2023年12月1日发(作者：佳能单反相机镜头)

摩托罗拉：以人为本管绩效

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成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩 效之

心。

上自总公司CEO下至全球每个公司的普通一员，摩托 罗拉对

所有员工实行着一套名为 " 个人承诺 " 的绩效管理体 系。林财安

正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效， 他 2003 年的绩效

表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。 当然，更令这位亚太区

人力资源总监高兴的是，这套特别注 重执行力的系统也帮助他轻松

地管理着摩托罗拉在中国大 陆的 1 家独资企业、 1 家控股公司、

9 家合资企业和 24 家分 公司一共多达 12,000 多名员工的绩效。

林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直 从事

人力资源管理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩 效管理成功

的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉

" 以人为本 " 的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效管理 的

绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个 项目，每

一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊 重人的企业文

化。

"聪明 "的目标

(要点提示：SMART原则、目标公开)

实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的 原理

而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初， 摩托罗拉都

会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及 个人与职业发展目

标三者相结合来制定绩效目标。制定目标 时通常都强调 SMART(聪

明)原则："S" (specific)是指目标 要具体；"M" (measurable)是

指目标要能够衡量，并要求定 出完成目标达到的级别； "A"

( attainable )，是指目标是能够 实现的，不能定得太高而最后实

现不了； "R"( relevant)，是

指目标要跟公司的绩效和战略相关联； "T"(Time)，是指完 成目标

要有具体时间期限。

每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是 战略

方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是

绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合 作伙伴

之间的一些作为， 也包括员工的领导能力、 战略计划、 客户关注

程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。

摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自 己为

例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范 围，明确制定

出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体 项目不仅包括人力资

源方面的策略和目标，还涉及财务指 标、客户和市场的要求等。她

当年所有的工作都要与此紧密 联系地进行。

一般来说，业务部门的员工大多面临的是硬性的业务指 标，

比较直观，易于制定。而一些辅助部门，其目标就比较 难以数字

化，这时就需要动脑筋去想办法量化。比如说人力 资源部的服务功

能就是一个软性指标，他们试图从缩短响应 时间、提高服务质量上

进行衡量。要求本部门的员工在业务 部门提出服务要求以后，必须

在 24 小时之内给予答复，这 就变成了一个可以衡量的指标。 "

如果人家跟你说一个事， 你 一个星期都没有给答复，那就没有达

到要求。如果 12 个小 时就给予答复，那就超额完成了目标。 "

在摩托罗拉，目标的制定还是比较透明和公开的。大家 往往

根据公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论，最后

就分配到每个人头上。自己定好了目标以后可以跟直接主管

沟通，有时进行必要的调整，最后主管和员工双方都需要对 此目标

表示同意认可并且正式签字。在不涉及保密内容的前 提下，每个人

的目标都可以让全公司的人分享到， "比如我有

什么目标大家都可以来看，我也可以看别人的工作目标，向 对方学

习，以便相互促进。 "

多维的评估

（要点提示： 270度评估、相对绩效评估、 抓前后 25 名、

24小时热线、4E+1E标准）

除了根据计分卡的情况，在年底决定员工个人薪水的涨 幅和

职位的晋升以外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩 效评估客观

全面、公正公平。

首先是 360度评估，说得更准确一点是 270度评估 -他们 对

此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。邢林解释说， 这是因为

觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特别 实际的作用。所

以最后形成了上司（由于实行矩阵式管理还 包括非直接上司） 、

下属、还有自己的评估。

当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效， 而是

单独就此设立了一个叫做 " 相对绩效评估 " 的方法，请来 和某个

员工相关联的，主要是平常工作有交叉、合作比较多 的同事来评

估，给这位员工打分。这样就摆脱了把员工局限 于窄小的纵向范围

内，而是放到了更广的横向范围内进行评 估，客观反应其相对绩

效。

另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，就是人力资 源部

会花很多精力在工作表现在前 25 名和后 25 名的人身 上。这样做

是为了针对某些特殊情况，比如有些人在工作中 的焦点不是客户，

而是怎样使他的老板满意。这种情况会导 致评估的误区， 出现两

种不良情况： 一是员工绩效比较一般， 但是老板很信任他； 另一

种是后加入团队的员工， 成绩很好， 但是没有与老板建立信任的

交情。所以人力资源部的细致工 作就变得很有必要了，对表现前

25 名和后 25 名的员工进一 步分析，可以尽量避免评估偏差。

2003 年上半年， 摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠

道，开通了进行职业道德监督的 24 小时 800 热线电话，隶 属相

当于公司内部纪检部门的法律部主管。内部员工如果觉 得自己受到

了不公平的待遇等情况，都可以向该部门反映；

外部的客户也可以去反映任何一个摩托罗拉员工的情况。 " 公司听

到以后一定会做反馈，根据不同的内容，安排不同的 部门来处理。

而且，不论反映的情况是否属实，人力资源部 门也会参与解释和其

他跟进措施。 "

与此同时，摩托罗拉在评估员工的行为表现时，使用了 所谓

4E+1E的具体评价标准。 这就是：高瞻远瞩（Envision）, 包括战

略思维、对行业发展动态的敏感性、创新意识；激情 互动

（Energize）,即建立与维持关系、辅导、发展并领导自 己的组

织、富有活力；高效贯彻（ Execute），包括计划与组

Edge），即大胆、决 织、结果导向、客户至上；果敢决断（

Ethics），也就是尊重 断、承担风险；另外再加上高尚操守（

他人、职业操守。

这样多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将员 工的

业务表现划分为优秀、 良好、 及格、 不及格等五个档次， 并根

据他们目前所处的级别，参照市场的情况，给予相应的 薪酬激励和

职位升迁。

及时的反馈

要点提示：季度考评、关键工作伙伴反馈、绩效改进