理顺，厂长具体管企业，但没有权，公司总经理有权，但不直接

管理业，企业很难运作。这么频繁的内部调整使得公司里面组织的稳定

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