2024年3月26日发(作者：)

信息系统项目管理师考试32小时通关

表7-1 成本管理输入、输出、工具和技术表

过程名 输入

1．项目管理计划

2．项目章程

3．事业环境因素

4．组织过程资产

1．成本管理计划

2．人力资源管理计划

3．范围基准

4．项目进度计划

5．风险登记册

6．事业环境因素

7．组织过程资产

工具和技术

1．专家判断

2．分析技术

3．会议

1．专家判断

2．类比估算

3．参数估算

4．自下而上估算

5．三点估算

6．储备分析

7．质量成本

8．项目管理软件

9．卖方投标分析

10．群体决策技术

1．成本汇总

2．储备分析

3．专家判断

4．历史关系

5．资源限制平衡

输出

成本管理计划

规划成本管理

1．活动成本估算

2．估算依据

3．项目文件更新

估算成本

第

7

小

时

制订预算

1．成本管理计划

2．范围基准

3．活动成本估算

4．估算依据

5．项目进度计划

6．资源日历

7．风险登记册

8．协议

9．组织过程资产

1．项目管理计划

2．项目资金需求

3．工作绩效数据

4．组织过程资产

1．成本基准

2．项目资金需求

3．项目文件更新

控制成本

1．挣值管理

2．预测

3．完工尚需绩效指数

4．绩效审查

5．项目管理软件

6．储备分析

1．工作绩效信息

2．成本预测

3．变更请求

4．项目管理计划更新

5．项目文件更新

6．组织过程资产更新

7.1 概述

【基础知识点】

1．项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。

2．成本的类型。

（1）可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。

（2）固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。

（3）直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项

100

项目成本管理

第7小时

目使用的物料及设备使用费等。

（4）间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费

用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。

（5）机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他

最佳替代品的机会就是机会成本，泛指做出选择后其中一个最大的损失。

（6）沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了，而不能由现在或将来的任何决策改变的成

本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会在很大程度上影响人们的行为方

式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

3．应急储备和管理储备。

（1）应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及

已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响

项目的“已知－未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的

工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。使用前不需要得到高层管

理者审批。

（2）管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见

的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知－未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但

属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可

预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而使成本基准变更。

第

7

小时

4．成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所

增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

7.2 项目成本管理过程

【基础知识点】

1．项目成本管理的过程。

（1）规划成本：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。

（2）估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

（3）制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

（4）控制成本：监督项目状态，以更新项目成本，是管理成本基准变更的过程。

2．成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何规划、安排和控制项目成本。在成本

管理计划中规定：①计量单位；②精确度；③准确度；④组织程序链接；⑤控制临界值；⑥绩效测

量规则；⑦报告格式；⑧过程描述；⑨其他细节。

3．项目成本估算的主要步骤。

编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤：

（1）识别并分析成本的构成科目。

101

信息系统项目管理师考试32小时通关

（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。

（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

4．活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。

5．项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预

算，但不包括管理储备，如图7-2所示。

第

7

小

时

图7-2 项目预算的组成部分

6．成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式

的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预

算的总和。

7．项目成本控制。

（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。

（2）确保所有变更请求都得到及时处理。

（3）当变更实际发生时，管理这些变更。

（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的

限额，也不超出项目总限额。

（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。

（6）对照资金支出，监督工作绩效。

（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。

（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。

（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

102

项目成本管理

第7小时

7.3 项目成本管理的技术和工具

【基础知识点】

1．技术分析。

可用的技术包括（但不限于）：

（1）回收期：是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投

资额通过未来现金流量回收所需要的时间。

（2）投资回报率：是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。

（3）内部报酬率：又称内含报酬率（IRR）、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零的贴

现率。它实际上反映了投资项目的真实报酬。

（4）现金流贴现：就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。

（5）净现值（NPV）：是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的

现值的差额。

2．类比估算：在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算

成本数值。类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

3．参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺）进行项

目工作的成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

第

7

小时

4．自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行

最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟

踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

5．三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区

间，可以提高活动成本估算的准确性：

（1）最可能成本（C

M

）。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动

成本。

（2）最乐观成本（C

O

）。基于活动的最好情况，所得到的活动成本。

（3）最悲观成本（C

P

）。基于活动的最差情况，所得到的活动成本。

基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（C

E

）。基于三

角分布和贝塔分布的两个常用公式如下：

三角分布C

E

= (C

O

+ C

M

+C

p

) /3 贝塔分布C

E

= (C

O

+4 C

M

+C

p

) /6

基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。

6．储备分析：管理储备、应急储备需要会区分。

7．质量成本：在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设。

8．卖方投标分析：在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。

9．成本汇总：先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总到更高层次（如控制

103

信息系统项目管理师考试32小时通关

账户），最终得出整个项目的总成本。

10．历史关系：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以

基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。

11．资金限制平衡：应该根据对项目资金的任何限制来平衡资金支出。如果发现资金限制与计

划支出之间的差异，则可能需要调整工作进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度

计划中添加强制日期来实现。

12．挣值分析和预测技术。

（1）计划价值PV：是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构

组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。

（2）完工预算BAC：项目的总计划价值。

（3）挣值：挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。它是已完

成工作的经批准的预算。

（4）实际成本：实际成本（AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成

与EV相对应的工作而发生的总成本。

（5）进度偏差：进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。

它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度。公式：SV=EV-PV。SV＞0，进度超前；SV

＜0，进度滞后。

第

7

小

时

（6）成本偏差：成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际

成本之差。公式：CV=EV-AC。CV＞0，成本节约；CV＜0，成本超支。

（7）进度绩效指数：进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价

值之比。它反映了项目团队利用时间的效率。SPI等于EV与PV的比值。公式：SPI=EV/PV。SPI

＞1，进度超前；SPI＜1，进度滞后。

（8）成本绩效指数：成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标， 表示为

挣值与实际成本之比。公式：CPI=EV/AC。CPI＞1，成本节约；CPI＜1，成本超支。

（9）EAC：完工估算。

EAC=AC+BAC-EV 当前偏差被看作是非典型的 （非典型：知错能改）

EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 当前偏差被看作是代表未来的典型偏差（典型：将错就错）

（10）VAC：完工偏差，是完工预算与完工估算之差。公式是VAC=BAC-EAC。

【补充知识点】

1．自制或外购的决定需要考虑直接成本和间接成本。

2．成本估算人员应考虑有关风险的因素，因为风险的应对措施需要成本，风险也几乎总是增

加成本和延迟进度。但在进行成本估算的时候，不需要考虑项目的盈利情况。

3．成本预算的步骤。

（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资

源数量多少而设置不同的分解权重。

104

项目成本管理

第7小时

（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

7.4 练习题

1．项目经理小张对自己正在做的一个项目进行成本挣值分析后，画出下图，当前时间为图中

的检查日期。根据该图，小张分析：该项目进度 （1） ，成本 （2） 。

成

本

AC

PV

EV

当前时间 时间

第

7

小时

（

1

）

A

．正常

（

2

）

A

．正常

B

．落后

B

．超支

C

．超前

C

．节约

D

．无法判断

D

．无法判断

解析：由图中可以看出，在当前时间，AC>EV，CV<0，表示进展到当前的时间时，实际支出

的成本大于预算支出的成本，因此成本超支；EV>PV，SV>0，表示项目的实际进度超过预算进度，

因此说明进度超前。

答案：C B

2．项目经理可以控制（ ）。

A

．审计成本

解析：

审计成本：用于审计工作所花的成本。

沉没成本：过去已经花的钱。

直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。

间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。

在以上成本中，项目经理可以控制的只有直接成本。

答案：C

3．关于系统建设项目成本预算，下列说法中不正确的是（ ）。

A

．成本总计、管理储备、参数模型和支出合理化原则用于成本预算

B

．沉没成本

C

．直接成本

D

．间接成本

105

信息系统项目管理师考试32小时通关

B

．成本基准计划是用来衡量差异和未来项目绩效的

C

．成本预算过程对现在的项目活动及未来的运营活动分配资金

D

．成本基准计划计算的是项目的预计成本

解析：成本基准计划计算的是项目的预计成本，是用来衡量差异和未来项目绩效的。成本预算

过程对现在的项目活动分配资金，但不运营。成本总计、管理储备、参数模型和支出合理化原则用

于成本预算。

答案：C

4．某信息系统集成项目的预算为5050000元，工期6周。某时间点，该项目花费1550000元

完成了预计花费1690000元的工作，而计划成本是2110000元。则该项目的实际成本（ ）。

A

．低于预算

C

．符合预算

答案：A

5．为了加强预算控制，成本估算建设在WBS的（ ）层进行。

A

．最高

C

．核心

第

7

小

时

B

．超出预算

D

．提供的信息不足，无法判断

解析：AC=1550000，EV=1690000，PV=2110000，CV（成本偏差）=EV-AC＞0，表示成本节约。

B

．最底

D

．第三

解析：成本估算最准确的方法是采用自下而上成本估算法，所以要从WBS的最底层开始进行。

最底层就是工作包。

答案：B

6．项目成本控制是指（ ）。

A

．对成本费用的趋势及可能达到的水平所作的分析和推断

B

．预先规定计划期内项目施工的耗费和成本要达到的水平

C

．确定各个成本项比预计要达到的目标成本的降低额和降低度

D

．在项目过程中，对形成成本的要素进行监督和调节

解析：成本控制主要指工程项目施工成本的过程控制。通常是指在项目施工成本的形成过程中，

对形成成本的要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支，进行监督、调节和限制。及

时预防、发现和纠正偏差，从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内。这通常是工程项目施

工成本管理活动中不确定因素最多、最复杂、最基础也是最重要的管理内容。

答案：D

7．某项目被分解成10项工作，每项工作的预计花费为10万元，工期为10个月，按照进度计

划，前三个月应该完成其中的3项工作。但是到第三个月底的时候，项目实际只完成了2项工作，

实际花费为30万元。项目经理采用挣值分析的方法对该项目的绩效情况进行了分析，以下结论正

确的是（ ）。

A

．根据预算，前三个月的计划成本为

30

万元，实际花费也是

30

万元，说明项目成本控

制得还不错，只是进度上有滞后

106

项目成本管理

第7小时

B

．如果该项目按此成本效率执行下去，到整个项目完成时，实际花费的成本将超过预算

的

50%

C

．如果该项目不采取任何措施继续执行下去，实际完工工期将超期

1

个月

D

．该项目目前的绩效状况不理想，但只要继续采用挣值分析的方法对项目进行监控，将

会有效地防止成本超支

解析：由题目可知，PV=30，EV=20，AC=30。可计算出成本偏差CV=EV-AC=20-30= -10，

说明成本超支，故A错误。

如果按照此成本效率执行，则说明该项目所遇到的影响成本绩效的情况是典型的，当前的成本

超过预算(30-20)/20=50%，如继续执行下去，成本将会超过预算50%，故B正确。

当前进度落后计划1个月，若不采取纠正措施，则说明该影响是典型的，仍会影响到该项目后

面的进度。所以项目整体进度会延迟更长时间，必定超过1个月。故C错误。

如果仅仅是采用挣值计算法监控项目，对项目绩效情况肯定是没有任何效果的。必须在监控项

目阶段，根据挣值计算的结果，对项目的绩效情况提出纠正措施，并通过变更管理，在项目执行阶

段实施纠正措施，持续关注项目绩效情况，才会有效防止成本超支。故D错误。

答案：B

8．成本基准是用来度量与检测项目成本绩效的按时间分配预算，下图给出了某项目期望现金

流、成本基准、资金需求情况，图中区间A应为（ ）。

第

7

小时

资金需求

A

累

计

价

值

成本基准

期望现金流

时间

A

．管理储备

B

．成本偏差

C

．进度偏差

D

．超出的成本

解析：最大资金需求和成本基本末端值的差异就是管理储备。

管理储备是为应对项目的未知风险所做的成本储备，归企业管理层支配和管理。管理储备一般

由项目的高层管理，项目经理没有权利动用。管理储备被用于在其发生前不能知道的任意风险。管

理储备不是项目成本基准的组成部分，但也许是项目预算的组成部分之一。

答案：A

9．用德尔菲法估算一个活动的成本，三个回合后的结果如下表所示（数值表示活动时间）。如

果每小时的成本是40美元，那么可能的成本应该是（ ）美元。

107

信息系统项目管理师考试32小时通关

第一回合

第二回合

第三回合

小李

25

23

20

小张

23

22

21

小潘

16

18

19

小冯

22

21

20

A

．

880 B

．

800 C

．

100 D

．

900

解析：德尔菲法要求专家组就某个观点达成一致，应该以最后一轮的结果来计算，一般理解为

相对一致，即最后一轮次有几位专家意见一致的数据。20×40=800元。

答案：B

10．项目经理在进行预算方案编制时，收集到的基础数据如下：工作包的成本估算为40万元；

工作包的应急储备金为4万元；管理储备金为2万元。该项目的成本基准是（ ）万元。

A

．

40 B

．

44 C

．

42 D

．

46

解析：这里主要考查管理储备是项目预算的一部分，但不是成本基准的一部分。

所以成本基准=40+4=44万元

答案：B

第

7

小

时

108

第 小时

第8小时

项目质量管理

8

8.0 章节考点分析

第8小时主要学习项目质量管理知识，主要涉及项目质量管理的3个过程：规划质量管理、实

施质量保证、控制质量等内容。

根据考试大纲，本小时知识点会涉及单项选择题、案例分析题、论文写作题，其中单项选择题

约占2～4分，案例题属于常考重点考点，论文也是常规出题领域之一。这部分内容侧重于理解掌

握。本小时的架构如图8-1所示。

图8-1 架构图

质量管理领域输入、输出、工具和技术表如表8-1所示。

表8-1 质量管理输入、输出、工具和技术表

过程名

规划质量管理

输入

1．项目管理计划

2．干系人登记册

3．风险登记册

工具和技术

1．成本效益分析

2．质量成本

3．七种基本质量工具

输出

1．质量管理计划

2．过程改进计划

3．质量测量指标

信息系统项目管理师考试32小时通关

续表

过程名 输入

4．需求文件

5．事业环境因素

6．组织过程资产

工具和技术

4．标杆对照

5．实验设计

6．统计抽样

7．其他质量管理工具

8．会议

1．质量管理与控制工具

2．质量审计

3．过程分析

输出

4．质量核对单

5．项目文件更新

规划质量管理

实施质量保证

1．质量管理计划

2．过程改进计划

3．质量测量指标

4．质量控制测量结果

5．项目文件

1．项目管理计划

2．质量测量指标

3．质量核对单

4．工作绩效数据

5．批准的变更请求

6．可交付成果

7．项目文件

8．组织过程资产

1．变更请求

2．项目管理计划更新

3．项目文件更新

4．组织过程资产更新

1．质量控制测量结果

2．确认的变更

3．核实的可交付成果

4．工作绩效信息

5．变更请求

6．项目管理计划更新

7．项目文件更新

8．组织过程资产更新

控制质量

1．七种基本质量工具

2．统计抽样

3．检查

4．审计已批准的变更请求

第

8

小

时

8.1 质量管理基础

【基础知识点】

1．质量是“反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和”。

2．质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和

质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。

3．质量方针是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向”。

4．质量目标是指“在质量方面所追求的目的”，它是落实质量方针的具体要求。

5．ISO 9000系列的8项基本原则如下：

（1）以顾客为中心。

（2）领导作用。

（3）全员参与。

（4）过程方法。

（5）管理的系统方法。

（6）持续改进。

（7）基于事实的决策方法。

（8）与供方互利的关系。

110

项目质量管理

第8小时

6．全面质量管理（TQM）是一种全员、全过程、全企业的品质管理。它是一个组织以质量为

中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的目的。

全面质量管理注重顾客需要强调参与团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的员工设法并持

续改进组织所提供产品/服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。全面质量管理有4个核心特征：

全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。

7．六西格码意为“六倍标准差”，采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）改进方法

对组织的关键流程进行改进，优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检

验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，

六西格玛管理培养了员工的质量意识，并将这种质量意识融入企业文化中。

8.2 项目质量管理过程

【基础知识点】

1．项目质量管理由3个过程组成：①规划质量管理；②实施质量保证；③控制质量。

2．规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策，确保符合质量

要求的过程。其主要作用是，为整个项目如何管理和确认质量提供指南和方向。

3．质量管理计划：是项目管理计划的组成部分，描述如何实施组织的质量政策，以及项目管

理团队准备如何达到项目的质量要求。质量管理计划可以是正式的也可以是非正式的，可以是非常

详细的也可以是高度概括的。

第

8

小时

4．过程改进计划：详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增

值活动。

5．质量测量指标：质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程如何对属性进行

测量。质量测量指标包括准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等。

6．质量核对单：核对单是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系

列步骤是否已得到执行。

7．实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性

定义的过程。其主要作用是促进质量过程改进。

8．质量保证旨在建立对未来输出或未完输出（也称正在进行的工作）在完工时满足特定的需

求和期望的信心。质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督。

9．质量控制测量结果是质量控制活动的结果，用于分析和评估项目过程的质量是否符合执行

组织的标准或特定要求。

10．质量控制是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程。其主

要作用包括：

（1）识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因。

（2）确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。

111

信息系统项目管理师考试32小时通关

8.3 项目质量管理的技术和工具

【基础知识点】

1．成本收益分析法：对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能的成本与预期的

效益。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升

赢利能力。

2．质量成本法：质量成本指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为

评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本，如图8-2所示。

第

8

小

时

一致性成本

预防成本

（生产合格产品）

 培训

 流程文档化

 设备

 选择正确的做事时间

评价成本

（评定质量）

 测试

 破坏性测试导致的损失

 检查

在项目期间用于防止

失败的费用

非一致性成本

内部失败成本

（项目内部发现的）

 返工

 废品

外部失败成本

（客户发现的）

 责任

 保修

 业务流失

项目期间和项目完成后

用于处理失败的费用

图8-2 质量成本法

3．标杆对照：标杆对照是将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别

最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。

4．实验设计：实验设计（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或

正在开发的流程的特定变量产生影响。

5．规划阶段的其他工具。

为定义质量要求并规划有效的质量管理活动，也可使用其他质量规划工具，包括（但不限于）：

（1）头脑风暴。用于产生创意的一种技术。

（2）力场分析。显示变更的推力和阻力的图形。

（3）名义小组技术。先由规模较小的群体进行头脑风暴，提出创意，再由规模较大的群体对

创意进行评审。

6．质量审计：又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性的评审。质量审计的

目标是：

112

项目质量管理

第8小时

（1）识别全部正在实施的良好实践和最佳实践。

（2）识别全部违规做法、差距及不足。

（3）分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。

（4）积极主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。

（5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

质量审计可以事先安排，也可以随机进行。在具体领域中，有专长的内部审计师或第三方组织

都可以实施。质量审计可由内部或外部审计师进行。

7．过程分析：过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。过程分析包

括根本原因分析（用于识别问题、探究根本原因），并制定预防措施的一种具体技术。

8．老七种工具：包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图，如图

8-3所示。

控制图 帕累托图

因果图

核查表 直方图 散点图 流程图

第

8

小时

图8-3 老七种工具示意图

（1）因果图：又称鱼骨图或石川图，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。

（2）流程图：又称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所

需要的步骤顺序和可能分支。

（3）核查表：又称计数表，是用于收集数据的查对清单。

（4）帕累托图：用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在帕累托图中，通常按类别排列

图形，以测量频率或后果。

（5）直方图：用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑

时间对分布内的变化的影响。

（6）控制图：可以使用质量控制图及七点运行定律寻找数据中的规律。七点运行定律是指

如果在一个质量控制图中，一行上的七个数据点都低于平均值或高于平均值，都是上升的或者

都是下降的，那么这个过程就需要因非随机问题而接受检查。控制图可用于监测各种类型的输

出变量。

（7）散点图：可以显示两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，两个变量

113

信息系统项目管理师考试32小时通关

之间的相关性就越密切。

9．新七种工具：包含亲和图、过程决策程序图、关联图、树型图、优先矩阵、活动网络图和

矩阵图，如图8-4所示。

第

8

小

时

图8-4 新七种工具示意图

（1）亲和图：与心智图相似。针对某个问题，产生出可连成有组织的想法模式的各种创意。

（2）过程决策程序图（PDPC）：用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC

有助于制定应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。

（3）关联图：关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解

决问题。可以使用其他工具（如亲和图、树型图或鱼骨图）产生的数据来绘制关联图。

（4）树型图：又称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS和OBS（组织分解结构）的层次分

解结构。

（5）优先矩阵：用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案

的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序。

（6）活动网络图：过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA （活动箭线图）和最常用

114

项目质量管理

第8小时

的AON（活动结点图）。

（7）矩阵图：一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置

展示因素、原因和目标之间的强弱关系。

10．统计抽样：统计抽样是指从目标总体中抽取一部分相关样本用于检查和测量，以满足质量

管理计划中的规定。可以降低质量控制的成本。

11．检査：检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等。

【补充知识点】

1．质量保证人员在整个项目中应该完成的工作：

（1）计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准。

（2）按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意在项目过程中每次进行质量

检查之前准备检查清单，并对质量管理相关情况予以记录。

（3）依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要

进行验证；如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决。

（4）定期给项目干系人发质量报告。

（5）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导。

2．项目质量控制过程一般要经历以下基本步骤：

（1）选择控制对象。项目进展的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点也不相同，需

要在项目实施过程中加以识别和选择。质量控制的对象可以是某个因素、某个环节、某项工作或工

序，以及项目的某个里程碑或某项阶段成果等一切与项目质量有关的要素。

第

8

小时

（2）为控制对象确定标准或目标。

（3）制定实施计划，确定保证措施。

（4）按计划执行。

（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。

（6）发现并分析偏差。

（7）根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取

相应的对策。

3．质量保证和质量控制的工作内容和区别如表8-2所示。

表8-2 质量保证和质量控制的工作内容和区别

序号 过程名 定义、工作内容

1．按项目计划开展具体的质量活动，把项目过程及其产品做得符合质量要求，即

按计划做质量。

2．设法提高项目干系人对项目满足质量要求的信心，以便减少来自干系人的干扰，

扩大他们的支持。

3．按照过程改进计划，进行过程改进，使项目过程更加稳定，并减少非增值环节。

4．根据过去的质量控制测量结果（质量偏差），对质量标准（要求）进行重新评价，

确保所采用的质量标准（要求）是合理的、可操作的

115

1

质量保证

信息系统项目管理师考试32小时通关

续表

序号 过程名 定义、工作内容

1．按照质量标准检查质量、发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差

提出纠偏建议，对质量缺陷提出缺陷补救建议。这两者都属于变更请求。

2．对已经完成的可交付成果进行质量合格性检查；如果合格，就得到“确认的可

交付成果”；如果不合格，就提出变更请求（缺陷补救建议）。

3．对已批准的缺陷措施的实施情况进行检查；如果已经实施到位，就得到“确认

的变更”；否则，就要求执行过程继续实施缺陷补救

1．实施质量保证是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证。

2．实施质量控制是按照质量要求、检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的

可交付成果

2

质量控制

3

区别

8.4 练习题

1．质量控制非常重要，但是进行质量控制也需要一定的成本。（ ）可以降低质量控制的

成本。

A

．进行过程分析

B

．使用抽样统计

D

．进行质量审计

C

．对全程进行监督

第

8

小

时

解析：统计抽样涉及选取收益总体的一部分进行检查。很多时候项目中的质量控制无法进行全

面的检查，通常采用统计抽样的方法。适当的采样能够降低质量控制的成本。

答案：B

2．在质量规划中，（ ）是一种统计分析技术，可用来帮助人们识别并找出哪些变量对项目

结果的影响最大。

A

．成本

/

效益分析

B

．基准分析

C

．实验设计

D

．质量审计

解析：成本/效益分析：在质量计划编制的过程中，必须权衡成本与效益之间的关系，质量计

划编制的目标是努力使获得的收益远远超过实施过程中所消耗的成本。

制定基准计划：通过将实施过程中或计划中的项目做法与其他类似项目的实际做法相比较，改

善当前项目的质量管理，以达到项目预期的质量或目标。

实验设计：是一种统计分析技术，能够帮助人们识别哪些变量对项目结果的影响最大。

质量审计：是对质量保证进行的事后评价。

答案：C

3．质量计划的工具和技术不包括（ ）。

A

．成本分析

答案：D

B

．基准分析

C

．质量成本

D

．质量审计

解析：质量审计是质量保证的工具和技术。

116

项目质量管理

第8小时

4．某企业承担一个大型信息系统集成项目，在项目过程中，为保证项目质量，采取了以下做

法，其中（ ）是不恰当的。

A

．项目可行性分析、系统规划、需求分析、系统设计、系统测试、系统试运行等阶段均

采取了质量保证措施

B

．该项目的项目经理充分重视项目质量，兼任项目

QA

C

．该项目的质量管理计划描述了项目的组织结构、职责、程序、工作过程以及建立质量

管理所需要的资源

D

．要求所有与项目质量相关的活动都把质量管理计划作为依据

解析：质量保证应贯穿整个系统每一项工作的全过程，要建立从系统总体设计、可行性研究、

需求分析、立项、概要设计、详细设计、编码、试用、测试，到鉴定评审、运行维护全过程的质量

保证体系；特别要加强系统质量的后期管理，即从试用、测试到鉴定评审到运行维护阶段的质量控

制：要建立规章制度，包括软件的回访制度和版本更新制度等。

质量管理计划描述了项目的组织结构、职责、程序、工作过程以及建立质量管理所需要的资源，

与项目质量相关的活动都要参照质量管理计划。同样，在质量保证过程中，也要考虑质量管理计划。

QA部门与各业务职能部门平级，QA隶属于QA部，行政上向QA经理负责，业务上向业务

部门的高级经理和项目经理汇报。QA的职责包括：负责质量保证的计划、监督、记录、分析及报

告工作，项目经理是不能兼职做QA的。

答案：B

5．某企业针对实施失败的系统集成项目进行分析，计划优先解决几个引起缺陷最多的问题。

第

8

小时

该企业最可能使用（ ）方法进行分析。

A

．控制图

B

．鱼刺图

C

．帕累托图

D

．流程图

解析：控制图：又称管理图、趋势图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目

的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，

一旦发现异常，就要及时采取必要的措施消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使

生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布，因此，绘制控制图需要应

用概率论的相关理论和知识。

因果图：又叫石川图或鱼骨图，说明了各种要素是如何与潜在的问题或结果相关联。它可以将

各种事件和因素之间的关系用图解表示。它是利用“头脑风暴法”集思广益，寻找影响质量、时间、

成本等问题的潜在因素，然后用图形的形式来表示的一种方法，它能帮助我们集中注意力搜寻产生

问题的根源，并为收集数据指出方向。

帕累托图：又称排列图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认

类型或范畴的原因造成的。按等级排序的目的是知道如何采取主要纠正措施。从概念上说，帕累托

图与帕累托法则一脉相承。帕累托法则认为：相对来说数量较小的原因往往造成绝大多数的问题或

者缺陷，此项法则称为“二八原理”，即80%的问题是由20%的原因所造成的。也可使用帕累托图

汇总各种类型的数据，进行二八分析。

117

信息系统项目管理师考试32小时通关

流程图：是指任何显示与某系统相关的各要素之间相互关系的示意图。流程图是流经一个系统

的信息流、观点流或部件流的图形代表。在企业中，流程图主要用来说明某一过程，这种过程既可

以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务所必需的管理过程。

根据对各个方法的解析，可以判断该企业最可能使用帕累托图方法进行分析。

答案：C

6．项目经理计划访谈所有为项目实施雇佣的临时员工。项目经理第一天随机挑选了50名临时

员工进行访谈；第二天又随机选取了20名临时员工，发现其中5名已于昨日访谈过，便对其余15

名进行了访谈。则项目经理还需要访谈约（ ）人，才能完成访谈所有临时员工的任务。

A

．

75 B

．

185 C

．

135 D

．

150

解析：第一天访谈的员工占总员工的比例为：5/20=25%

计算总员工数为：50/25%=200人

尚未登记的员工数为：200-50-15=135（50和15分别为第一天和第二天已登记了的员工）

答案：C

7．某项目质量管理的部分流程为：编制需求报告→编制测试计划→测试设计→测试→编制测

试报告→批准测试报告。新入职的测试人员小刘按照该流程对某系统进行了测试，并产生了测试报

告，客户对测试内容和结果不满意。该项目质量管理中存在的最主要问题是（ ）。

A

．测试人员素质不高

C

．缺少评审环节

第

8

小

时

B

．测试用例设计方法不当

D

．缺少质量审计环节

解析：通过阶段性的评审可以保证项目的质量。

答案：C

8．项目出现了严重的缺陷，项目经理将项目团队和质量工程师召集在一起分析问题，查找原

因，大家就此提出了三种不同的看法。此时宜采用（ ）工具或方法来确定问题的根本原因。

A

．流程图

B

．检查

C

．控制图

D

．差异试验

解析：流程图：是指任何显示与某系统相关的各要素之间相互关系的示意图。流程图是流经一

个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。在企业中，流程图主要用来说明某一过程，这种过

程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务所必需的管理过程。

答案：A

9．质量控制的方法、技术和工具有很多，其中（ ）可以用来分析过程是否稳定，是否发生

了异常情况；（ ）直观地反映了项目中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系。

（

1

）

A

．因果图

（

2

）

A

．散点图

B

．控制图

B

．帕累托图

C

．散点图

C

．控制图

D

．帕累托图

D

．鱼骨图

解析：控制图是通过上限和下限来进行控制。在上下限之间是符合要求的，超过了上下限则说

明发生了异常现象。鱼骨图可以直观地反映项目中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系。

答案：B D

10．在项目质量计划编制过程常用的工具和技术中，（ ）是将实际实施过程中或计划之中的

118

项目质量管理

第8小时

项目做法同其他类似项目的实际做法进行比较，改善与调高项目的质量。

A

．成本

/

效益分析

B

．试验设计

C

．质量成本

D

．基准分析

解析：基准分析：在项目实际实施过程中或计划之中，以其他类似项目的实际做法作为基准，

将二者进行比较，就是基准分析。通过这样的比较来改善与提高目前项目的质量管理，以达到项目

预期的质量或其他目标。作为基准的其他项目可以是执行组织内部的项目，也可以是外部的项目；

可以是同一个应用领域的项目，也可以是其他应用领域的项目。

答案：D

第

8

小时

119

第 小时

项目人力资源管理

9.0 章节考点分析

9

第9小时

第9小时主要学习项目人力资源管理知识，主要涉及项目人力资源管理的4个过程：规划人力

资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队等内容。

根据考试大纲，本小时知识点会涉及单项选择题、案例分析题、论文写作题型，其中单项选择

题约占2～4分，案例分析题属于常考重点考点，论文也是常规出题领域之一。这部分内容侧重于

理解掌握。本小时的架构如图9-1所示。

图9-1 架构图

项目人力资源管理

第9小时

人力资源管理领域输入、输出、工具和技术表如表9-1所示。

表9-1 人力资源管理输入、输出、工具和技术表

过程名 输入

1．项目管理计划

2．活动资源需求

3．事业环境因素

4．组织过程资产

1．人力资源管理计划

2．事业环境因素

3．组织过程资产

工具和技术

1．组织图和职位描述

2．人际交往

3．组织理论

4．专家判断

5．会议

1．预分派

2．谈判

3．招募

4．虚拟团队

5．多标准决策分析

1．人际关系技能

2．培训

3．团队建设活动

4．基本规则

5．集中办公

6．认可与奖励

7．人事测评工具

1．观察和交谈

2．项目绩效评估

3．冲突管理

4．人际关系技能

输出

人力资源管理计划

规划人力资源管理

组建项目团队

1．项目人员分派

2．资源日历

3．项目管理计划更新

1．人力资源管理计划

2．项目人员分派

3．资源日历

建设项目团队

1．团队绩效评价

2．事业环境因素更新

管理项目团队

1．人力资源管理计划

2．项目人员分派

3．团队绩效评价

4．问题日志

5．工作绩效报告

6．组织过程资产

1．变更请求

2．项目管理计划更新

3．项目文件更新

4．事业环境因素更新

5．组织过程资产更新

第

9

小时

9.1 项目人力资源管理概念

【基础知识点】

1．项目团队：由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同

的技能，可能是全职的或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。

2．项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力均不可

或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

3．冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上或行

为上的矛盾。

4．竞争的双方具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。

5．项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对于有益的冲突要加以利用，要鼓励团

队成员良性竞争。

121

信息系统项目管理师考试32小时通关

9.2 项目人力资源管理过程

【基础知识点】

1．项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队所需的4个过程：

（1）规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配

备管理计划。

（2）组建项目团队：确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。

（3）建设项目团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目

绩效。

（4）管理项目团队：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化

项目绩效的。

2．人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。

3．预分派：如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。

4．多标准决策分析：在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多标准

决策分析，制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重

要性，赋予选择标准不同的权重。

5．项目人员分派：项目人员分派就是把团队成员分派到合适的项目岗位上。

6．项目经理应定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，并实现项

目目标。团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。

第

9

小

时

7．建设项目团队的目标包括（但不限于）：

（1）提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩

短工期和提高质量。

（2）提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。

（3）创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便：①提高个人和团队生产率，振奋团

队精神，促进团队合作；②促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。

8．基本规则：用基本规则对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。尽早制定并遵守明确

的规则，有助于减少误解，提高生产力。

9．团队绩效评价：项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地

评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。

10．问题日志：在管理项目团队过程中，总会出现各种问题。可用问题日志记录由谁负责在目

标日期内解决特定问题，并监督解决情况。

11．项目绩效评估：目的是澄清角色与职责、向团队成员提供建设性反馈、发现未知或未决问

题、制定个人培训计划，以及确立未来目标。

122

项目人力资源管理

第9小时

9.3 项目人力资源管理工具

【基础知识点】

1．虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的

一群人。虚拟团队有一些缺点，如可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验。

2．集中办公是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能

力。“作战室”或“指挥部”是集中办公的一种策略。

3．优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段。

（1）形成阶段：一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目

中的角色与职责，开始形成共同目标。

（2）震荡阶段：团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现

实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

（3）规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行

为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。

（4）发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序

的单位一样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非

常强。

（5）解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散。

不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人都要从形成期重新开始。

4．人际关系技能有时被称为“软技能”，是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、

谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。

5．项目经理的权力有5种来源：

（1）职位权力：来源于管理者在组织中的职位和职权。

（2）惩罚权力：使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。

（3）奖励权力：给予下属奖励的能力。

（4）专家权力：来源于个人的专业技能。

（5）参照权力：由于成为他人学习参照榜样所拥有的力量。

职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。

6．在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先

级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。

7．有5种常用的冲突解决方法。每种方法都有各自的特点和用途。

（1）撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给

其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。

（2）缓和/包容。强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在）；为维持和谐关系而单方面退

123

第

9

小时

信息系统项目管理师考试32小时通关

让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求

在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。

（3）妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方

在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不

是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。

（4）强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权

力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。

（5）合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达

成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。

8．马斯洛需求理论，如图9-2所示。

5．自我实现

4．受尊重

3．社会交往

2．安全

1．生理

图9-2 马斯洛需求理论

第

9

小

时

（1）生理需求：对衣食住行等需求都是生理需求。常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工

作服、班车、工资、补贴、奖金等。

（2）安全需求：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。

常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。

（3）社会交往的需求：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。常见的激励措施：定期员工

活动、聚会、比赛、俱乐部等。

（4）受尊重的需求：自尊心和荣誉感。荣誉来自他人，自尊来自自己。常见的激励措施：荣

誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训他人等。

（5）自我实现的需求：挖掘自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为所期

望的人物。常见的激励措施：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的

管理会议等。

9．赫兹伯格双因素理论。

第一类是保健因素，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因

素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全

时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好，也仅可以消除工作中的不满，却无法增

124

项目人力资源管理

第9小时

加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。

第二类是激励因素，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满

意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。

10．X理论。

（1）人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。

（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

（3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。

（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。

（5）人们天生反对改革。

（6）人的工作动机就是为了获得经济报酬。

11．Y理论。

（1）人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作中得到满足感和成就感。

（2）外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目

标、自我指挥和自我控制。

（3）在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。

（4）大多数人具有一定的想象力和创造力。

（5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只有部分得到了发挥，如果给予其机会，人们喜欢工

作，并渴望发挥才能。

12．期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。

（1）目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很

有价值，个人的积极性就高；反之，积极性就低。

（2）期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能

性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标

的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以致完全没有。

期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，即：激发力量=目标效价X期望值。

13．人力资源管理计划：作为项目管理计划的一部分，人力资源管理计划提供了关于如何定义、

配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。人力资源管理计划及其后续修订也是制订项目管理计

划过程的输入。人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容：

（1）角色与职责：定义项目所需的岗位、技能和能力。

（2）项目组织图：说明项目所需的人员数量。

（3）人员配备管理计划：说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他

重要信息。

14．可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类（如图9-3所

示）：层级型、矩阵型和文本型。通常，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更适合用于记

录详细职责。

125

第

9

小时

信息系统项目管理师考试32小时通关

图9-3 角色和职责的定义形式

15．层级型。可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。

（1）工作分解结构（WBS）：用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高

层级的职责。

（2）组织分解结构（OBS）：与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的可交付成果

进行分解，而是按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动

或工作包。

（3）资源分解结构（RBS）：是按资源类别和类型，对资源的层级列表，有利于规划和控制项

目工作。

16．矩阵型。责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。RAM

的一个例子是RACI矩阵，如表9-2所示。

第

9

小

时

表9-2 RACI图

RACI矩阵

活动

需求定义

系统设计

系统开发

测试

张三

A

I

I

A

李四

R

A

A

I

人员

王五

I

R

R

I

赵六

I

C

C

R

钱七

I

C

C

I

R=执行 A=负责 C=咨询 I=知情

17．文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。

项目组织图是人力资源管理计划的组成部分，它以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。

基于项目的需要，项目组织图可以是正式的或非正式的，非常洋细的或高度概括的。

18．人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目

126

项目人力资源管理

第9小时

团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。应包括：①人员招募；②资源日历；③人员遣散计划；

④培训需要；⑤认可与奖励；⑥合规性；⑦安全。

19．评价团队有效性的指标包括：

（1）个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务。

（2）团队能力的改进，从而使团队更好地开展工作。

（3）团队成员离职率的降低。

（4）团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。

20．通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协

助或改变，以提高团队绩效。

【补充知识点】

1．让非管理层的团队成员参与到项目计划制订过程中会产生激励和信任作用，也加强了沟通，

获取了团队成员的知识与经验。

2．责任分配矩阵（RAM）是最直观的表示职责分配的方法。

3．对于一个新分配来的项目团队成员，项目经理应该负责确保他得到适当的培训。

4．不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理。

5．360°反馈是指绩效信息的收集可能来自多个渠道、多个方面，包括上级领导、同级同事和

下级同事。

6．要进行团队内部成员考核，首先需要分解任务，不然无法进行考核。

7．对于核心人员，一定要注意其突然离职，因此，要用到AB角色配置。

9.4 练习题

1．项目人力资源管理就是有效地发挥每一个项目参与人作用的过程。关于项目人力资源管理

的说法，错误的是（ ）。

A

．项目人力资源管理包括人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目

团队四个过程

B

．责任分配矩阵（

RAM

）用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系

C

．好的项目经理需要有高超的冲突管理技巧

D

．组织分解结构（

OBS

）根据项目的交付物进行分解，因此团队成员能够了解应提供哪

些交付物

解析：组织分解结构（OBS）看上去和工作分解结构（WBS）很相似，但是它不是根据项目

的交付物进行分解，而是根据组织的部门、单位或团队进行分解。项目的活动和工作包被列在每一

个部门下面。

答案：D

127

第

9

小时

信息系统项目管理师考试32小时通关

2．关于下表，（ ）的描述是错误的。

活动

定义

测试

开发

小张

R

A

R

小王

I

C

C

人员

小李

I

I

I

小赵

A

I

I

小钱

I

C

C

A

．该表是一个责任分配矩阵

B

．该表表示了需要完成的工作和团队成员之间的关系

C

．该表不应包含虚拟团队成员

D

．该表可用于人力资源计划编制

解析：虚拟团队可以被定义为一群拥有共同目标、履行各自职责但是很少有时间或者没有时间

能面对面开会的人员。责任分配矩阵也应包含虚拟团队成员。

答案：C

3．小王作为项目经理正在带领项目团队实施一个新的信息系统集成项目。项目团队已经共同

工作了相当一段时间，正处于项目团队建设的发挥阶段，此时一个新成员加入了该团队，则（ ）。

A

．团队建设将从震荡阶段重新开始

B

．团队将继续处于发挥阶段

C

．团队建设将从震荡阶段重新开始，但很快就会步入发挥阶段

D

．团队建设将从形成阶段重新开始

第

9

小

时

解析：有新成员加入，团队建设又会从形成阶段重新开始。

答案：D

4．某公司定期组织新老员工聚会，按照马斯洛的需求层次理论，该行为满足的是员工的（ ）。

A

．生理需求

B

．安全需求

C

．社会需求

D

．受尊重需求

解析：新老员工聚会是为了满足员工的社会需求，社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人

渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀、爱护、理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。

马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高是：生理需求、安全需求、社会交往的需求、

受尊重的需求、自我实现的需求。

答案：C

5．某项目为期两年，现在是第二年。自从项目开始以来，有些项目团队成员的角色和责任发

生了变化，有的队员离开了项目，还有新成员加入了项目，而且，一些已完成的工作包还没有得到

要求的完工签字。由于一个关键队员的突然离去，3个工作包比原计划落后了4个星期，对许多项

目活动，该项目的项目经理似乎不知道是谁的责任。为了重新控制这个项目，该项目经理需要（ ）。

A

．根据新的资源需求为原先的人员管理计划重订基础

128

项目人力资源管理

第9小时

B

．将团队改变成项目化的组织结构，以便最大限度地控制资源分配

C

．和项目团队一起准备一个责任分配矩阵

D

．通过为大多数关键活动分配技术骨干而创造一个新的部门

解析：编制人力资源计划的工具有三种：层次结构图、责任分配矩阵、文本格式的角色描述。

项目经理似乎不知道是谁的责任，当务之急是要落实责任，所以为了重新控制这个项目，该项目经

理需要和项目团队一起准备一个责任分配矩阵。

答案：C

6．项目经理有责任处理项目过程中发生的冲突，以下解决方法中，（ ）会使冲突的双方最

满意，也是冲突管理最有效的一种方法。

A

．双方沟通，积极分析，选择合适的方案来解决问题

B

．双方各作出一些让步，寻求一种折衷的方案来解决问题

C

．将眼前的问题搁置，等待合适的时机再进行处理

D

．冲突的双方各提出自己的方案，最终听从项目经理的决策

解析：冲突管理最有效的方法就是解决问题。

答案：A

7．以下关于项目团队管理的叙述中，（ ）是不正确的。

A

．项目团队管理的目的是跟踪个人和团队的绩效，反馈和解决问题以提高项目绩效

B

．可采用观察和交谈、项目绩效评估的方法实现对项目团队的管理

C

．一个企业中的组织文化可能会影响团队管理的方式和结果

D

．项目经理在团队发生冲突时应本着解决矛盾的原则进行调解

解析：冲突的解决方式有多种，不仅仅是解决问题。

答案：D

8．在对项目内部各成员制定绩效任务时，首先应（ ）。

A

．对每个岗位的工作内容进行分解

B

．对每个岗位的工作在进度、成本、质量等上设定

KPI

值

C

．确定

KPI

的评分标准

D

．确定考核频率

解析：要进行团队内部成员考核，首先需要分解任务，不然无法进行考核。

答案：A

9．项目经理小王负责某项目管理，考虑到项目人力资源紧张，就与三个在校学生签订了兼职

劳务合同，并允许这三名在校学生利用互联网进行办公，同时规定每周三上午这些学生必须参与团

队的工作会议。以下针对上述情况的观点中，正确的是（ ）。

A

．三名学生不属于项目团队成员

C

．三名学生不可以参加项目团队会议

B

．项目经理小王组建了虚拟项目团队

D

．项目经理小王利用了谈判技术来组建团队

第

9

小时

解析：利用互联网进行办公，组建的是虚拟团队。

129

信息系统项目管理师考试32小时通关

答案：B

10．赫兹伯格的双因素激励理论中的激励因素类似于马斯洛的需求层次理论中的（ ）。

A

．安全和自我实现

C

．安全和社会认可

B

．尊重和自我实现

D

．社会认可和尊重

解析：第二类是激励因素（Motivator），这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能

促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展

机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心、对工作无所谓。但一旦具备了激励因素，员工

则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。

类似于马斯洛的受尊重和自我实现的需求，积极的激励行为会使员工努力积极地工作，以达到

公司的目标和员工自我实现的满足感和责任感。

答案：B

第

9

小

时

130

第 小时

第10小时

项目沟通管理和干系人管理

10

10.0 章节考点分析

第10小时主要学习项目沟通管理和干系人管理相关知识，及其管理过程、技术和工具，主要

内容包括基础知识、管理过程、技术与工具等。

根据考试大纲，本小时知识点会涉及单项选择题、案例分析题、论文写作题，其中单项选择题

型约占2～6分。这部分内容侧重于理解掌握。本小时的架构如图10-1所示。

图10-1 架构图

信息系统项目管理师考试32小时通关

10.1 基础知识

【基础知识点】

1．项目沟通管理概念。

（1）项目沟通管理是指确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需

要的过程。

（2）著名组织管理学家巴纳德认为：“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目

标的手段。”没有沟通，就没有管理。

（3）项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种

联络过程。

2．沟通的模型及状态。

（1）沟通模型也叫沟通过程模型，是指信息发送方借助语言、文字、动作及表情等媒介，将

知识、思想、情感等信息送达信息接收方的过程模型。该模型包含五个关键要素，如图10-2所示。

认真体会图中各要素的位置，我们可得出以下结论：在实际沟通过程中，噪音的影响无处不在，我

们无法将其彻底消除。

第

1

0

小

时

图10-2 沟通模型的五个关键要素

（2）沟通模型的五个基本状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极行动。建

议速记词：发收理认转。

3．沟通的渠道及技巧。

（1）沟通渠道是指由信息源选择和确立的传送信息的媒介物，即信息传播者传递信息的途径。

请注意确定信息源正式渠道的关键要素：组织建立、传递与工作相关的活动信息、遵循组织中权力

网络。沟通渠道的类型和方式如表10-1所示。

（2）沟通技巧不作为重点考点，上午综合知识考试很少单独出题，最多在下午案例分析中作

为辅助问题出现。增进沟通效果的技巧包括：赞美对方、移情入境、轻松幽默、求同存异、深入浅

出。聆听中的技巧包括：避免分心的举动或手势、正确有效地复述、避免随便打断对方、尽量做到

132

项目沟通管理和干系人管理

第10小时

多听少说。表述中的技巧包括：预先准备思路和提纲、及时合理地征询意见、避免过度表现自己、

尽量言简意赅。

表10-1 沟通渠道的类型和方式

类型

个人沟通渠道

个人沟通渠道，两个或更

多人直接互相交流

非个人沟通渠道

包括主要媒体、氛围

和活动

正式沟通渠道

组织系统内，依据一定的组

织原则所进行的信息传递

与交流

方式

非正式沟通渠道

正式沟通渠道以外的信

息交流和传递以及相互

之间的回馈

面对面、通过电话甚至通

过邮件交流

优点：沟通形式直接明

优点：沟通效果好，比较严

了，速度快，容易了解到

报刊媒体、广播媒体、

肃，约束力强，易于保密，正式沟通难以提供的“内

展示媒体

保持权威性。 幕新闻”。

缺点：较刻板，沟通速度慢

缺点：难以控制，信息不

确切，易于失真、曲解等

4．项目干系人管理概念。

（1）项目干系人是指与项目发生利益关系的个人或团体，项目干系人从项目中获利或受损，

对项目的开展会有推进或阻碍的影响。

（2）项目干系人管理则指对项目干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满

足其需要、解决其问题的过程。

5．项目干系人管理内容与依据。

（1）项目干系人分析、沟通管理和问题管理构成项目干系人管理的主要内容。

（2）项目干系人管理依据包括：项目管理计划、沟通管理计划和组织过程资产。

【补充知识点】

注意在项目团队中的“六顶帽子”思维方式，具体说明如表10-2所示。

表10-2 “六顶帽子”思维方式

帽子颜色

白色

红色

黑色

黄色

绿色

蓝色

代表

信息

感觉和情感

负面

正面

创新

组织和控制

第

10

小时

关注

获得的信息

获得的感觉

负面影响和危机

获得的利益和价值

新的想法、建议和假设

如何组织和控制

133

信息系统项目管理师考试32小时通关

10.2 管理过程

【基础知识点】

1．项目沟通管理的主要过程。

（1）沟通是项目经理最重要的技能。项目经理不需要是项目技术方面的专家，但必须是项目

沟通方面的专家。

（2）项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、

管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。

（3）项目沟通管理主要过程包括规划沟通管理、管理沟通和控制沟通。需要掌握每个过程的

输入、输出和主要作用，无论是在下午案例分析题还是论文题中，均可作为考点，各部分所需掌握

的考点如表10-3所示。

表10-3 沟通管理主要过程的输入、输出及作用

作用

规划沟通管理

识别和记录与干系人最有效

率和效果的沟通方式

项目管理计划；

干系人登记册；

事业环境因素；

组织过程资产

管理沟通

促进干系人之间实现有效率

和效果的沟通

沟通管理计划；

工作绩效报告；

事业环境因素；

组织过程资产

项目沟通；

项目管理计划更新；

项目文件更新；

组织过程资产更新

控制沟通

随时确保所有沟通参与者之间

信息流动最优化

项目管理计划；

项目沟通；

问题日志；

工作绩效数据；

组织过程资产

工作绩效信息；

变更请求；

项目管理计划更新；

项目文件更新；

组织过程资产更新

输入

第

1

0

小

时

输出

项目文件更新；

沟通管理计划

2．项目干系人管理的各个过程。

（1）项目干系人管理应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。

（2）管理干系人期望过程旨在通过与干系人的沟通来改进与他们的关系并解决所发生的问

题。必须对主要项目干系人之间的沟通进行管理，以解决问题。管理干系人期望的主要目的是防

止干系人之间产生严重的分歧。

（3）发布信息过程旨在使项目干系人得到相关信息，会议是重要的沟通方式，但不是所有问

题都需要开会来解决。

（4）项目干系人管理各个过程的输入、输出如表10-4所示。

134

项目沟通管理和干系人管理

第10小时

表10-4 项目干系人管理各个过程的输入、输出

作用

识别干系人 规划干系人管理 管理干系人 控制干系人参与

帮助项目经理建立对为与项目干系人的互动帮助项目经理提升来自

显著提高项目成功的

各个干系人或干系人提供清晰且可操作的计干系人的支持，并把干

机会

群体的适度关注 划，以支持项目利益 系人的抵制降到最低

项目章程；

采购文件；

环境因素；

组织过程资产

项目管理计划；

干系人登记手册；

事业环境因素；

组织过程资产

干系人管理计划；

沟通管理计划；

变更日志；

组织过程资产

问题日志；

变更请求；

项目管理计划更新；

项目文件更新；

组织过程资产更新

项目管理计划；

问题日志；

工作绩效数据；

项目文件

工作绩效信息；

变更请求；

项目文件更新；

组织过程资产更新

输入

输出 干系人登记手册

干系人管理计划；

项目文件更新

10.3 技术与工具

【基础知识点】

1．沟通渠道计算。

（1）沟通渠道计算虽然简单，但却是经常考的一个考点，所以必须掌握。具体公式如下：

n(n1)

2

（2）这里的n是指干系人的数量，也就是参与沟通者的人数。考试中往往不会简单地给出干

系人数量求沟通渠道，具体可见重点考点例题部分。

2．沟通的方式。

（1）沟通的方式可用如下速记词：推拉与交互。每种方式的优缺点比较如表10-5所示。

表10-5 每种沟通方式的比较

沟通方式 举例 优点 缺点

第

10

小时

交互式沟通 即时通信、电话、视频会

推式沟通

拉式沟通

最有效的方法、快速传递、快速传递中经过层次越多，信息失真

反馈、信息量大 越严重、核实越困难

效率低、缺乏反馈

传递距离有限，界限模糊

信件、报告、电子邮件、

持久、有形、可核实

传真、日志、新闻稿

企业内网、电子在线选课、

信息意义十分明确，内涵丰富

经验教训数据库、知识库

（2）不同的因素对应不同的沟通方法，这些因素包括沟通需求、成本与时间的限制、相关工

135

信息系统项目管理师考试32小时通关

具和资源的可用性、对相关工具和资源的熟悉程度。

3．沟通常用技术。

根据沟通的严肃性程度，分为正式沟通和非正式沟通；根据沟通的方向，分为单向沟通和双向

沟通，横向沟通和纵向沟通；根据沟通的工具，分为书面沟通和口头沟通等。

4．报告绩效相关知识。

（1）报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状态报告、进展测量结果和预测结果。

（2）注意掌握四种形式报告：简单的报告、详细的报告、定期编制的报告和异常情况报告。

5．干系人参与程度分类。

一般情况干系人参与程度按以下进行分类：不知晓、抵制、中立、支持和领导。可变换成以下

方式进行记忆：领导不知道是该中立还是支持大家的诉求，以至于大家一起抵制领导。

6．人际关系技能与管理技能。

（1）人际关系技能可用如下方法快速记忆：建立（信任）积极（倾听）解决（冲突）和克服

（变更阻力）问题的机制。

（2）管理技能包括但不限于以下内容：两共识（引导干系人对项目目标达成共识、通过谈判

达成共识）、一影响（对干系人施加正面影响）和一调整（调整组织行为，接受项目成果）。

【补充知识点】

1．有精力的考生可掌握信息分发的工具和技术：沟通技术、信息收集和检索系统、信息分发

方法、取得的经验教训。

2．有必要了解报告绩效（即旧版书中的绩效报告）的内容：项目的进展和调整情况、项目的

完成情况、项目总投入和资金到位情况、项目资金实际支出情况、项目主要效益情况、财务制度执

行情况、项目组各职能团队的绩效、项目执行中存在的问题及改进措施、预测、变更请求。

3．权力/利益方格：是根据干系人权力的大小及利益对其分类。这个矩阵指明了项目需要建立

第

1

0

小

时

的与各干系人之间的关系的种类，如图10-3所示。

图10-3 权力/利益方格矩阵

首先，关注处于B区的干系人，他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，项目经理

应该“重点管理，及时报告”，应采取有力的行动让B区干系人满意。项目的客户和项目经理的主

136

项目沟通管理和干系人管理

第10小时

管领导，就是这样的项目干系人。

其次，方格区域A的关键干系人具有“权力大、对项目结果关注度低”的特点，因此争取A区

干系人的支持，对项目的成功至关重要，项目经理对A区干系人的管理策略应该是“令其满意”。处

于C区的干系人，项目经理应该“随时告知他们项目的状态，保持及时的沟通”。最后，还需要正确

地对待D区中干系人的需要，D区干系人的特点是“权力低、对项目结果的关注度低”，因此项目经

理“花最少的精力来监督他们”即可。但有些D区的干系人可以影响更有权力的干系人，他们对项

目发挥间接作用，因此对他们的态度也应该“要好一些”，以争取他们的支持、降低他们的敌意。

10.4 练习题

1．沟通模型的四个部分是（ ）。

A

．发送、接收、解码和了解

C

．沟通者、消息、接收者和解码器

送者和接收者就很容易选出正确答案。

答案：B

2．（ ）一般不属于项目绩效报告的内容。

A

．团队成员考核

C

．项目主要效益

B

．项目预测

D

．变更请求

B

．发送者、消息、媒介和接收者

D

．沟通、传送、接收和了解

解析：本题直接考查考生对沟通模型的理解和记忆情况，十分简单，只要记住沟通模型中有发

解析：本题在第三版教材中找不到直接的答案，但却是2015年上半年上午综合知识部分的一

个真题。直接考查考生对绩效报告内容的掌握情况，考生只需熟悉各个内容的关键词即可，没必要

死记硬背。

答案：A

第

10

小时

3．一个项目原有5名成员，由于工作需要，增加了3名新成员，此时项目的沟通渠道数比原

来增加了（ ）倍。

A

．

2 B

．

1.6 C

．

0.6 D

．

1.8

解析：本题考查考生对沟通渠道计算公式的理解和运用情况，很显然不能直接套用公式，要注

意最后的问题，通过计算：[8

×

(8-1)/2-5

×

(5-1)/2]/[5

×

(5-1)/2] = (28-10)/10 = 1.8。

答案：D

4．根据项目干系人权利/利益的分类，针对项目有重大影响，同时项目执行对其有明显利益关

系的干系人应采用（ ）的管理策略。

A

．监督

B

．随时告知

C

．令其满意

D

．重点管理

解析：本题选择起来并不难，可利用排除法。“随时告知”在项目管理中不现实；“令其满意”

明显在项目管理中过于宽泛，也不能做到完全令其满意；“监督”就更不现实。

答案：D

137

信息系统项目管理师考试32小时通关

5．关于项目沟通方式的叙述，不正确的是（ ）。

A

．沟通方式的选择与沟通渠道有关，与沟通技术无关

B

．常用的沟通方式有书面沟通、口头沟通

C

．口头沟通方式比较人性化，容易使沟通双方充分了解

D

．必要时要用正式会议的形式进行沟通

解析：本题显然考查的是考生对沟通方式和沟通渠道的理解情况。通过本书列出的沟通方式和

渠道的表格，可以很轻松做出正确的选择。

答案：A

6．在沟通管理中，一般（ ）是最有效的沟通并解决干系人之间问题的方法。

A

．面对面会议

答案：A

7．沟通管理计划包括确定项目干系人的信息和沟通需求，在编制沟通计划时，（ ）不是沟

通计划编制的输入。

A

．组织过程资产

B

．项目章程

C

．沟通需求分析

D

．项目范围说明书

解析：本题考查的是沟通管理的相关内容，沟通计划编制的输入包括：组织过程资产、项目章

程、项目管理计划、项目范围说明书。

答案：C

8．以下关于项目沟通管理的叙述中，不正确的是（ ）。

A

．对于大多数项目而言，沟通管理计划应在项目初期完成

B

．基本的项目沟通内容信息可以从项目工作分解结构中获得

C

．制定合理的工作分解结构与项目沟通是否充分无关

第

1

0

小

时

B

．问题日志

C

．问题清单

D

．绩效管理

解析：本题考查的是沟通方法，面对面会议是最有效的沟通和解决干系人之间问题的方法。

D

．项目的组织结构在很大程度上影响项目的沟通需求

解析：本题考查的是沟通管理的相关内容，应该与各项目干系人进行充分沟通才能制定一个明

确、清晰、透明和合理具体的工作分解结构。

答案：C

9．以下对沟通管理计划的理解中，正确的是（ ）。

A

．沟通管理计划不仅包括项目干系人的需求和预期，还包括用于沟通的信息。如格式、

内容、细节水平等

B

．由于项目具有独特性，一个公司的各种项目不宜采取统一格式记录及传递信息

C

．对于不同层次的项目干系人，也应规定相同的信息格式

D

．沟通需求分析是项目干系人信息需求的汇总，而项目的组织结构不会影响项目的沟通

需求

解析：本题考查的是沟通管理计划的相关知识，沟通管理计划是包含于或附属于项目管理计划

的文档，它提供了：项目干系人的需求和预期；用于沟通的信息，包括格式、内容、细节水平。

138

项目沟通管理和干系人管理

第10小时

从便于管理和节约资源的角度，一个公司的各个项目应该采取统一格式记录信息及传递信息。

公司的项目管理部门应该总结或借鉴一些好的模板进行共享，这样有助于信息格式标准化，以免引

起不必要的混乱。

答案：A

10．绩效报告一般不包括（ ）方面的内容。

A

．项目的进展情况

C

．项目存在的问题及解决方案

B

．成本支出情况

D

．感谢沟通需求

解析：本题考查的是绩效报告的内容。绩效报告通常需要提供有关范围、进度计划、成本和质量

的信息。很多项目也要求有风险和采购方面的信息。提交的报告需要与进度计划或其他依据相一致。

答案：D

第

10

小时

139

第 小时

项目风险管理

11

第11小时

11.0 章节考点分析

第11小时主要学习项目风险管理基础知识及其管理过程、技术和工具，重点掌握定性、定量

风险分析工具和技术，尤其是决策树相关知识。本小时主要内容包括基础知识、规划和识别风险、

风险的定性和定量分析、应对和控制风险、重点考点例题。

根据考试大纲，本小时知识点会涉及单项选择题、案例分析题、论文写作题，其中单项选择题约

占2～6分，论文也是常规出题领域之一。这部分内容侧重于理解掌握。本小时的架构如图11-1所示。

11.1 基础知识

【基础知识点】

1．风险及项目风险管理定义。

（1）风险是指与项目相关的若干不确定性事件或条件，一旦发生，将会对项目目标的实现产

生正面或负面的影响。

（2）杜端甫教授认为，风险是指损失发生的不确定性，是人们因对未来行为的决策及客观条

件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合。

R=f(P,C)

R代表“风险”；P代表“不利事件发生的概率”；C代表“不利事件发生的后果”。

（3）项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，包括将

积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。

项目风险管理

第11小时

图11-1 架构图

2．项目风险的特点。

（1）由于某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性体现出风险随机性的特点；相

对于项目主体而言，风险具有相对性；因风险的性质和后果的变化，加之出现新风险，构成风险的

可变性。除了以上特点之外，风险还有普遍性和客观性的特点。

（2）人们所能承受项目风险的能力受到收益和投入大小、项目活动主体地位和拥有资源等因

素影响。

3．风险分类。

（1）风险分类为确保系统地、持续一致地、有效地进行风险识别提供了基础，为风险管理

工作提供了一个框架。根据不同角度和标准对风险进行分类，如表11-1所示。

表11-1 风险分类表

分类依据

按风险后果划分

按风险来源划分

纯粹风险、投机风险

自然风险、人为风险

分类名称

第

11

小时

141

信息系统项目管理师考试32小时通关

续表

分类依据

按风险是否可管理划分

按风险影响范围划分

按风险后果的承担者划分

按风险的可预测性划分

分类名称

可管理的风险、不可管理的风险

局部风险、总体风险

项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监

理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险

已知风险、可预测风险和不可预测风险

（2）纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化，项目管理人员必须避免投机风险转化

为纯粹风险。

4．风险成本的内容。

（1）风险事件造成的损失或减少的收益以及为防止发生风险事件采取预防措施而支付的费

用，都构成了风险成本。风险成本包括：有形成本、无形成本以及预防与控制风险的成本。

（2）风险损失的有形成本包括：风险事件造成的直接损失和间接损失。

（3）风险损失的无形成本指由于风险所具有的不确定性而使项目主体在风险事件发生之前或

之后付出的代价。主要表现在：风险损失减少了机会；风险阻碍了生产率的提高；风险造成资源分

配不当。

5．项目风险管理与其他管理的关系。

（1）项目风险管理包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。

（2）管理过程包括：

1）风险管理规划—决定如何进行规划和实施项目风险管理活动。

2）风险识别—判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。

3）定性风险分析—对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后进

一步分析或行动。

第

1

1

小

时

4）定量风险分析—就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。

5）风险应对规划—针对项目目标制订提高机会、降低威胁的方案和行动。

6）风险监控—在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险和

实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。

（3）项目风险管理是项目管理的一部分，目的是保证项目总目标的实现。风险管理与项目管理

其他过程的关系如图11-2所示。

【补充知识点】

1．从客户的角度来看，如果没有管理好质量风险，将会造成最长久的影响。

2．随机性和相对性表述的是风险的两个基本属性。

142

项目风险管理

第11小时

图11-2 项目风险管理与其他管理关系

11.2 规划和识别风险

【基础知识点】

1．计划与规划。

（1）“计划”是指工作或行动以前，预先拟定的具体内容和步骤。如工作计划、科研计划、五

年计划。

（2）“规划”则是指比较全面的长远的发展计划。如制定教育发展规划、十年规划等。

（3）由定义可看出它们之间的区别，无论是从范围大小、时限长短，还是从内容具体程度上，

二者都有不同。计划比规划在内容上要简单一些、具体一些，有强烈的约束性。

2．规划风险管理的过程。

第

11

小时

（1）规划风险管理是在项目正式启动前或启动初期，对项目的一个纵观全局的对于风险的考

虑、分析、计划，也是项目风险控制中最关键的内容。

（2）规划风险管理的过程如图11-3所示。

（3）风险概率和影响的定义。为确保定性风险分析过程的质量和可信度，要求界定不同层次

的风险概率和影响。在风险规划过程中，通用的风险概率水平和影响水平的界定将依据个别项目的

具体情况进行调整，以便在定性风险分析过程中应用。

（4）风险发生概率等级如表11-2所示；四项项目目标的风险影响标度情况如表11-3所示。

143

信息系统项目管理师考试32小时通关

项目管理计划

项目章程

干系人登记册

事业环境因素

组织过程资产

项目风险管理

规划会议

分析技术专家

判断会议

方法论

角度与职责

预算

时间安排

风险类别

风险概率和

影响的定义

风险

管理

计划

图11-3 规划风险管理过程

表11-2 风险发生概率等级

等级（0～1.0）

0.1

0.3

0.5

0.7

0.9

发生概率

0%～10%

11%～30%

31%～70%

71%～90%

90%～100%

表11-3 四项项目目标的风险影响标度情况

项目目标

第

1

1

小

时

等级说明

很低

低

中等

高

很高

非常低0.05

非常小的成本增加

非常小的进度拖延

不显著的范围减少

不显著的质量降低

低0.1 中等0.2 高0.4

成本增加

20%～40%

进度拖延

10%～20%

非常高0.8

成本增加大于

40%

进度拖延大于

20%

成本

进度

范围

质量

成本增加小于成本增加

10%～20%

10%

进度拖延小于进度拖延

5%～10%

5%

范围次要方面受范围主要方面受发起者不可接受的项目最终结果

到影响 到影响 范围缩减 实际无法使用

具有要求及其严 质量降低需要发质量降低到发起人项目最终结果

格的应受到影响 起者的批准 不能接受的程度 实际无法使用

3．风险识别过程。

（1）识别风险指确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文。参加识别风险的人员通常

可包括：项目经理、项目团队成员、风险管理团队（如有）、项目团队之外的相关领域专家、顾客、

144

项目风险管理

第11小时

最终用户、其他项目经理、利害关系者和风险管理专家。应鼓励所有项目人员参与风险的识别。

识别风险是一项反复过程。

（2）风险识别过程如图11-4所示。

风险管理计划

成本管理计划

进度管理计划

质量管理计划

人力资源管理

计划

范围基准

活动成本估算

干系人登记册

项目文件

采购文件

事业环境因素

组织过程资产

评审风险

风险类别更新

识别风险标识风险风险登记册

风险根本原因

已识别的风险

清单

潜在应对措施

清单

图11-4 风险识别过程

第

11

小时

4．风险识别技术。

（1）在具体识别风险时，需要综合利用一些专门技术和工具，以保证高效率地识别风险且不

发生遗漏，这些方法包括：文档审查、信息收集技术（德尔菲技术、头脑风暴、访谈、根本原因识

别）、核对表分析、假设分析、SWOT技术、专家判断和图解技术（因果图、系统或过程流程图、

影响图）等。

（2）SWOT分析：SWOT技术从项目的每个优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会

（Opportunity）和威胁（Threat）出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而

更全面地考虑风险。

【补充知识点】

1．风险识别的特点：①全员性；②系统性；③动态性；④信息依赖性；⑤综合性。

145

信息系统项目管理师考试32小时通关

2．风险识别是一项反复过程。随着项目生命周期的推进，新风险可能会不断出现。

11.3 风险的定性和定量分析

【基础知识点】

1．风险定性和定量分析依据。

（1）风险定性分析包括对已识别风险进行优先级排序，以便采取进一步措施，如进行风险量

化分析或风险应对。

（2）风险数据质量评估：定性风险分析要具有可信度，就要求使用准确无偏颇的数据。风险

数据质量分析就是评估有关风险的数据对风险管理有用程度的一种技术。它包括检查人们对风险的

理解程度以及风险数据的精确性、质量、可靠性和完整性。

（3）风险紧迫性评估：需要近期采取应对措施的风险可被视为亟需解决的风险。实施风险应

对措施所需的吋间、风险征兆、警告和风险等级等都可作为确定风险优先级或紧迫性的指标。

（4）预期货币价值分析（EMV）。预期货币价值分析是一个统计概念，用以计算在将来某种

情况发生或不发生情况下的平均结果（即不确定状态下的分析）。

（5）敏感性分析：敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。

（6）风险定性和定量分析依据如表11-4所示。

表11-4 风险定性和定量分析依据

定性分析依据

风险管理计划

范围基准

风险登记册

事业环境因素

第

1

1

小

时

定量分析依据

风险管理计划

项目成本管理计划

项目进度管理计划

风险登记册

事业环境因素

组织过程资产

组织过程资产

2．风险的概率和影响矩阵。

根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响，进行风险优先排序。风险优先排序的典型方法

是借用对照表或概率和影响矩阵形式。通常由组织界定哪些风险概率和影响组合具有较高、中等或

较低的重要性，据此可确定相应风险应对规划。可以在风险管理规划过程中进行审查并根据具体项

目进行调整。概率和影响矩阵如图11-5所示，图中展示的概率为“威胁”的矩阵，如果概率为“机

会”矩阵，则此图向右翻转。

3．风险定性和定量分析的成果。

风险定性分析的成果包括项目文件更新（风险登记册、假设条件日志）。

风险定量分析的成果包括风险登记册更新（项目概率分析、实现成本和时间目标的概率、量化

146

项目风险管理

第11小时

风险优先级清单、定量风险分析结果趋势）。

图11-5 概率和影响矩阵

4．决策树相关知识。

（1）决策树分析法是指借助树型分析图，根据各种类型风险出现的概率及预期损益，计算与

比较各方案的损益期望值，从而抉择最优方案的方法。

（2）决策树的构成有四个要素：决策结点、方案枝、状态结点和概率枝。典型的决策树如图

11-6所示。

第

11

小时

图11-6 典型的决策树

（3）决策树法的决策程序如下：

1）绘制树状图，根据已知条件排列出各个方案和每一方案的各种自然状态。

2）将各状态概率及损益值标于概率枝上。

3）计算各个方案期望值，并将其标于该方案对应的状态结点上。

4）进行剪枝，比较各个方案的期望值并标于方案枝上。将期望值小的（即劣等方案）剪掉，

所剩的最后方案为最佳方案。

147

信息系统项目管理师考试32小时通关

11.4 应对和控制风险

1．风险应对和控制的依据。

（1）规划风险应对指为项目目标增加实现机会、减少失败威胁而制定方案，决定应采取对策

的过程。

（2）规划风险应对过程在定性风险分析和定量风险分析之后进行，包括确认和指派相关个人

或多人，对已得到认可并有资金支持的风险应对措施担负起职责。

（3）控制风险过程所使用的技术包括交差和趋势分析，要求使用项目实施过程中生成的绩效

数据。

（4）风险应对和控制的依据如表11-5所示。

表11-5 风险应对和控制的依据

风险应对依据

项目管理计划更新

项目文件更新

风险控制依据

项目管理计划

风险登记册

工作绩效数据

工作绩效报告

2．风险应对和监控的工具与技术。

（1）消极风险或威胁的应对策略：回避、转嫁、减轻与接受。

（2）积极风险或机会的应对策略：开拓、分享或提高与接受。

（3）风险再评估：对新风险进行识别并对风险进行重新评估。应安排定期进行项目风险再评

估。

（4）风险审计：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风

第

1

1

小

时

险管理过程的有效性。

（5）风险应对和监控的工具与技术如表11-6所示。

表11-6 风险应对和控制的工具与技术

风险应对依据

消极风险或威胁的应对策略

积极风险或机会的应对策略

应急应对策略

专家判断

风险控制依据

风险再评估

风险审计

偏差和趋势分析

技术绩效测量

储备分析

会议

148

项目风险管理

第11小时

3．风险应对和控制的成果。

（1）规划风险应对的成果包括：项目管理计划更新和项目文件更新。

（2）控制风险成功则包括：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新和

组织过程资产更新。

【补充知识点】

1．风险应对计划的主要内容。

（1）需要应对的风险清单。

（2）形成一致意见的应对措施。

（3）实施所选应对策略采取的具体行动。

（4）明确风险管理人和分配给他们的责任。

（5）风险发生的征兆和预警信号。

（6）实施所选应对策略需要的预算和进度计划活动。

（7）设计好要准备的符合有关当事人风险承受度的用在不可预见事件上的预留时间和费用。

（8）应急方案和要求实施方案的引发因素。

（9）要使用的退出计划，它作为对某个已经发生并且原来的应对策略已被证明不当的风险的

一种反应。

（10）对于特定的风险，如果它们可能发生，为了规定各方的责任，可以准备用于保险、服务

或其他相应事项的合同。

2．权变措施：就是随机应变，出现了事先没有计划好的事情时，临场处理。

11.5 练习题

1．项目风险管理计划不包含（ ）。

A

．确定风险管理的方法

C

．风险类别

B

．风险管理估算

第

11

小时

D

．如何审计风险管理过程

解析：本题考查的是风险管理计划的相关内容。风险管理计划描述的是在项目中如何组织和执

行风险管理，作为项目管理计划的一部分，它包含以下部分：①方法论；②角色和职责；③预算；

④制订时间表；⑤风险类别；⑥风险概率和影响力的定义；⑦概率及影响矩阵；⑧已修订的项目干

系人对风险的容忍度；⑨报告的格式；⑩跟踪。

答案：D

2．评估信息系统安全时，需要对风险项进行量化来综合评估安全等级。如果对于需求变化频

繁的一事件，其发生概率为0.5，产生的风险影响值为5，则该风险项的风险值为（ ）。

A

．

1.0

答案：D

149

B

．

5.5 C

．

4.5 D

．

2.5

解析：本题考查的是概率、影响的相关知识，风险值=概率

×

影响。

信息系统项目管理师考试32小时通关

3．项目风险识别是指找出影响项目目标顺利实现的主要风险因素，并识别出这些风险有哪些

基本特征，可能会影响到项目的哪些方面等问题。以下关于项目风险识别的叙述中，正确的是（ ）。

A

．主要由项目经理负责项目风险识别活动

B

．风险识别是一种系统活动，而不是一次性行为

C

．主要识别项目的内在风险

D

．风险识别包括外在因素对项目本身可能造成的影响评估

解析：本题考查的是风险识别的相关知识，风险识别的参与者包括项目团队、客户、项目干系

人等。风险识别是一个不断重复的过程，识别内在和外部风险，影响评估属于定性风险分析。

答案：B

4．按优先级或相对等级排列项目风险，其属于（ ）的输出。

A

．定性风险分析

C

．风险管理计划

B

．定量风险分析

D

．风险监视表

解析：本题考查风险定性分析的基础知识。定性风险分析：对项目的风险进行优先级排序，以

便进行后续的深入分析或者根据对风险概率和影响的评估采取适当的措施。

答案：A

5．在项目风险识别时，一般不用（ ）。

A

．因果图

答案：D

6．（ ）提供了一种结构化方法，以便使风险识别的过程系统化、全面化，使组织能够在统

一的框架下进行风险识别，提高组织风险识别的质量。

A

．帕累托图

B

．检查表

C

．风险类别

D

．概率影响矩阵

解析：本题考查的是风险类别的相关知识。风险类别提供了一种结构化方法，以便使风险识别

的过程系统化、全面化，保证组织能够在一个统一的框架下进行风险识别，目的是提高风险识别的

第

1

1

小

时

B

．流程图

C

．影响图

D

．帕累托图

解析：本题考查的是风险识别的工具，很显然，帕累托图是质量控制工具。

质量和有效性。

答案：C

7．某公司为适应市场的需要，准备扩大生产能力，有两种方案可供选择：第一种方案是建大

厂；第二种方案是先建小厂，后考虑扩建。如建大厂，需投资700万元，在市场销路好时，每年收

益210万元，销路差时，每年亏损40万元。在第二种方案中，先建小厂，如销路好，3年后进行

扩建。建小厂的投资为300万元，在市场销路好时，每年收益90万元，销路差时，每年收益60

万元，如果3年后再扩建，扩建投资为400万元，收益情况同第一种方案一致。未来市场销路好的

概率为0.7，销路差的概率为0.3；如果前3年销路好，则后7年销路好的概率为0.9，销路差的概

率为0.1。如前3年销路差，则后7年的销路差为100%。无论选用何种方案，使用期均为10年。

试通过决策树法分析出应选哪个方案。

解析：先画决策树，如图11-7所示。

150

项目风险管理

第11小时

然后从右向左计算各点的期望收益值。点6：210×0.9×7-40×0.1×7-400=895（万元）

点7：90×0.9×7+60×0.1×7=609（万元）

点Ⅱ是个决策点，比较点6和点7的期望值，选择扩建。

点3：210×0.9×7-40×0.1×7=1295（万元）；点4：-40×1×7=-280（万元）

点5：60×1×7=420（万元）；

点1：1295×0.7+210×0.7×3-280×0.3)-40×0.3×3=1227.5（万元）

1227.5-700=527.5（万元）

点2：895×0.7+90×0.7×3+420×0.3+60×0.3×3=995.5（万元）

995.5-300=695.5（万元）

第

11

小时

最后，进行决策，因为695.5＞527.5。所以，建小厂方案最优。

0

3

0

图11-7 例题决策树

151

第 小时

项目采购管理

12

第12小时

12.0 章节考点分析

第12小时主要学习项目采购管理相关知识，它包括采购管理基础知识、采购管理四个过程、

采购管理的技术与工具等内容。

根据考试大纲，本小时知识点会涉及单项选择题、案例分析题、论文写作题，其中单项选择题

约占1～3分，案例题分析题属于常考重点考点，论文也是常规出题领域之一。这部分内容侧重于

理解掌握。本小时的架构如图12-1所示。

图12-1 架构图

项目采购管理

第12小时

12.1 基础知识

【基础知识点】

1．采购的定义。

（1）采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。

（2）在一次采购过程中，有卖方和买方双方参与或多方参与，他们的目标不同甚至产生冲突，

各方在一定市场条件下依据有关法律相互影响和制约。通过依法、合法和标准化的采购管理，采购

可以达到降低成本、增加项目利润的作用。

（3）采购必须要满足技术与质量要求，同时应满足经济性或价格合理的要求。

2．项目采购管理概述。

（1）项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程。这些过程之间以及与其他领

域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。

（2）任何一个项目的实施都需要一定的资源投入，这些资源包括设备、材料、资金、人员等。

而与资源投入密切相关的项目采购是任何项目都必须开展的，它是项目执行的关键性工作。项目采

购管理的模式在某种程度上决定了项目管理的模式，对项目整体管理起着决定性作用。

3．战略合作管理。

（1）战略合作的管理本质是供应链管理。供应链成员企业间应建立战略合作伙伴关系，即供

应链中相互独立的上下游企业间基于信任和共同目标，共享资源、共担风险、共同获利的非正式长

期协议关系。

（2）战略合作关系可降低供应链总成本，降低库存水平，增强信息共享，改善相互之间的交

流，保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，产生更大的竞争以实现供应链结点企业的财务状况、质

量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。

（3）供应商战略伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信

任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。

（4）供应商战略合作伙伴关系构建的流程主要包括：分析市场竞争环境、合作伙伴的主因素

分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及建立和实施合作伙伴关系等。

（5）合作伙伴的激励机制：要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的。没有有

效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。供应链合作伙伴的选择和管理是一个动态的过程。

【补充知识点】

1．外包也是一种“采购”。外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提

高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式。

2．外包需要注意几点：慎重选择合格的外包商；互相同意对方的承诺；需要经常保持交流；

根据合同的承诺跟踪承包商实际完成的情况和成果。也就是要多沟通、多监控。

第

12

小时

153

信息系统项目管理师考试32小时通关

12.2 规划采购

【基础知识点】

1．供应商管理。

（1）项目采购管理的主要过程包括编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购4个过程。

（2）定价常见的有竞争性报价及谈判两种。

（3）下列情况适用竞争性报价：采购量足够大、供应商有能力准确估计生产所需的成本、有

足够多的合格竞争者、买方只向技术合格的供应商发出竞标、买方没有优先考虑的供应商。

（4）下列情况适合谈判：任何竞争性报价的标准都不存在时、当采购要求诸多绩效因素必

须达成一致时、当买方要求供应商的早期参与时、当供应商需要很长时间来开发和生产采购方

采购的物品时。

（5）供应商选择指标确定原则：在选择供应商时，企业考虑的主要因素有价格、质量、服务、

位置、供应商的存货政策和柔性。

（6）供应商选择指标体系设置的三大主要因素：供应商的产品价格、质量和服务。

（7）供应商评估方法有三种方法：供应商走访、招标法和协商法。

（8）协商方法：由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有

保证；但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购

时间紧迫、投标单价低、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标

法更为适合。

（9）供应商质量的定义：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方或最终客

户）期望或需求的能力。

2．采购需求与计划。

（1）识别需求是采购过程的起点。信息系统建设的采购需求通常在招标阶段得到初步确定。

（2）采购需求通常包括标的物的配置、性能、数量、服务等，其中配置、性能等技术性内容

第

1

2

小

时

最为关键。

（3）需求的类型有独立需求和从属需求。

（4）采购计划是指企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业信息系统项目活动过程中，

对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。

3．规划采购的输入、输出、工具和技术。

（1）编制采购计划过程的主要成果之一是采购计划，具体的采购活动将依据采购计划进行。

采购计划描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程。

（2）采购工作说明书：对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相

关的那部分项目范围。每份采购工作说明书来自于项目范围基准。

（3）采购文件：采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。当选择卖方的决定基于价格（如

154

项目采购管理

第12小时

当购买商业产品或标准产品）时，通常使用标书、投标或报价，而不是报价建议书。

（4）供方选择标准：用于从潜在的卖方中选择符合要求的、合格的卖方。

（5）“自制/外购”分析、市场调研、专家判断、会议是规划采购常用的方法和技术。

（6）任何预算限制都可能是影响“自制/外购”决定的因素。如果决定购买，还要进一步决定

是购买还是租借。“自制/外购”分析应该考虑所有相关成本，无论是直接成本还是间接成本。

【补充知识点】

1．采购工作说明书包括：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和

责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。每次进行采购，都需要

编制SOW。不过可以把多个产品或服务组合成一个采购包，由一个SOW全部覆盖。在采购过程中，

应根据需求对采购SOW进行修订和改进，直到合同签订、SOW成为合同的一部分。

2．采购工作说明书与项目范围说明书的区别：采购工作说明书是对项目所要提供的产品或服

务的叙述性描述；项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围。

12.3 实施采购

【基础知识点】

1．采购合同相关知识。

（1）采用询价比价形式的采购产品主要包括：市场化程度高的产品、非专利专有技术产品、

充分竞争性产品、可替代性强的产品、供应商不唯一的产品。

（2）一个完整的采购合同通常由开头、正文、结尾和附件四部分组成。

（3）不列入采购询价比价的采购包括：指定采购、原厂或代理有相关协议的采购、单个供应

商供货合同在一定金额以下的采购。

（4）采购合同签订：根据所购设备的重要程度、不同保修要求签订不同的采购合同条款；对

工程影响不大的辅材，正规的购货发票视为采购合同，其他均需签订正规的采购合同（协议），采

购合同应清楚表述订购产品的有关信息和要求。

2．实施采购的输入、输出、工具和技术。

（1）实施采购的输入包括：采购计划、采购文件、卖方建议书、项目文件、采购工作说明书、

组织过程资产。

（2）采购计划记录了买什么、不买什么、什么时间买等信息，为整个采购过程做了安排，提

供了指南。

（3）实施采购输出包括：选中的卖方、合同、资源日历、变更请求和项目管理计划更新。

（4）实施采购常用的方法和技术包括：专家判断、会议、评价技术、独立估算、刊登广告、

谈判。

（5）投标人会议用来确保所有潜在供应商对采购的目的有清晰、共同的理解。对供应商问题

的答复可能作为修订条款包含到采购文件中。

155

第

12

小时

信息系统项目管理师考试32小时通关

（6）独立估算：又称合理费用估算，是根据具体条件及有关知识对事物的数量或算式的结果

作出的大概推断或估计，可以买方自己制定，也可以请第三方独立估算。

12.4 控制采购

【基础知识点】

1．采购不合格控制。

（1）控制采购过程是买卖双方都需要的。该过程确保卖方的执行符合合同需求，确保买方可

以按合同条款去执行。对于使用来自多个供应商提供的产品、服务或成果的大型项目来说，合同管

理的关键是管理买方和卖方间的接口，以及多个卖方间的接口。

（2）采购不合格控制主要包括：不合格品识别；经进货验证确定为不合格的产品，采购应及

时处理；进货验证的不合格品由验货人进行“不合格”标识。

（3）采购合同管理：在采购合同签订后5个工作日内，将采购合同原件及相应附件进行归档。

归档时，需注明采购合同名称、归档采购合同所在的项目编号。

（4）采购档案保存期限：保管期限有永久、长期（30年）和短期（10年）三种。

2．控制采购的输入、输出。

（1）项目管理计划、采购文件、合同、批准的变更请求、工作绩效报告和工作绩效数据等，

是进行控制采购过程的前提。

（2）控制采购的输出包括：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、

组织过程资产更新。

12.5 结束采购

第

1

2

小

时

【基础知识点】

结束采购的输入、输出内容如下：

（1）完成每一次项目采购，都需要结束采购过程。它是项目收尾或阶段收尾过程的一部分，

把合同和相关文件归档以备将来参考。

（2）合同、合同收尾程序、项目管理计划、采购文件构成了结束采购的内容。

（3）结束采购的输出包括：合同收尾和组织过程资产更新。

（4）审计作为结束采购的方法和技术，要从采购规划到合同管理的整个采购过程进行系统的

审查。目的是找出可供本项目其他采购合同或实施组织内其他项目借鉴成功与失败的经验。

156

项目采购管理

第12小时

12.6 招投标相关知识

【基础知识点】

1．招投标中的参与者。

（1）招标人、招标代理机构、投标人构成招投标中的参与者。

（2）招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。招标人具有编制招标文件和

组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。

（3）在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式对已发出的

招标文件进行必要的澄清或者修改。该澄清或者修改内容是招标文件的组成部分。

（4）招标人不得以不合理条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。

（5）依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最

短不得少于20日。

2．招投标方式、程序及相关法律。

（1）招标分为公开招标和邀请招标。

（2）招投标程序如下：

1）招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三

个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。

2）招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场。

3）投标人投标。

4）开标。

5）评标。

6）确定中标人。

7）订立合同。

（3）招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文

件订立书面合同。

（4）投标人以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假、骗取中标的，中标无效，给招标人造

成损失的，依法承担赔偿责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第

12

小时

12.7 练习题

1．关于项目的采购管理，下列说法中（ ）是不正确的。

A

．企业进行一些常规性的采购时，可以直接从合格供应商名单中选取供应商

B

．如果项目的建设方指定了固定品牌和型号的设备，那么承建方在采购设备时要遵从建

157

信息系统项目管理师考试32小时通关

设方的要求

C

．政府或公益性组织在进行采购时必须使用公开招标的方式

D

．在选择供应商的过程中可使用加权计算评分法，可以减少人为偏见带来的影响

解析：本题考查的是采购管理中政府采购知识，政府或公益性组织在进行采购时必须使用公开

招标是错误的。可以采用公开招标、竞争性谈判等。

答案：C

2．外包模式是近年来非常重要的管理概念和经营方法，企业将其部分业务或服务进行外包可

以为其带来很多利益，以下（ ）不属于外包管理可以为企业带来的益处。

A

．降低相关业务或生产的成本

B

．使企业可以专注于自己擅长的领域

C

．提升员工的能力和工作效率

D

．改善服务，提高核心竞争力

解析：本题考查的是外包的好处，属于送分题。

答案：C

3．在组织准备进行采购时，应准备的采购文件中不包括（ ）。

A

．标书

C

．工作说明书

B

．建议书

D

．评估标准

解析：本题考查的是采购文件的内容，在项目中准备进行采购时，应组织制定的采购文件包

括采购管理计划、工作说明书、标书（RFP）和评估标准等内容。而建议书是卖方准备的文件，

用来说明卖方提供所需产品或服务的能力和意愿。建议书应该与相关的采购文件的要求相一致，

并能反映合同中所定义的原则。卖方的建议书应该应买方的要求提供正式合法的报价。某些情况

下，卖方可以回应买方的要求对建议书中涉及到的人员、技术等进行口头说明，以便买方进行进

一步评估。

答案：B

4．项目（ ）的结果一经管理层确认，将对项目的实际采购活动产生现实性的指导，是项目

第

1

2

小

时

采购活动的准绳。

A

．工作说明书

C

．范围说明书

准绳。

答案：D

5．项目采购是一项复杂的工作，编制详细可行的项目采购计划有助于项目成功，（ ）属于

编制项目采购计划所必须考虑的内容。

A

．工作说明书

C

．自制

/

外购决定

158

B

．自制和外购分析

D

．采购计划编制

解析：本题考查采购管理相关知识，采购计划编制的输出中的采购管理计划是项目采购活动的

B

．项目范围说明书

D

．合同收尾规程

项目采购管理

第12小时

解析：本题考查的是编制采购计划的输入，在编写采购管理计划的时候当然需要知道项目需要

做什么，如果连做什么都不知道，怎么知道去采购什么。

答案：B

6．与普通的采购管理过程相比，外包管理更注重（ ）环节。

A

．自制外购分析

C

．过程监控

B

．计划编制

D

．成果验收

解析：本题考查外包管理的好处、害处、问题、注意事项等。在外包管理中，需要注意对外包

商的监控，以免项目失控。其实不仅仅是在外包中需要注意监控，在项目的实施过程中都需要进行

监控。

答案：C

7．审核并记录供应商的绩效信息，建立必需的纠正和预防措施，作为将来选择供应商的参考

过程，属于项目采购管理的（ ）过程

A

．供方选择

C

．编制合同

B

．合同收尾

D

．合同管理

解析：本题考查的是采购管理的相关知识。合同管理过程审核并记录卖方执行合同的绩效，以

及所需进行的纠正措施。同样卖方也会记录绩效以备将来之用。买方对卖方执行绩效评估首先是验

证卖方是否具有承担项目中相似工作的能力。当确认卖方没有履行合同义务而买方希望进行一些纠

正时，也会执行类似的评估。

在合同收尾前任何时候，只要在合同变更控制条款下，经双方同意都可以对合同进行修订。这

种修订不一定给双方都带来同样的好处。

答案：D

8．采购是从外部获得产品和服务的完整购买过程。关于采购的叙述中，不恰当的是（ ）。

A

．卖方可能会设立一个项目来管理所有的工作

B

．企业采购可以分为日常采购行为和项目采购行为

C

．如果采购涉及集成众多的产品和服务，企业倾向于寻找总集成商

D

．在信息系统集成行业，普遍将项目所需产品或服务资源采购称为“外包”

解析：本题考查的是采购的相关知识，采购一般分为招标采购和非招标采购。

答案：B

9．采购计划编制完成时，（ ）也应编制完成。

A

．合同

C

．招标文件

B

．工作说明书

D

．评标标准

第

12

小时

解析：本题考查的是编制采购计划的输出，在采购管理流程中，题目中涉及到的文件产生顺序

应为：采购计划和工作说明书（采购计划编制过程的输出）；采购合同（合同编制过程的输出）；招

标文件和评标标准（招标过程的输出）。

答案：B

159

信息系统项目管理师考试32小时通关

10．在组织准备进行采购时，应准备的采购文件中不包括（ ）。

A

．标书

C

．工作说明书

B

．建议书

D

．评估标准

解析：本题考查的是采购文件的内容，在项目中准备进行采购时，应组织制定的采购文件包括

采购管理计划、工作说明书、标书（RFP）和评估标准等内容。而建议书是卖方准备的文件，用来

说明卖方提供所需产品或服务的能力和意愿。建议书应该与相关采购文件的要求相一致，并能反映

合同中所定义的原则。卖方的建议书应该应买方的要求提供正式合法的报价。

答案：B

第

1

2

小

时

160

第 小时

第13小时

项目合同管理

13

13.0 章节考点分析

第13小时主要学习项目合同管理相关知识，它包括合同管理基本概念和合同管理过程。

根据考试大纲，本小时知识点会涉及单项选择题和案例分析题，单项选择题型约占1～4分。

这部分内容侧重于概念知识，根据以往全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试的出题规

律而言，概念知识考查知识点多数参照教材，扩展内容较少。本小时的架构如图13-1所示。

图13-1 架构图

信息系统项目管理师考试32小时通关

13.1 合同管理基本概念

【基础知识点】

1．项目合同管理定义。

（1）合同是工程建设项目的基本依据，也是监理工作的主要依据。

（2）广义合同，指以确定各种权利与义务为内容的协议，即只要是当事人之间达成的确定权

利义务的协议均为合同，不管涉及哪个法律部门和何种法律关系；包括民法上的合同、行政法上的

行政合同、劳动发上的劳动合同、国际法上的国家合同。

（3）狭义合同，专指民法上的合同，是当事人之间确立、变更、终止民事权利义务关系意思

表示一致的法律行为；合同不包括婚姻、收养、监护等有关身份关系的协议。

（4）项目合同管理是指对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进

行的管理。

2．合同分类。

（1）合同类型决定买方与卖方的风险分担，一般情况下，人们比较喜欢固定总价合同, 大多

数组织都鼓励甚至经常要求使用固定总价合同。通常所选择的合同类型以及具体的合同条款和条

件，决定着合同双方各自承担的风险水平。

（2）不同分类方法导致有多种合同分类，具体分类如表13-1所示。

表13-1 合同分类

分类标准 合同名称 定义 适用

采用总承包合同的方式一般适用于经验丰富、

技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方，

总承包合买方将项目的全过程作为一个整体发

这样有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的

同 包给同一个卖方的合同

质量和进度，提高投资效益。采用这种方式，

买方只需与一个卖方沟通，容易管理与协调

采用项目单项承包合同的方式有利于吸引更多

的卖方参与投标竞争，使买方可以选择在某一

一个卖方只承包项目中的某一项或某

项目单项

单项上实力强的卖方。同时也有利于卖方专注

按项目范

几项内容，买方分别与不同的卖方订

承包合同

于自身经验丰富且技术实力雄厚的部分建设，

围划分

立项目单项承包合同

但这种方式对买方的组织管理协调能力提出了

较高的要求

经合同约定和买方认可，卖方将其承

包项目的某一部分或某几部分项目

项目分包

（非项目的主体结构）再发包给具有相

合同

应资质条件的分包方，与分包方订立

的合同称为项目分包合同

订立项目分包合同必须同时满足5个条件，即：

经过买方认可；

分包部分必须是项目非主体工作；

只能分包部分项目，而不能转包整个项目；

分包方必须具备相应的资质条件；

分包方不能再次分包

第

1

3

小

时

162

项目合同管理

第13小时

续表

分类标准 合同名称 定义 适用

既定产品或服务的采购设定一个总

价。从付款的类型上来划分，总价合

采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产

总价合同

同又可以分为固定总价合同、总价加

品或服务

激励费用合同、总价加经济价格调整

合同和订购单（单边合同）

成本补偿合同向卖方支付为完成工作

而发生的全部合法实际成本（可报销在这种合同下，买方的成本风险最大。这种合

成本），外加一笔费用作为卖方的利同适用于买方仅知道要一个什么产品但不知

按项目付

成本补偿润。成本补偿合同也可为卖方超过或道具体工作范围的情况，也就是工作范围很不

款方式

类合同

低于预定目标而规定财务奖励条款。清楚的项目。当然，成本补偿合同也适用于买

其又可以分为：成本加固定费用合同、方特别信得过的卖方，想要与卖方全面合作的

成本加激励费用合同、成本加奖励费

情况

用合同

这类合同适用于工作性质清楚、工作范围比较

是指按项目工作所花费的实际工时数

明确，但具体的工作量无法确定的项目。工料

混合型的

和材料数，按事先确定的单位工时费合同在金额小、工期短、不复杂的项目上可以

工料合同

用标准和单位材料费用标准进行付款

有效使用，但在金额大、工期长的复杂项目上

不适用

3．合同类型选择。

选择合同类型的方法如下：

（1）如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同。

（2）如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使

用工料合同。

（3）如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同。

（4）如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同；

如果卖方承担成本风险，则使用总价合同。

（5）如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同。

4．合同内容。

第

13

小时

一般情况下，项目合同的具体条款由当事人各方自行约定。总地来说包括“项目名称”“标的

内容和范围”“项目的质量要求”等13项内容。特别注意以下几点：

（1）项目的质量要求。

（2）技术情报和资料的保密。

（3）技术成果的归属。

（4）验收的标准和方法。

（5）技术支持服务。

163

信息系统项目管理师考试32小时通关

13.2 合同管理过程

【基础知识点】

1．合同管理过程的内容。

合同管理包括：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理、合同违约索赔

管理。

2．合同签订和履行管理。

（1）在合同签订之前，应当做好以下几项工作。

1）首先，应当做好市场调查。主要了解产品的技术发展状况、市场供需情况和市场价格等。

2）其次，应当进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查，准确把握对方的真实意图，正确

评判竞争的激烈程度。

3）最后，了解相关环境，做出正确的风险分析判断。

（2）合同履行管理包括对合同的履行情况进行跟踪管理，包括合同争议、合同违约和合同索

赔等事宜。

（3）如果约定了仲裁且约定了仲裁裁决的终局性，就不能向法院诉讼。在解决合同争议的方

法中，其优先顺序为谈判（协商）、调解、仲裁、诉讼。

3．合同变更和档案管理。

（1）合同变更要具备以下条件：双方当事人协商，并且不因此损害国家和社会利益；由于不

可抗拒力导致合同义务不能执行；由于另一方在合同约定的期限内没履行合同，并在被允许推迟履

行期限内仍未履行的。

（2）当事人一方要求修改合同时，应当首先向另一方用书面的形式提出。另一方当事人在接

到有关变更项目合同的申请后，应及时做出书面答复。

（3）合同档案管理（文本管理）是整个合同管理的基础。项目管理团队使用合同档案管理

系统对合同文件和记录进行管理。

（4）合同档案管理包括正本和副本管理、合同文件格式等内容。

4．合同违约索赔管理。

第

1

3

小

时

（1）合同违约是指信息系统项目合同当事人一方或双方不履行或不适当履行合同义务，应承

担因此给对方造成的经济损失的赔偿责任。

（2）索赔的分类：按索赔的目的分类可分为工期索赔和费用索赔；按索赔的业务性质分类可

分为工程索赔和商务索赔；按索赔的处理方式可分为单项索赔和总索赔。

（3）索赔是合同管理的重要环节，应按以下原则进行索赔：索赔必须以合同为依据；必须注

意资料的积累；及时、合理地处理索赔；加强索赔的前瞻性。

（4）项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进

行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原则

164

项目合同管理

第13小时

是索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性。索赔具体流程如下。

1）提出索赔要求。当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后

的28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。

2）报送索赔资料。在索赔通知发出后的28天内，向监理工程师提出延长工期和（或）补偿经

济损失的索赔报告及有关资料。

3）监理工程师答复。监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于28天内给予答复，或

要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。

4）监理工程师逾期答复后果。监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后28天未

予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。

5）持续索赔。当索赔事件持续进行时，索赔方应当阶段性向监理工程师发出索赔意向，在索

赔事件终了后28天内，向监理工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告，监理工程师应在28天

内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期未答复，视为该项索赔成立。

6）仲裁与诉讼。监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包人不能接受，即进入仲裁或诉讼

程序。

13.3 练习题

1．在项目中经常会利用外包的手段，以提高项目的盈利能力，对于工作规模或产品规定不是

特别清楚的项目，外包时一般应采用（ ）

A

．成本补偿合同

C

．工时材料合同

B

．采购单形式的合同

D

．固定总价合同

解析：本题考查的是合同的类型，时间和材料合同是包含成本补偿合同和固定总价合同的混合

类型。当不能迅速确定准确的工作量时，时间和材料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支

持人员等情况。由于合同具有可扩展性，买方成本可能增加，这些类型的合同类似于成本补偿合同。

合同的总额和合同应交付产品的确切数量在买方签订合同时还不能确定。因而，如果是成本补偿合

同，时间和材料合同的合同额可以随着时间和材料而增加。许多组织要求在所有时间和材料合同中

注明不能超出预期合同额和期限限制，防止无限度的成本增加。

相反，若某些参数在合同中明确后，时间和材料合同类似于固定总价合同。当双方在具体资源

第

13

小时

价格上达成一致时，劳动力单位时间的价格或材料价格可以由买方和卖方预先确定，例如高级工程

帅每小时多少工资，或者每个计量单位材料的价格。

答案：C

2．格式条款是当事人为了重复使用而预先拟定，并在订立合同时未与对方协商的条款。对于

格式条款，不正确的是（ ）。

A

．提供格式条款一方免除其责任，加重对方责任、排除对方主要权利的，该条款无效

B

．格式条款和非格式条款不一致，应当采用格式条款

165

信息系统项目管理师考试32小时通关

C

．对格式条款有两种以上解释的，应当作出不利于提供格式条款一方的解释

D

．采用格式条款订立合同的，提供格式条款的一方应当遵循公平原则确定当事人之间的

权利和义务

解析：本题考查的是合同的相关知识。第四十一条：对格式条款的理解发生争议的，应当按通

常理解予以解释。对格式条款有两种以上解释的，应当作出不利于提供格式条款一方的解释。格式

条款和非格条式款不一致的，应当采用非格式条款。

答案：B

3．在编制项目采购计划时，根据采购类型的不同，需要不同类型的合同来配合，（ ）包括

支付给卖方的实际成本，加上一些通常作为卖方利润的费用。

A

．固定总价合同

B

．成本补偿合同

D

．单价合同

C

．工时和材料合同

的方式支付一定利润。

答案：B

4．某项目在招标时被分成若干个项目包，分别发包给不同的承包人。承包人中标后应与招标

人签订的合同属于（ ）。

A

．单项项目承包合同

C

．单价合同

式划分。

答案：A

5．某公司按总价合同方式约定订购3000m高规格的铜缆，由于建设单位原因，工期暂停了半

个月，待恢复施工后，承建单位以近期铜价上涨为理由，要求建设单位赔偿购买电缆增加的费用，

并要求适当延长工期。以下说法中，（ ）是正确的。

A

．建设单位应该赔偿承建单位采购电缆增加的费用

B

．监理单位应该保护承建单位的合法利益，因此应该支持承建的索赔要求

C

．索赔是合同双方利益的体现，可以使造价更趋于合理

第

1

3

小

时

解析：本题考查的是合同的类型。成本补偿合同：发包人支付全部合法实际成本，然后按约定

B

．分包合同

D

．成本激励合同

解析：本题考查的是合同的分类，就是定义题。可以按照项目范围划分，可以按照付款方

D

．铜价上涨是承建单位应承担的项目风险，不应该要求赔偿费用

解析：本题考查索赔的相关知识。总价合同：又称固定价格合同。固定价格合同是指在合同中

确定一个完成项目的总价，承建单位据此完成项目全部内容的合同。这种合同类型能够使建设单位

在评标时易于确定报价最低的承建单位，易于进行支付计算。但这类合同仅适用于项目工作量不大

且能精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目。因而采用这种合同类型要求建设单位

必须准备详细而全面的设计方案（一般要求实施详图）和各项说明，使承建单位能准确计算项目工

作量。

答案：D

166

项目合同管理

第13小时

6．某通信设备采购项目，签订合同后进入了合同履行阶段，以下（ ）做法是不合理的。

A

．合同履行过程中发现处于支付的通信设备的质量及验收要求约定不明确，双方进行商

议后以补充协议进行了规定

B

．由于采购方不具备接收通信设备的条件，要求供货方延迟货物的交付，到了实际交付

时，由于该通信设备涨价，供货方要求变更合同价格

C

．通信设备在运输至采购方的过程中，遇到了连续的暴雨天气，无法按时交付，采购方

认为合同中没有对应的免责条款，对供货方进行经济索赔

D

．合同双方在履行过程中产生了纠纷，双方无法协调一致，因此向仲裁机构提出了仲裁

申请

解析：本题考查的是项目合同管理的相关内容。“连续的暴雨天气”，并且是在运输途中，寓意

是“事先无法通过天气预报或每年的气候惯例预先做出妥善安排”，这属于不可抗力；合同中尽管

无免责条款，但也要考虑市场惯例。

答案：C

7．依据《中华人民共和国合同法》第九十二条，合同的权利义务终止后，当事人根据交易习

惯履行保密义务，该义务的依据是（ ）。

A

．诚实信用原则

B

．协商原则

C

．资源原则

D

．第三方协助原则

解析：本题考查的是合同法。《中华人民共和国合同法》第九十二条规定：“合同的权利义务终

止后，当事人应当遵循诚实信用原则，根据交易习惯履行通知、协助、保密等义务。”

答案：A

8．项目发生索赔事件后，一般先由（ ）依据合同进行调解。

A

．政府行政主管部门

C

．仲裁委员会

B

．监理工程师

D

．项目经理

解析：本题考查最基本的索赔程序。项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解

不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。

答案：B

9．某软件开发企业在平面媒体上刊登了其开发的财务软件销售商业广告，简要介绍了产品的

功能。按照合同法规定，该商业广告属于（ ）。

A

．要约

视为要约。

商业广告原则上属于要约邀请，是因为一般情况下它不含有可能订立的合同的全部必要条款，

收到广告者也就无法进行承诺；另外，收到广告者人数众多，若都能据此承诺，并要求收到广告者

受同样的履行约束，则有可能出现广告发出者难以履行情况的现象。

答案：A

10．某承诺文件超过要约规定时间到达要约人。依据邮寄文件收函邮局戳记标明的时间，受要

167

B

．承诺

C

．要约邀请

D

．承诺邀请

第

13

小时

解析：本题考查相关名词概念。商业广告一般为要约邀请，在其内容符合要约规定的情况下，

信息系统项目管理师考试32小时通关

约人是在要求的时间内投邮，由于邮局错递而错过了规定时间。对此情况，该承诺文件（ ）。

A

．因迟到而自然无效

B

．必须经要约人发出接受通知后才有效

C

．必须经要约人发出拒绝通知后才无效

D

．因非受要约人的原因迟到，要约人必须接受该承诺

解析：本题考查合同法相关内容，《中华人民共和国合同法》第二十六条规定：承诺通知到达

要约人时生效。承诺不需要通知的，根据交易习惯或者要约的要求作出承诺的行为时生效。虽然是

由于邮局错递而延误了到达时间，但是毕竟过了邀约规定的时间，有可能造成要约人接受了别人的

承诺，所以这个时候由要约人来决定是否接受是恰当的。

答案：C

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信息文档管理与配置管理

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14.0 章节考点分析

第14小时主要学习信息文档管理与配置管理相关知识，它包括信息系统文档的概念及管理、

配置管理知识、文档管理和配置管理工具等。

根据考试大纲，本小时知识点会涉及单项选择题、案例分析题，单项选择题型约占1～4分。

这部分内容侧重于理解掌握。本小时的架构如图14-1所示。

图14-1 架构图

信息系统项目管理师考试32小时通关

14.1 信息系统文档管理识

【基础知识点】

1．信息系统文档概念。

（1）信息系统相关信息（文档）是指某种数据媒体和其中所记录的数据。它具有永久性，并

可以由人或机器阅读，通常仅用于描述人工可读的东西。

（2）信息系统文档是系统建设过程的“痕迹”，是系统维护人员的指南，是系统开发人员与用

户交流的工具。规范的文档意味着系统是按照工程化开发的，意味着信息系统的质量有了形式上的

保障。文档的欠缺、随意性和不规范，极有可能导致原来开发人员流动后，系统不可维护、不可升

级、无生命力。所以，建立一个良好的信息系统，不仅要利用现代化的信息技术和正确的开发方法，

更重要的是做好文档管理工作。

（3）在软件工程学科领域，文档和程序合起来被称为软件。文档和程序的区别在于前者是人

可阅读，后者主要由机器来执行。如果将源程序加上注释，也可成为文档的一部分。

2．软件文档分类与质量等级。

（1）软件文档一般分为三类：开发文档、产品文档、管理文档。每类文档所包含的内容如表

14-1所示。

表14-1 三类软件文档所包含内容

开发文档

可行性研究报告和项目任务书；

需求规格说明；

功能规格说明；

设计规格说明，包括程序和数据

规格说明；

开发计划；

软件集成和测试计划；

质量保证计划；

安全和测试信息

产品文档 管理文档

培训手册；

参考手册和用户指南；

软件支持手册；

产品手册和信息广告

开发过程的每个阶段的进度和进

度变更的记录；

软件变更情况的记录；

开发团队的职责定义；

项目计划、项目阶段报告；

配置管理计划

（2）开发文档描述开发过程本身、产品文档描述开发过程的产物、管理文档记录项目管理的

信息。

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（3）每个文档的质量必须在文档计划期间就有明确的规定。文档的质量可以按文档的形式和

列出的要求划分为四级。每个等级包含的内容及适用情况如图14-2所示。

（4）质量方面需要考虑的问题既要包含文档的结构，也要包含文档的内容。文档内容可以根

据正确性、完整性和明确性来判断。而文档结构由各个组成部分的顺序和总体安排的简单性来测定。

要达到这4个质量等级，需要的投入和资源逐级增加，质量保证机构必须处于适当的行政地位以保

证达到期望的质量等级。

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信息文档管理与配置管理

第14小时

图14-2 文档质量等级

（5）管理信息系统文档的规范化管理主要体现在文档书写规范、图表编号规则、文档目录编

写标准和文档管理制度等几个方面。根据生命周期法5个阶段，分类编号规则如图14-3所示。

图14-3 分类编号规则

14.2 配置管理

【基础知识点】

1．配置管理基本知识。

（1）配置管理是为了系统地控制配置变更，在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可

跟踪性，而标识系统在不同时间点上配置的学科。

（2）配置管理包括6个主要活动：制订配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、

配置审计、发布管理和交付。

（3）典型配置项包括项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、

运行软件所需的各种数据，它们经评审和检查通过后进入配置管理。配置项可以分为基线配置项和

非基线配置项两类，基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等；非基线配置项可能包括项目

的各类计划和报告等。

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信息系统项目管理师考试32小时通关

（4）所有配置项的操作权限应由CMO严格管理，基本原则是：基线配置项向开发人员开放

读取的权限；非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放。

（5）配置项的状态可分为“草稿”“正式”和“修改”三种。配置项刚建立时，其状态为“草

稿”。配置项通过评审后，其状态变为“正式”。此后若更改配置项，则其状态变为“修改”。当配

置项修改完毕并重新通过评审时，其状态又变为“正式”，如图14-4所示。

图14-4 配置项状态变化

（6）配置项版本号。

1）处于“草稿”状态的配置项的版本号格式为，YZ的数字范围为01～99。随着草稿的

修正，YZ的取值应递增。YZ的初值和增幅由用户自己把握。

2）处于“正式”状态的配置项的版本号格式为X.Y，X为主版本号，取值范围为1～9。Y为

次版本号，取值范围为0～9。

配置项第一次成为“正式”文件时，版本号为1.0。

如果配置项升级幅度比较小，可以将变动部分制作成配置项的附件，附件版本依次为1.0,1.1,…

当附件的变动积累到一定程度时，配置项的Y值可适量增加，Y值增加一定程度时，X值将适量

增加。当配置项升级幅度比较大时，才允许直接增大X值。

3）处于“修改”状态的配置项的版本号格式为。配置项正在修改时，一般只增大Z值，

X.Y值保持不变。当配置项修改完毕，状态成为“正式”时，将Z值设置为0，增加X.Y值，参见2）。

（7）配置项版本管理：在项目开发过程中，绝大部分的配置项都要经过多次的修改才能最终

确定下来。对配置项的任何修改都将产生新的版本。由于我们不能保证新版本一定比旧版本“好”，

所以不能抛弃旧版本。版本管理的目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢

失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本。

（8）配置基线（常简称为基线）由一组配置项组成，这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实

体。基线中的配置项被“冻结”了，不能再被任何人随意修改。对基线的变更必须遵循正式的变更

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控制程序。

（9）一组拥有唯一标识号的需求、设计、源代码文卷以及相应的可执行代码、构造文卷和用

户文档构成一条基线。产品的一个测试版本（可能包括需求分析说明书、概要设计说明书、详细设

计说明书、已编译的可执行代码、测试大纲、测试用例、使用手册等）是基线的一个例子。

（10）—个产品可以有多条基线，也可以只有一条基线。交付给外部顾客的基线一般称为发行

基线，内部开发使用的基线一般称为构造基线。

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信息文档管理与配置管理

第14小时

（11）配置库存放配置项并记录与配置项相关的所有信息，是配置管理的有力工具。配置库可

以分开发库、受控库、产品库三种类型。

1）开发库，也称为动态库、程序员库或工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体，

如新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。动态中的配置项被置于版本管理之下。动态库

是开发人员的个人工作区，由开发人员自行控制。库中的信息可能有较为频繁的修改，只要开发库

的使用者认为有必要，无须对其进行配置控制，因为这通常不会影响到项目的其他部分，可以任意

修改。

2）受控库，也称为主库，包含当前的基线加上对基线的变更。受控库中的配置项被置于完全

的配置管理之下。在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将当前的工作产品存入受控库。可以修

改，需要走变更流程。

3）产品库，也称为静态库、发行库、软件仓库，包含已发布使用的各种基线的存档，被置于

完全的配置管理之下。在开发的信息系统产品完成系统测试之后，作为最终产品存入产品库内，等

待交付用户或现场安装。一般不再修改，真要修改的话需要走变更流程。

（12）配置库的建库模式有两种：按配置项类型建库和按任务建库。

（13）配置库权限设置：配置管理员负责为每个项目成员分配对配置库的操作权限。

（14）配置控制委员会负责对配置变更做出评估、审查以及监督巳批准变更的实施。CCB的

成员可以包括项目经理、用户代表、产品经理、开发工程师、测试工程师、质量控制人员、配置管

理员等。CCB不必是常设机构，完全可以根据工作的需要组成，例如按变更内容和变更请求的不

同，组成不同的CCB。对于小的项目，CCB可以只有一个人，甚至只是兼职人员。通常，CCB不

只是控制配置变更，而是负有更多的配置管理任务，如配置管理计划审批、基线设立审批、产品发

布审批等。

（15）配置管理员负责在整个项目生命周期中进行配置管理活动，具体有如下内容：

1）编写配置管理计划。

2）建立和维护配置管理系统。

3）建立和维护配置库。

4）配置项识别。

5）建立和管理基线。

6）版本管理和配置控制。

7）配置状态报告。

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8）配置审计。

9）发布管理和交付。

10）对项目成员进行配置管理培训。

2．配置管理目标和方针。

软件配置管理是在贯穿整个软件生命周期中建立和维护项目产品的完整性。软件配置管理工作

应该享有足够的资金支持，这需要在客户、管理层和具体项目主管之间协商。软件配置管理应该实

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信息系统项目管理师考试32小时通关

施于对外交付的软件产品，以及那些被选定的在项目中使用的支持类工具等。

3．配置管理日常活动。

（1）配置控制即配置项和基线的变更控制，包括：标识和记录变更申请；分析和评价变更；

批准或否决申请；实现、验证和发布已修改的配置项。

（2）变更评估：CCB负责组织对变更申请进行评估并确定以下内容。

1）变更对项目的影响。

2）变更的内容是否必要。

3）变更的范围是否考虑周全。

4）变更的实施方案是否可行。

5）变更工作量估计是否合理。

CCB决定是否接受变更，并将决定通知相关人员。

（3）基于配置库的变更控制如图14-5所示。

图14-5 基于配置库的变更控制

（4）配置状态报告也称配置状态统计，其任务是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，

及时、准确地给出配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。

（5）配置状态报告应该包含以下内容。

1）每个受控配置项的标识和状态。一旦配置项被置于配置控制下，就应该记录和保存其每个

后继进展的版本和状态。

2）每个变更申请的状态和已批准的修改的实施状态。

3）每个基线的当前和过去版本的状态以及各版本的比较。

4）其他配置管理过程活动的记录。

（6）配置审计也称配置审核或配置评价，包括功能配置审计和物理配置审计，分别用以验证

当前配置项的一致性和完整性。配置审计的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现了配置管

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理的最根本要求—不允许出现任何混乱现象，例如：











防止向用户提交不适合的产品，如交付了用户手册的不正确版本。

发现不完善的实现，如开发出不符合初始规格说明或未按变更请求实施变更。

找出各配置项间不匹配或不相容的现象。

确认配置项已在所要求的质量控制审核之后纳入基线并入库保存。

确认记录和文档保持着可追溯性。

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