2024年4月9日发(作者：索尼爱立信t68i)

2022年中国劳动关系学院人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷

B（有答案）

一、选择题

1、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。这种

方法是（ ）。

A．工作扩大化 B．工作丰富化

C．工作多元化 D．工作纵深化

2、罗宾斯（Stephen s）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则

概括了管理的五项职能。前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是

（ ）。

A．领导 B．协调 C．控制 D．组织

3、“奖金”在双因素理论中称为（ ）。

A．保健因素B．激励因素C．满意因素D．不满意因素

4、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服

务，这是典型的（ ）。

A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略

5、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的

（ ）。

A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力

6、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要

争取时间和速度。在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（ ）

A．Y式沟通网络 B．全通道式沟通网络

C．轮式沟通网络 D．环式沟通网络

7、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（ ）。

A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》

C．文艺复兴 D．霍桑实验

8、管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种

备择方案的可能性或者结果。我们称这种决策制定条件为（ ）决策。

A．确定性 B．不确定性 C．风险性 D．概率性

9、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（ ）。

A．风险性 B．环境的复杂性

C．决策者心理定位 D．决策的时间压力

10、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种

领导风格最为合适？（ ）

A．告知 B．推销 C．参与 D．授权

二、名词解释

11、强文化

12、非程序化决策

13、管理技能

14、组织变革

15、团队结构

16、管理跨度

17、竞争优势和竞争战略

18、强制权

三、简答题

19、区别种族和民族。

20、什么是组织绩效？

21、1．解释为何学习管理史如此重要。

22、描述群体的不同类型以及群体发展的五个阶段。

23、比较三种传统的组织设计。

24、描述用来评估环境的几种不同方法。

四、辨析题

25、合乎道德的管理主要是为了企业获利。

26、有人说制定决策是管理的本质。你同意此观点吗？为什么？

27、组织内有适当的冲突是好事。

五、案例题

28、刚刚过去的这个周末是个有趣的周末，几件事在朋友圈广泛传播。第一件，格力电

器于10月30日发布三季报告，1～9月份实现营业收入

824.3亿元，同比增长1.11%；归属于上市公司股东净利润112.3亿元，同比增长

12.82%；基本每股收益1.87元。

第二件，董明珠在28日召开的格力电器临时股东大会上突然发飙，像教训自家孩子一

样教训中小股东，“我进来不鼓掌，这是第一次”，“格力没有亏待你们！我讲这个话

一点都不过分”，“你看看上市公司有哪几个这样给你们分红的？”“我5年不给你们

分红，你们又能把我怎么

样？”“两年给你们分了180亿，你去看看哪个企业给你们这么多？”“格力从1个亿、

从1%利润都没有甚至亏损的企业做到今天，达到13%的利润，是靠你们来的吗？”

董明珠发飙的结果是什么呢？大家都看到了，由董明珠主导的26项议案中的15项被否

决，其中包括《关于公司本次发行股份购买资产并募集配套资金暨关联交易符合法律、

法规规定的议案》《关于公司募集配套资金的议案》《关于补充调整公司募集配套资金

方案的议案》等。

格力电器收购珠海银隆一案虽然通过，却是以66.96%的得票率贴着红线“低空飞行”。

26项议案15项被否，意味着格力电器若想继续收购珠海银隆，只能自掏腰包了。

此前，董明珠几次携魏银仓出现在媒体面前，将一个人们普遍不怎么看好的珠海银隆、

钛酸锂电池及新能源公交车描绘得花团锦簇，以至于给人留下“格力电器铁定收购珠海

银隆”的印象。甚至在董明珠的口中，珠海银隆以及新能源汽车承担了格力电器迈向下

一个1000亿元目标的历史使命。

如此美好而神圣的未来，投资者怎么就不领情呢？这让一向出门自己拎包，为公司节约

每一分钱的董明珠倍感委屈，觉得自己“一片丹心向阳开”“奈何明月照沟渠”，于是，

“我5年不给你们分红，你们又能把我怎么样”的话脱口而出。

问题是，为什么四年前亲手把董明珠扶上格力电器董事长位置的中小股东，四年后的今

天，亲手否决了由董明珠主导的15项议案？过去四年，董明珠到底做到了什么，以至

于让中小股东态度发生180度大转弯？我们看看过去四年董明珠做了什么。

完全由董明珠主导的格力电器，过去四年可以分为两个两年。第一个两年是2013～

2014年，这期间，董明珠基本上“萧规曹随”，沿承了朱江洪在位时制定的企业发展

战略，主要心思仍然放在了空调主业上。其间虽然也曾发生与雷军“10亿元豪赌”的插

曲，毕竟尚无特别出格的表现。

2014年，格力电器实现营业收入1377.50亿元，归属于股东净利141.55亿元，达至企

业发展史上的巅峰高度。但不少人认为，这两年格力电器的发展很大程度上属于“惯性

滑行”，是朱江洪时代的余绪。

第二个两年是2015～2016年，这两年格力电器发生业绩大逆转，“营收”及“营收增

长率”，“净利”及“净利增长率”，以及“总市值”等关键指标，一一被主要竞争对

手美的集团超越。

再就是格力电器的发展战略越来越让人看不懂，2015年以来，先后宣布进入手机及新

能源汽车领域，结果均让人大失所望。

先说手机，至今已进入超过18个月的时间，但格力手机销量至今仍然是个谜。业内猜

测，以董明珠张扬的个性，即使格力手机销量只有小米手机销量的三分之一，她也不会

捂住不报。知情人士提供的信息显示，格力手机一代销量可能不会超过10万台，二代

销量更是惨淡，至今不会超过1万台。

在不少人眼里，董明珠操作手机的路子实在外行到不能再外行，你看，她至今连一场正

经的发布会都没开过，基本上就是靠她自己在公共场合“不经意地掏出手机”或“直接

摔机”的方式推广，与主流企业推广方式格格不入。

让人无法理喻的背后，是董明珠自信心爆棚，总认为自己具有足够强大的市场号召力，

只要她喊两嗓子不愁产品卖不出去。事实是，格力手机销售惨淡，估计连锤子都不如。

由此可见，董的个人号召力，没有她自己想象的那么大。

新能源汽车则一开始就不顺，这不是一个良好的征兆，就不展开说了。

不过，从目前态势看，我们还不能得出“格力电器收购珠海银隆已经中止”的结论。以

董愈战愈勇的个性，我想她不会就此罢手。事实上，格力高层已传出消息，称将调整收

购方案后继续推进收购。至于公众及媒体对珠海银隆颇有微词，在董看来都不足为虑。

我统计了2015年以来媒体关于董明珠及格力负面报道数量，发现与2013

～2014年两年相比陡增342%，其中针对董本人的负面评论即占据78%。我于是思考

一个问题：到底是大家错了，还是董明珠错了？

进入“董明珠时代”的格力电器，做了两大战略决策，一做手机，二是收购珠海银隆，

不幸的是，两个决策均引发巨大争议，很难让人相信两大战略决策是审慎、理性论证的

结果。

因此，投资者越来越担心，格力电器照目前这种态势滑行下去将十分危险，让董明珠悬

崖勒马才是最负责任的选择。中小股东对格力收购银隆相关议案投出反对票，等于在关

键时刻联手拯救了格力电器。“从来不会犯错”的董明珠，这一次会坐下来反躬自问

“我错在哪里了”吗？

需要特别说明的是，很多人以为董明珠失去了中小股东支持才被否决，事实上，不少机

构投资者对格力电器大幅溢价收购银隆同样不看好，甚至有机构投了反对票。他们并非

不看好格力电器的资产质量及盈利能力，而是不看好格力的转型方向。

我坚持认为，是董明珠的“大跃进”情结害了格力，天天想着2000亿，必然会做出非

理性的决策。须知，2000亿是个结果而不应成为目标，格力电器应该重新回到家电主

业上来，确保空调产业未来三年内不被美的超越，多元化重点应该放在以机器人为主的

智能装备上，同时想方设法把晶弘冰箱和大松小家电做下去，而不是目前这种不温不火

的局面。

当然，这样做的代价是格力电器未来五年不可能成长为2000亿体量的企业，但可确保

格力电器是一个健康的企业。而目前这种非理性、大跃进式多元化，已经将格力置于十

分危险的境地，面临生死存亡的抉择。

一直以来，股东就是企业的上帝，“为股东创造价值”几乎是所有上市公司的理念，像

董明珠这样以傲慢的口吻教训中小股东的情况从来不曾发生。有人试图从心理学的角度

分析成因，认为这可能源于董明珠内心有一个强大的逻辑——“没有董明珠就没有格

力”，她认为是她一手成就了格力，因此才会说出“两年给你们分了180亿，你去看看

哪个企业给你们这么多”“格力从1个亿、从1%利润都没有甚至亏损的企业做到今天，

达到13%的利润，是靠你们做来的吗？”。董明珠无意之间把自己放在了“施舍者”位

置上，拥有强烈的道德优越感。

这几年，董明珠给公众留下的印象越来越娱乐化，不是她的表达多么地幽默，而是人们

越来越用“看笑话”的心态看待这位企业家，这对一个企业家是幸是悲？

1．管理者应当具备哪些技能？请你评价董明珠在这些方面的技能水平。

2．请从组织变革的角度分析格力收购珠海银隆的原因和可能的障碍。

3．在管理方格理论中，董明珠的领导方式属于哪一种？请分析这种领导方式的利弊。

4．根据冲突的相互作用观点，董明珠与中小股东的冲突属于哪一类型的冲突？你认为

董明珠应当如何处理与中小股东之间的冲突。

六、论述题

29、管理人员经常不能有效沟通主要是沟通障碍问题，请问：常见的妨碍有效沟通的障碍

有哪些？管理者应如何克服这些障碍？

参考答案

一、选择题

1、【答案】B

【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加

了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。在工作丰富化的基础上，工人在完成任

务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。

2、【答案】A

【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的

管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。两者相比较，管理的计划、组织、

控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。

3、【答案】A

【解析】双因素理论（又称激励—保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意

度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。保健因素，指导致工作不满意

的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、

个人生活、地位以及工作保障等。

4、【答案】C

【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化

优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门

化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。

5、【答案】D

【解析】竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的

核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能

比竞争对手做得更好。

6、【答案】B

【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。其中

全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛

浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。

7、【答案】A

【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。1776年，

亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）

中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。斯密总结说，劳动分工通过增

加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来

提高生产力。劳动分工一直受到欢迎。

8、【答案】C

【解析】根据制定决策时所面临条件的不同，决策可分为确定性决策、风险性决策和不

确定性决策。风险性决策是指各备选方案的随机影响因素较多，存在多种自然状况和可

能结果，但主要决策自变量的信息较充分，方案各种状况和结果的客观概率均可测算获

得的决策。

9、【答案】C

【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：①在不确定情况下，决策方案的选择受

到决策者能够获得的有限信息的影响；②在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素

是决策者的心理定位。

10、【答案】C

【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与下属共

同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。它适用于“下属有能力却不愿

意干领导者希望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于承担某种工作

任务既无能力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏能力，但却愿意从事

必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有能力又愿意干领导者希望他

们做的工作”的情形。

二、名词解释

11、答：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织

文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的

强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

（1）

强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，

其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方

式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的

组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。

（2）

（3）

强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点

在于，可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。

强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理

者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。

12、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、

结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩

建、经营多角化等。这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解

决这类问题的经验也不足。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和

逻辑思维能力。

13、答：管理技能由罗伯特·L.卡茨提出，他认为管理者需要三种关键的管理技能：

（1）

技术技能，是指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和方法完成

组织任务的能力。如财务管理人员的会计核算技能、市场营销人员的产品营销技能、技术

人员的技术开发技能等。技术技能对基层管理者来说最重要。

（2）

概念技能，是指纵观全局、洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关

系、引导组织发展方向的能力。如管理者对组织战略性问题的分析、判断和决策等。人际

技能对所有层次的管理者的重要性大体相同。

（3）

人际技能，是指处理人际关系的能力，即理解、激励他人，与他人进行沟

通的能力。如管理者得与上下左右及组织外部的有关方面产生交往，建立一种复杂的协调

关系。概念技能对高层管理者最重要，对中层管理者较重要，对基层管理者较不重要。

14、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，

以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的

内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组

织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和

要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时