2024年5月9日发(作者：商务笔记本配置推荐)

2002年十大营销失利案例

2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒

意义。这些令人印象深刻的案例证实中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地〞。

一．爱立信：反响缓慢，屡失良机

2001年10月，索尼和爱立信合并的时候，双方高层为那个合资公司制定了高远目标

——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。

爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有

所长。这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的开展中将处于独一无二的领导地

位。〞

然而互补性在合资公司成立的前一年半时刻内并没有显现出来。倒是２００３年２月传

出消息，曾为索尼爱立信的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证实索尼爱立信的合

并，并未到达理想效果。

市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信市场表现异常糟糕。２００２年３季度，

索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下落约４０％，而同期却成了诺基亚和

摩托罗拉的丰收之期。

在全球最大的中国市场上，2002年国产迅速崛起。相比迅速崛起的波导、TCL、厦新

等外乡新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立

信的市场占有率自往年年底的11%落至6月底的2%不到。

索尼爱立信如何了？反响速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表

现的要紧缘故。

在差不多完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能维持住市

场领先地位。而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也

严重滞后。以拍照为例，曾被爱立信寄以厚瞧的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，

直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜亮比照的是，甚至国内的一些二线厂商都差不

多推出了同类产品。

在中国市场上，面对急速崛起的外乡新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对

措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不希罕。

效率低下、反响缓慢，也许正是是索尼爱立信在2002年败走麦城的缘故。2003年索尼

爱立信已把占据10％全球市场占有率当作了目标，能否实现，大概不容乐瞧。

点评：面对迅速变化的市场，应该用更快的速度往应对变化。爱立信的溃败是对其效率

低下、反映缓慢的惩罚。爱立信能够重获消费者、经销商的信心吗？爱立信差不多没有任何

能够借重的东西了，除了表现得比竞争对手更有效率。

二．乐华彩电：渠道激变酿悲剧

在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进进战国时代。家电行业通过剧烈的价格战，形

成了专业家电连锁终端商，规模厂家出现，导致行业整体利润率不断下落，行业进进微利时

代。这时候，在大厂家和强势终端的共同挤压下，中小家电厂家的生活愈发困难。

如何样落低本钞票，如何样更多猎取利润就成了家电行业需要迫切解决的咨询题。曾为外乡

家电厂家建功立业的自建渠道就成了它们“不能承受之重〞，渠道变更遂提上日程。

2002年乐华彩电扮演了彩电渠道变更的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理

制〞。为了完成从渠道自营制到代理制的全然转变，乐华首先对企业结构进行了调整，做好

必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。

乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处，同时乐华对其选定的代理商提出了严

格要求：“现款拿货〞。从理论上分析，全面推行代理制后，厂家集中精力搞研发、品牌，

代理商做渠道、分销、售后效劳，因为现款现货，厂家提高了现金流转速度，还能够节约一

大笔自营渠道的运营支出；可谓益处多多。

然而是否有经销商情愿加盟呢？对代理商来讲，他们没有帐期、没有了厂家的终端和市

场支持，风险和压力大增。如此，代理制能否推行下往，就取决于企业的品牌和实力。而作

为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。

从公开资料上瞧，乐华也估量到了这种情况。乐华在调整渠道前预想，能够借助国内新

出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍

掉了自己自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后效劳人员。

乐华的渠道激进特别快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端要紧集中在一类二类都

市，在这些都市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额

直线下落。因为乐华彩电大量裁撤其售后效劳人员，致使正常的售后效劳不能提供，以广州

为例，最多的时候，广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。

销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后咨询题那么直截了当打击了消费者和终端商对

乐华彩电的信心。2002年11月，曾被乐华彩电寄予厚瞧的连锁家电销售商对乐华彩电丧失

信心，北京国美领先对乐华撤柜，至此，乐华彩电无力回天。从5月到11月，半年内乐华

彩电就轰然坍塌。

乐华渠道变更失败的缘故是，乐华推行的渠道革命太过激进，关于市场形势、代理商的

反响、自身实力缺乏正确估量。

点评：没有比稳定的渠道更重要的了。调整渠道失败比一次不成功的广告攻势风险要大

得多，要是渠道不能不变，那么就必须保证在可行的前提下往逐步改变，而不应该推进激进

的“休克疗法〞。

三.润妍：三年预备，一年败北

世界著名消费品公司宝洁的营销能力早被营销界所传颂，但2002年宝洁在中国市场却

打了败仗。其推出的第一个针对中国市场的外乡品牌——润妍洗发水一败涂地，短期内就黯

然退市。

润妍洗发水的推出，是为了应对竞争对手对其持续不断发动的“植物〞、“黑头发〞概念

进攻。在“植物〞、“黑发〞等概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手贴上了“化学制品〞、

“非黑头发专用产品〞的标签。因为这些概念根植于局部消费者的头脑中，无法改变，因此

面对这种攻击，宝洁无法还击。为了改变这种被动的局面，宝洁从1997年调整了其产品战

略，宝洁决定为旗下产品中引进黑发和植物概念品牌。

在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争对手，从名

称到包装，宝洁处处把关试。通过了长达3年的市场调查和概念测试，2000年润妍终于登

上了起跑线。而同是在2000年，联合利华推出了具有黑发植物概念的夏士莲品牌延伸产品

——黑芝麻洗发水。

两年后，夏士莲的黑芝麻取代了奥妮百年润发留下的市场空白；而宝洁却对表现不佳的

润妍丧失了信心，2001年5月收购同样以植物配方为概念的“伊卡璐〞，因此宝洁推出的第

一个外乡品牌只能同意夭折命运。

润妍的失败和许多因素有关。润妍采纳和主流产品不同的剂型，需要通过洗发和润发两

个步骤，这种产品在上世纪80年代曾是主流，但现在差不多被2合1产品惯坏了的消费者，

并不喜爱把洗头时刻拖长一倍。

润妍把目标消费群体定位在高知识都市白领女性，而那个群表达在对黑头发并不感冒；

针对该人群的高价格，又不能被黑头发目标消费群体同意；润妍还沿袭了飘柔等旧有强势品

牌的价格体系，在这种价格体系下，经销商没有利润，又不能不做，但新品牌润妍并没有“压