2024年3月27日发(作者：)

第十四卷第一期　安徽电气工程职业技术学院学报　２００９年３月　

Ｍａｒｃｈ　２００９　Ｖ０１．１４．Ｎｏ．１　ＪＯＵＲＮＡＬ　ＯＦ　ＡＮＨＵＩ　ＥＬＥＣＴＲＩＣＡＬ　ＥＮＧＩＮＥＥＲＩＮＧ　ＰＲＯＦＥＳＳＩＯＮＡＬ　ＴＥＣＨＮＩＱＵＥ　ＣＯＬＬＥＧＥ　

ＥＲＰ系统中供应商管理的最佳实践　

王佩光　，李心科　，张晓林。‘　

（１．安徽电力继远软件有限责任公司，合肥２３００２２；２．合肥工业大学，合肥２３０００９；　

３．安徽电气工程职业技术学院，合肥２３００２２）　

摘要：对于一个成熟的现代化的大型企业来说，供应商的管理不是简单的和供应商谈判，它　

已经涉及到整个企业的多个方面，无论是采购管理，还是生产管理和质量管理，都会与供应商　

管理有着密切的关系，本文将从供应商管理的范围和战略，国际上通用的供应商管理最佳实　

践，着重介绍了在实施ＥＲＰ系统过程中如何更好实践供应商管理，提高公司物资采购管理水　

平，降低采购成本，促进供应商的有序竞争。　

关键词：ＥＲＰ；供应商管理；供电企业　

中图分类号：Ｆ２７０．７文献标识码：Ａ文章编号：１６７２—９７０６（２００９）０１—０１０７～ｏ４　

Ｐｏｗｅｒ　Ｓｕｐｐｌｙ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　Ｓｕｐｐｌｉｅｒ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｉｎ　ＥＲＰ　Ｓｙｓｔｅｍｓ　

ＷＡＮＧ　Ｐｅｉ—ｇｕａｎｇ　，ＬＩ　Ｘｉｎ—ｋｅ　，ＺＨＡＮＧ　Ｘｉａｏ—Ｚ　ｎ’　

（Ｉ．Ａｎｈｕｉ　Ｅｌｅｃｔｒｉｃ　Ｐｏｗｅｒ　Ｊｉｙｕａｎ　Ｓｏｔｆｗａｒｅ，Ｈｅｆｅｉ　２３００２２；２．ＨｅＦｅｉ　Ｕｎｉｖｅｍｉｔｙ　ｏｆ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ｈｅｆｅｉ　２３０００９；　

３．Ａｎｈｕｉ　Ｅｌｅｃｔｒｉｃａｌ　Ｅｎｇｉｎｅｅｎｎｇ　Ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ　Ｔｅｃｈｎｉｑｕｅ　Ｃｏｌｌｅｇｅ，Ｈｅｆｅｉ　２３００２２，Ｃｈｉｎａ）　

Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｆｏｒ　ａ　ｍａｔｕｒｅ　ａｎｄ　ｍｏｄｅｍ　ｌａｒｇｅ—ｓｃａｌｅ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｓｕｐｐｌｉｅｒ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｄｏｅｓ　ｎｏｔ　ｏｎｌｙ　ｍｅａｎ　

ｓｉｍｐｌｅ　ｓｕｐｐｌｉｅｒ　ｎｅｇｏｔｉａｔｉｏｎ．Ｉｔ　ｉｎｖｏｌｖｅｓ　ｔｈｅ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　ｆｒｏｍ　Ｖ／Ｌｒｉｏｕｓ　ａｓｐｅｃｔｓ．Ｗｈｅｔｈｅｒ　ｉｔ　ｉｓ　ｐｕｒｃｈａｓｅ　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｏｒ　ｑｕａｌｉｔｙ　ｃｏｎｔｒｏｌ，ａｌｌ　ａｒｅ　ｃｌｏｓｅｌｙ　ｒｅｌａｔｅｄ　ｗｉｈ　ｓｕｐｐｌｔｉｅｒ　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｔｈｉｓ　ｔｈｅｓｉｓ　ｗｉｌｌ　ｃｏｖｅｒ　ｔｈｅ　ｓｃｏｐｅ　ａｎｄ　ｓｔｒａｔｅｇｙ　ｏｆ　ｓｕｐｐｌｉｅｒ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ａｎｄ　ｌｏｏｋ　ｉｎｔｏ　

ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ　ｂｅｓｔ　ｐｒａｃｔｉｃｅｓ　ｆｏｒ　ｓｕｐｐｌｉｅｒ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｉｔ　ｗｉｌｌ　ｅｍｐｈａｓｉｚｅ　ｏｎ　ｈｏｗ　ｔｏ　ｐｒａｃｔｉｃｅ　ｂｅｔｔｅｒ　ｓｕｐｐｌｉｅｒ　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｗｈｅｎ　ｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇ　ａｎ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　ｒｅｓｏｕｒｃｅ　ｐｌａｎｎｉｎｇ（ＥＲＰ）ｓｙｓｔｅｍ，ＳＯ　ｈａｔｔ　ｈｅ　ｃｏｍｐａｎｙ　ｔＣａｎ　

ｉｍｐｒｏｖｅ　ｔｈｅ　ｓｔａｎｄａｒｄ　ｏｆ　ｍａｔｅｒｉａｌｓ　ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｒｅｄｕｃｅ　ｔｈｅ　ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ　ｃｏｓｔ，ａｎｄ　ｄｒｉｖｅ　ｔｈｅ　

ｐｏｓｉｔｉｖｅ　ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ　ｂｅｔｗｅｅｎ　ｓｕｐｐｌｉｅｒｓ．　

Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ＥＲＰ；ｓｕｐｐｌｉｅｒ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｐｏｗｅｒ　ｓｕｐｐｌｙ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　

已经记不得从何时开始，行业内流行起了这样一个动听的说法——“与供应商双赢”。大意是紧密　

合作，共同发展，你好我好大家好，都能赚到最多的钱。这个说法至少阐述了一个事实，那就是我们和供　

应商都无比渴望赚到最多的钱，用书面化的语言写就是“力争利润最大化”。这种说法的理论基础是约　

翰・纳什的“博弈论”。简单说就是平等或者优势可逆的博弈双方，都选择最利己的做法，结果绝不是　

最好的。这种局面称为“纳什均衡”，也称“非合作博弈均衡”。那什么情况下会出现最好的结果呢？平　

等或者优势可逆的双方，在假设对方也会按最佳利益选择的前提下，同时做出选择，达到“双赢”。　

・

收稿日期：２００８—１２—１５　

作者简介：王佩光（１９７７一），男，安徽合肥人，安徽电力继远软件有限责任公司软件服务部中心主任。　

李心科ｉ１９６５一），男，安徽舍肥人，舍肥工业大学计算机与信息学院，副教授。　

张晓林（１９６５一），男，安徽庐江人，安徽电气工程职业技术学院，讲师。　

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１０７・　

安徽电气工程职业技术学院学报　第十四卷第一期　

与供应商双赢，这个对于多数人看来是美丽的也近乎于遥远的童话，其实可以实现的，若是我们能　

做到对自身的管理和对供应商管理的话。对供应商的管理的好坏，决定着企业的利益，以及与供应商之　

间是否能达到双赢。　

一

、

供应商管理的战略　

对于供应商管理。没有目标、没有规划的公司更多时候处于救火状态。不管在战略层面还是日常　

管理中，目标不明确都会给公司和供应商带来诸多混乱，没有规划则使问题更复杂。确定对供应商的期　

望目标，包括成本、质量、交货、服务、技术等，并制定具体的方案去实施，是供应商管理的核心。　

供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都是我们所要，但其份量在不同部门眼中却大不相同。生产　

部门看重质量和按时交货率，设计部门重视的则是技术，而物资管理部门的目标则往往是价格。这就出现　

了“你最想要的也是我想要的，但不是我最想要的”情况。结果是部门之间在供应商选择和战略上的分歧。　

此类分歧注定了各部门在选择供应商上意见不一致，也注定在制定供应商战略目标上的分歧。这就需要　

由代表各个部门的“多功能小组”（Ｃｒｏｓｓ—ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ　Ｔｅａｍ）来制定供应商战略。该小组围绕对公司具有重　

要意义的产品（和供应商）而设置，其核心成员来自项目、采购、生产、质量等部门，其核心任务是选择和开　

发供应商，并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标，绘制供应商战略蓝图。　

了解到供应商管理的战略后，我们需要清楚的一件事就是，和其他一切管理相通的是目标明确并有　

规划地实施在供应商管理中具有重要意义。一切都是规划，不知道自己需要什么并不是危言耸听。实　

践中很多问题都是这样造成的。　

二、供应商管理的最佳实践　

按照国际上通用的最佳管理实践，可以分为以下７个方面。　

１．供应商寻源，而供应商寻源的方式又分为三种情况：（１）供应商自荐；（２）专业部门推荐，通过专　

业部门更有针对性的推荐；（３）物资管理部门根据需要从市场上寻找，借助的方式可以通过互联网，行　

业协会，同业推荐，媒体，展览会等方式寻找。２．初步认证，由寻源部门对潜在供应商的基本情况进行初　

步认证；初步认证内容主要包括供应商的整体能力，供应商生产的软硬件基础，供应商的技术能力，供应　

商的质量保证体系和产品质量认证情况。３．供应商正式认证，由供应商管理部门和质量管理部门通过　

建立一套很完整的评估体系，建立可以量化的评估指标，主要的评估指标包括以下几个方面：（１）产品　

的主要性能以及采用的技术、质量标准；（２）质量保证体系或质量认证等级证书；（３）国家实行生产许可　

证的产品及相应的许可说明；（４）产品的价格成本构成；（５）ＬＣＣ指标和落实机制，ＬＣＣ（Ｌｉｆｅ　Ｃｙｃｌｅ　Ｃｏｓｔ）　

是设备费用方面的最高层次的综合指标。供应商的正式认证核心在建立供应商可以量化的评估指标。　

评估专家组可采用：１）书面审查；２）用户使用调查；３）现场核实；４）召开评审会等方式进行评估。４．认　

证合格后登记人供应商库。５．日常反馈，由采购部门和供应商质量管理部门对已通过评估的供应商产　

品的质量和服务进行日常追踪、考核、定期收集并反馈给供应商管理部ｆ－ｊ。６．定期评估，由供应商管理　

部门组织开展，相关业务部门参与，从价格、质量、技术、物流等方面对供应商进行定期评估，评估指标按　

照评估体系中建立的量化的评估指标。７．日常评估指标，对对新供应商的评估需要建立供应商的评估　

指标，主要的评估指标包括以下几个方面：（１）企业产品和生产能力评价；（２）企业经营状况（银行资信、　

近三年销售收入、企业赢利能力、企业偿债能力）；（３）企业合同履约状况评价；（４）企业产品品质评价。　

附图：供应商管理的最佳实践。　

三、ＥＲＰ系统中供应商管理的最佳实践　

在成熟的大型企业中，上ＥＲＰ是企业管理水平再上一个新台阶的需要，在ＥＲＰ系统中，居其核心　

地位的是人力资源管理、物资管理和财务管理，而对于物资管理来说，供应商管理是整个物资管理的核　

心，只有将供应商管理好了，物资管理模块中所包含的计划管理，采购库存和库存管理就有了登高望远　

的机会。　

ＥＲＰ系统中供应商管理分为准入，评估，淘汰，实现了供应商的全过程管理，达成科学、规范和透明　

的管理目标。我们可以通过下图了解到，对于供应商管理来说，基础是我们对供应商的合理分类，然后　

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王佩光，李心科，张晓林：ＥＲＰ系统中供应商管理的最佳实践　

供应商管理最佳实践流程　

说明：　

１、前提条件．首先须具备供应商质量　

管理和供应链管理部门　

２、简要的操作步骤　

是在此基础上，对供应商准入、评估和淘汰；同时对于供应商管理来说，需要有一个机构的强有力的投入　

才能保障整个供应商管理的规范和透明，也就是说，我们还需要供应商评价小组的支持。供应商评价小　

组的组成，由采购部门、使用部门、监察部门、审计部门，并可视情况邀请其他部门人员加入，具体的职　

责：对供应商管理的全过程提供评估，并做出处理决定。　

１．供应商的分类　

建立供应商分类制度，把供应商根据重要　

程度以及资质分为：（１）战略合作伙伴（远期实　

施）；（２）优秀供应商（远期实施）；（３）合格供应　

商（近期实施）。　

２．供应商准入　

在ＥＲＰ系统实施过程中，我们对供应商的　

准人，借鉴了国际上通用的供应商管理最佳实　

践中的供应商准人部分，供应商准人采用自上　

而下的准入：上级单位准人，下级单位同时有效的策略，以减少重复准人带来的成本浪费。已经同层级　

公司准人的合格供应商，可以在公司供应商评估小组批准的情况下，简化准人流程，略去现场评估环节。　

下层级公司准人的供应商，上级单位使用此供应商，必须按照流程重新准人，以保证供应商的资质能够　

满足要求。详见供应商准人的范围图。　

３．供应商的评估　

供应商评估建议采用年度评估，评估分别为交　

付能力、产品质量、服务水平、成本有效度四个方面　

来评估，然后加权平均综合得分。　

（１）交付能力作为重要的指标来约束供应商及　

时交付物资，在供应商考核中占的权重较高，建议　

权重为３０％，即３０分。其包括两个方面：　

总体准时交付率＝准时交付（订单要求的日　

期）的订单数／总接收的订单数　１００％（９７．５％　供应商准人的范围　

以上为ｌ５分，９０％至９７．５％为５分，９０％以下为０分）。　

另外１５％为延迟交付程度，满分１５分，每延期交货１天扣一分，直至扣完为止。　

（２）产品质量作为供应物资采购的重要考核方面，需要严格监控，建议权重为３０％，即３０分。包括　

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安徽电气工程职业技术学院学报　第十四卷第一期　

三个方面：　

ＱＰＰＭ＝拒收数量／总的接收数量　１　０００　０００，设定一个限度，每超出１　０００扣一分，扣完为止。　

满分为ｌ５分。　

质量改进为满分５分，同一不良现象改善不及时或效果不佳每次扣１分。　

产品可靠性满分ｌ０分，物资进入使用或运行后，出现质量问题，每次扣５分。　

（３）服务水平代表供应商的客户服务意识和水平，在供应商考核中一个重要因素，建议权重为　

２０％，即２０分。包括两个方面：　

承诺准时交付率＝准时交付（供应商承诺的日期）的订单数／总接收的订单数　１００％（９７．５％　

以上为１Ｏ分，９０％至９７．５％为５分，９０％以下为０分）　

订单变更接受度，５％为满分５分，每次拒绝订单变更扣一分，扣完为止。　

售后服务响应满分５分，通知供应商质量问题后，重点物资，供应商在２４小时内不到现场处理，非　

重点物资，供应商在４８小时内不到现场处理，扣除５分。　

（４）成本有效度代表供应商有效帮助完成成本下降计划，在供应商考核中一个重要考虑因素，建议　

权重为２０％，即２Ｏ分。对于这个项目考虑如下：　

目标成本完成度＝（目标成本一平均成本）／目标成本　１００％（当大于０，则为２０分，当小于０大　

于一１％，则为ｌ８分，依此类推，当小于一１０％时，则为０分）。　

综上，供应商的评估表如右。　

根据以上评估，积累得分计算等级标准：　

Ａ级（９０—１００分）：建议纳入优秀供应商，报供应商评估小组审议；　

Ｂ级（７０—９０分）：保持合格供应商或从优秀供应商将为合格供应商；　

Ｃ级（７０分以下）：判定为不合格供应商，可提交供应商评估小组讨论是否淘汰。如讨论建议保留，　

需由供应商和供应商专责提供改进方案，三个月后向供应商评估小组提交改进成果报告，如无明显改　

进，建议淘汰。　

４．供应商的淘汰　

供应商淘汰采用两种方式，分别是中止产品供应合同和中止合格供应商资格。　

供应商淘汰的来源可以由三个方面决定：（１）采购部门根据定期的供应商评估，评估结果不合格或排　

名靠后；（２）监查或审计部门通报供应商出现行贿等违法乱纪行为；（３）使用部门重大质量问题及投诉。　

作为对供应商淘汰的一个很好的补充，黑名单制度。在对供应商做出取消合格供应商资格后，根据　

具体取消的原因，对于违规情节严重的供应商，将其列入黑名单。　

列入黑名单的供应商视违规严重程度采取以下一项措施：（１）一年内不得进入合格供应商目录；　

（２）三年内不得进入合格供应商目录；（３）五年内不得进入合格供应商目录。　

综上所述，我们在实施ＥＲＰ系统的过程中清楚的看到，提高采购产品质量、提高采购效率，降低采购　

成本都和供应商管理密切相关。因此，需要明确供应商管理的归口部门、职责和管理目标，将供应商管理　

作为采购管理的重要环节，将选择供应商到淘汰供应商的各管理环节设定相应的流程，形成闭环管理；同　

时使供应商相关信息（资质、供货能力等）可以在各相关部门之间得到共享，增加采购运作的透明度，形成　

有效监督，确保优良的产品和服务进入集团公司的安全运行，最终保证集团公司的持续安全生产。　

参考文献：　

［１］吴彩霞．供应链管理与企业核心竞争力［Ｍ］．北京：中国轻工业出版社，２００７．　

［２］胡松平．企业采购与供应商管理七大实战技能［Ｍ］．北京：北京大学出版社，２００３．　

［３］徐礼富，郭海峰，徐家旺．产品价格不确定供应链的多目标鲁棒运作模型［Ｊ］．兵工自动化，２００６，２５　

（６）：３４—３７．　

［４］马士华，等．供应链管理［Ｍ］．北京：机械工业出版社，２０００．　

［责任编辑：朱子】　

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