2024年5月1日发(作者：华为mate30屏幕尺寸)

松下公司的组织结构

松下电器产业公司（以下简称松下电器）是世

界最大的家用电器公司之一，在1998年权威杂志（幸

福）排名的世界上最大的50家工业企业中，它以

597．714亿美元的营业收入列第十三位。

松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。

松下电器采用分级管理、分级核算，实行事业部制。

公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。

总公司的最高领导层是董事会，董事会设会长（即董

事长）一人，在会长主持下，由社长（总经理）、副

社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决

策机构。在董事会之下，由社长主持、副社长和常务

董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。

在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总

务部、人事部。资料部、经理部、技术本部、生产技

术部、制品检查本部、法规管理本部、海外事业本部、

营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境管理室、

中国室等几十个部门，有研究人员、技术人员、管理

人员2 000多人。公司在组织体制上设置三个独立核

算的营业本部，即家用电器设备营业部、住宅用电气

设备营业部和电机设备营业部，并建立了全日本和国

际性的销售网点，统一组织产品销售。

总公司下面按产品建立事业部，如电视机事业

部、录像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。

事业部设部长一人，对事业部的经营管理负总责。他

定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部务会

议，研究决定事业部经营管理方面的重大问题。事业

部也设有一套职能机构，包括总务部、人事部、经理

部、技术部、品质保证部、财务部、采购部、营业部

等。松下电器在1933年就建立了三个事业部，是日

本最早采用事业部制的企业。事业部门是一个自负盈

亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好

的明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主

动性，进一步进行专业化分工。然而，各事业部门独

立以后，比较容易脱离中央控制，各部门间的合作也

日益困难。同时高度专业化的部门不一定会有全局观

念去应付所有产品的危机。因此，总裁松下幸之助以

集中四个主要功能来平衡分权之举。

首先，松下设立严格的财务制度，由其财务主管

负责直接向总公司报告其财务状况，并且订立了严格

的会计制度；其次，松下建立公司银行，各部门的利

润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司

银行贷款；第三，实行人事管理权的集中，松下认为

人才是公司最重要的资源，每一位超过初中学历的员

工都必须经过总公司的仔细审核。所有管理人员的升

迁都必须经过总公司的仔细审查；第四，松下公司采

取集中训练制度，所有松下的员工都必须经过松下价

值观的训练。

这样就形成了一种分权与集权的结合。但是，在

世界市场风云变幻莫测的时代，分权和集权的机械结

合并不总是能应付自如的。因此，松下公司总是不断

地根据具体情况，对其结合的方式和程度进行调整，

以确保其组织的活力。松下公司的权威人士曾经指

出，“回顾松下结构的总体特色，我们可以看到分权

和集权循环出现，也就是说，并非由分权取代集权，

然后集权再取代分权，事实上，这两种组织形式在日

趋复杂的结合关系中来回摇摆。”

例如，战后初期，日本经济混乱，为了刺激消费

者对未来的信心，加强广告的宣传作用，松下毅然解

散部门式组织结构，一人大权独揽。这时，他除了担

任最高主管外，一度还亲自掌管广告部门。

1953～1955年，日本经济逐渐复苏，市场活跃、

竞争激烈，为适应不断变化的市场需求，松下又当机

立断，采取分权形式，同时设立独立的产品群，增加

营销、管理和研究发展部门。

1955～1960年，日本经济处于高速发展时期，

国内市场渐趋饱和，松下公司把目光投向海外，为了

敲开国外市场，集中优势兵力，松下又再度实行集权

方式。

接着60年代初，日本经济不景气，松下公司再

度实行分权制度，每个事业部门有权完全控制自己的

销售活动，这一制度一直延续到1973年。

1973年，中东石油危机和接座而来的战后最深

重的经济危机，给严重依赖进口石油的日本经济带来

巨大冲击。为了应付危机，免受冲击，松下公司又转

向集权控制方式。受这次危机的冲击，世界许多巨型

公司，利润剧减，生产萧条，而松下公司不仅安然渡

险，而且还趁机拓展了海外市场。

【分析】

1．为什么松下要建立统一财务（报告）制度?

2．为什么松下要设立公司银行？

3．为什么松下统一人事权力？

4．松下集中统一培训有哪些好处？

5．为什么松下要不断调整集权与分权程度？