2024年5月19日发(作者：三星galaxya91发布)

华为和中兴的对比的素材作文

中兴力图实施一种以人为本的管理，其核心是用感情、待遇、事业相互结合留人。这

缘于候为贵等人将“人性本善”作为一个基本假设的思想。以人为本，并不是公司就要对

员T工处处留情。恰恰相反，保持适当的竞争可以确保能者有其位。为此，中兴推行了一

种末位淘汰制度，使每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。

华为：高薪是第一推动力

在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高薪是第

一推动力，重赏之下才有勇大。

2000年华为“万人大招聘”，宣传的重点就是“高薪是第一推动力”。

高薪策略确实在一定程度上造成了华为非直接生产性成本居高不下。2001年后，国内

电信市场的增长没有华为预期那么快，结果大量人才只能“储备”起来，造成了很大的浪

费。但对于“浪费”一说，任正非不以为然，认为正是浪费造就了华为。事实上，人才的

浪费造成了一定程度上的人才垄断，也制约了竞争对手的发展。

其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。股票期权是大部分高成长

性公司尤其是高科技公司所广泛采用的一种激励形式，也一度是最具有吸引力的激励方式。

2001年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工收入普遍高于中兴。

华为力图营造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能受到重用。在华

为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者，比如有一位员工升为高级工程师时

才19岁，还有一位员工工作后第七天就被提升为高级工程师。在华为，你想有所发展，

就只有当官条路。

在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工要么因为为公司

创造效益（经济上的或其他方面的）而得到提升和奖赏，要么因为业绩不佳而白动请辞。

对待跟不上形势的老员工，华为即使不主动辞退，也会降低薪水和福利，让其自动离开。

中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现实主义者的栖

息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，在那里干几午，赚够钱，然后就会有

一批离开，其中一部分流向中兴，因为对技术人员而言，中兴更有家的感觉。

企业是不是家，应不应该是家，我们没有必要在这里讨论。但从中兴和华为的例子来

看，无疑是中兴的做法得到了更旺的人气，也得到了更多人的认可。

海外市场策略

中兴：“农村包围城市”之海外版

2004年1月，精神领袖侯为贵和新任总裁殷一民等人提出了中兴2008年愿景：中兴

将有50%销售额来白国际市场，拓展海外市场为中兴的三大战略核心之一。

但是，中兴的国际化还是显得相当低调。目前，中兴的海外销售额基本都集中在亚非

拉国家。这些国家就好比当年的农村电信市场。截至2004年4月底，中兴CDMA产品成

功进入阿尔及利亚、印度、印度尼西亚、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄罗斯、乌

兹别克等30多个国家，全球无线设备容量已突破1500万线，成为海外销售规模最大和出

口国家最多的中国CDMA设备厂家。

不过，“农村”的增长空间毕竟有限，由“农村”向欧美等“城市”市场的进攻是必然

的。欧美日等发达国家占据了电信市场的85%，其余的国家和地区加起来才只有15%，中

兴、华为此前都是在这15%的圈子里面转。要在国际市场取得更大成功，必须进入欧美日

等发达国家市场。