2024年6月16日发(作者：)

管理培训互动游戏游戏——打击魔鬼

一、游戏目的：

对团队中的“魔鬼”进行解析。

二、游戏程序：

1、每个团队围成圈，做逆时针环行慢跑，“听数抱团”。

2、“听数抱团”中行动缓慢者扮演魔鬼，并带上魔鬼面具，在面具 里藏

一封关于团队陷阱的魔鬼信函。

3、按照不同团队，魔鬼在成员中出没，说明魔鬼信函内容，交出魔鬼信函。

4、成员将魔鬼信函所示情境讨论按照解析表分析解剖。

5、“魔鬼”摘下面具洗心革面作团队型成员，将信函的解析和转换与全体

分享以及其他学员发言；情境事件是什么？（Activating Events）；对此事件的

想法是什么？（Belief system）有哪些非理性的想法；所引起的情绪结果是什

么？（Emotional Consequence）；理性的想法是什么？（Rational Belief）

魔鬼信函解析与转换表

A（Activating）

IB（Irrational Belief）

C（Emotional Consequence）

RB（Rational Belief）

例一：魔鬼信函1

我希望我的人际关系很好，我很想得到别人的喜爱，我应该得到每个人的喜

爱和赞美。但昨天总经理说我的桌子太乱，我觉得一切都白费了，我根本就不受

重视，他一定不喜欢我。

解析与转换

A 昨天，总经理说我桌子太乱

IB 我应该得到每个人的喜爱和赞美

C 我不受到重视，我觉得好失望（自卑的）

一切努力都白费了（没有信心）

他一定不喜欢我，我没有价值（否定自己）

RB 我喜欢得到每个人的喜爱和赞美

我能有时得到别人的喜爱和赞美，当----------（以事实为基础）

依次，有时我无法得到别人的喜爱和赞美（防止情绪困扰产生）

例二：魔鬼信函2

我是一个主管。我必须很能干、很完美，并且在各个方面都有很好的成就。

可是，上一次开会的时候，我太累了，做结论时，我讲错了一句话，他们在底下

嘲笑我，哎！身为主管竟然犯下这样的错误，真是太丢脸、太失身份了。讲话都

讲不好的人，一定不会得到尊重，我真没用。

解析与转换

A 上次，作结论时我说错了一句话

IB 我必须能力十足、很能干、很完美、永远不犯错误

C 太丢脸了，太失身份了，我觉得很懊恼

RB 我希望我能表现得很好，做个称职的主管（合理的公式）

若是时间充裕、准备周详、精神饱满、信心十足，我可能表现是令自己满

意。一次行为不能代表我整个人（以事实为基础）；不一定每个人都在嘲笑我（防

止情绪困扰）。

三、游戏准备：

魔鬼面具；魔鬼信函。

四、注意事项

活动前说明A-B-C概念；提醒成员与前一周阅读活动有关内容；魔鬼出现时

可以戏剧化，也可播放较具震撼效果的音乐，此外，最好将桌椅搬离活动场地以

免产生碰撞；魔鬼信函——非理性想法，尽量以团队的工作体验为例；将IB

（Irrational belief）改成RB（Rational Belief），提醒成员不要以合理化性

想法，应该以行为叙述理性想法。

附：游戏评分表

组别

评分指数

评分项目

参与度

扮演魔鬼形象度

20%

25%

a-权数（100%） b-得分（10分） 计分（axb）

分享表现

认识的深度

20%

35%

项目分数小计（A）

魔鬼信函示例：

魔鬼信函

五、培训师小结提示：

解决团队陷阱的措施

1、开发团队的能力

经理们对团队的“发展”负有责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担

责任。如果一个团队被授予新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的

方式使用之，这就等于一捆硝胺炸药被点燃了。以下四个步骤有助于开发团队的

能力：

分享所有相关的商务信息（而且要保证团队成员完全明白这些信息）；强化

团队处理问题的能力（通过将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）；

提高团队的决策能力。

保证团队单于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”；领导的作用就是

同团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。当团队表现出

可以为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。

2、界定团队界限

界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止它做出向消费者提供产品

或服务格格不入的决议。边界条件建立了团队开展工作的界限或限制。这种管理

技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创

造性的决议。当团队不断成熟并在成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不

断加宽。边界条件的特点如下：

时间界限：规定时间限制和界限；资源：规定最大限度的可用资源；设备：

明确设备界限或限制；权力：规定指令边界；管理哲学：规定团队必需遵行的根

本管理原则；预算：规定团队可以开支的上限；场位/实体空间：规定实物界限；

安全：规定团队必须考虑的保护界限；法律：规定必须遵守的相应法规。

3、应用技术

许多技术可以用来帮助团队评价在过去的摸索中学到的东西。有一种方法是

将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员

常常会解开那些最终会令团队出现重大经营失误的细小决议失误之谜。

时序表的一种新形式便是矩形图（横坐标是事件，纵坐标是积极事件和消极

事件）。它注重观察过往事件的关联，可以发现哪些事对团队运转具有积极的或

消极的影响，并且，这种评估力可以揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。如果

团队已经做出了错误的决议，你应同团队一起坐下来，反省错误的方法，强调从

这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个决议

所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不

再发生。

4、克服近视倾向

要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成

员如果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个

公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个

工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。在执行一项会对另一团队或部门具

有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自受影响部门的反馈应当得到

考虑。通常，新的观点将会出现，这将大大改变最初的决议。

如果一个团队正在做出一些负面影响其他团队的决议时，你应当马上向其成

员提供坦诚而直接的反馈。问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的作

品所具有消极影响的人。有效的方法就是站在所有关联方的角度描述这个决议。

这种方法有助于揭示一个对一方似乎有利的决议对另一方可能是彻头彻尾的灾

难。通过详细描述不同的观点，团队成员会懂得欣赏和理解存在于组织内部的相

互依存性以及在决策过程中考虑这种依存性的重要性。

5、发挥团队领袖的作用

团队领袖作用的一个中心部分，便是建立他的团队同组织中其他部门的有效

联系。如果团队领袖有意无意地流露出这种信息，即该团队无须重视其他人的意

见，或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”，那么，他将会伤害这种重要

联系的建立。

团队领袖总是会遇到阻碍其建立高效运作团队的组织政策与惯例。这些障碍

十分难对付--比如那些可以限制团队获得适当信息的清规戒律。团队领袖必须乐

于对付那些阻碍团队运作的障碍，但是，他们对付障碍的方式应当是深思熟虑和

仔细策划的，应当是能在各管理阶层获得信任和支持的那种。