2024年3月10日发(作者：夏新净水器)

大数据时代传统零售业数字化转型研究

———

以步步高为例

李绍甫

（

云南师范大学

张云保

昆明

650500）

云南

摘要

：

传统零售业最近几年以来已经逐渐进入成熟期

，

行业竞争不断加剧

，

关店潮现象明显

。

随着消费者需求的不断变化

升级

，

传统零售的模式已经无法满足多变的消费者需求

。

另外

，

随着数字经济的到来

，

以互联网为依托

，

大数据

、

人工智能等技

术手段为传统零售业进行数字化转型提供了工具

，

因此传统零售行业的数字化变革已经变成了一种必然趋势

。

本文以步步高为例

，

通过分析步步高转型的动因

、

机理和成效来探索大数据时代下

，

数字化转型对传统零售业的影响

。

关键词

：

大数据

；

传统零售业

；

数字化转型

；

步步高

一

、

传统零售业的概念

传统零售业商业模式是以实体店为载体

，

消费者需要进店进行

体验

、

和购物

。

零售业的发展对于推动就业

，

拉动经济增长和增加

税收起到了至关重要的作用

。1978～2017

年

，

中国社会零售总额实

现了从零到

350000

亿元的高速增长

，

但是期间增幅变化很大

，

尤其

是在

1978

年到

1994

年这

15

年间

，

从

1990

年

1.5%

的增幅到

1994

年

30%

的增幅

，

也反映了中国零售业虽然高速增长但是震荡较大

，

在这段时间内

，

中国的商业不断尝试

，

实现自我突破

，

在大胆和无

畏中探索

，1981

年零售企业信息化开始

，1982

年

12

月海淀超级级

菜场成立

；1984

年

4

月北京出现自选商场

；1990

年首家披萨饼餐厅

——

营业

、

首家麦当劳营

；1990

年

12

月

26

日中国第一家连锁超市

—

东莞美佳超市开业

。2001

年中国加入世贸组织以后

，

随着对外开放

力度加大和全球经济环境变好

，

中国的传统零售业更具规模化和市

场化

。

然而任何行业都是处在变则生

，

不变则死的规则之下

，

随着

零售业赖以依靠的营销方式如电视

，

纸媒逐渐式微

，

传统零售业实

现数字化转型也变得刻不容缓

，

而互联网经过

20

多年的发展

，

网民

数量已经超

9

亿

，

微博

，

微信

，

大众点评

，

今日头条等媒介的崛起

，

也为传统零售业的数字化转型提供了支撑和工具

。

二

、

数字化转型的概念

传统零售业的数字化转型是指以互联网为依托

，

运用大数据

、

人工智能等技术手段

，

对商品的生产

、

流通与销售过程进行升级改

造

、

进而重塑业态结构与生态圈

，

并对线上服务和线下体验以及现代

物流进行深度融合的零售新模式

。

数字化的核心是数据

，

有了数据

，

才能实现对消费者的识别

，

观察和服务

，

才能重构零售活动中的关键

———“

人

、

货

、

场

“，

进而生长出与以往不同的零售新生态

。

因素

三

、

目标公司简介

步步高

（002251）

商业连锁股份有限公司始创于

1995

年

，

致力

于成长为中国领先的商业及服务业运营商

，2008

年

6

月

19

日在深圳

。

交易所上市

，

股票代码为

002251。

被誉为

“

中国民营超市第一股

”

步步高

2017

年启动数字化转型战略

，

现已建立了全场景全渠道

智慧零售生态系统

，

实现了从传统零售到智慧零售的全面升级

。

目

前拥有步步高超市

，

步步高百货

（

广场

），

步步高电器城

，

汇米巴

便利店等业态

。

公司的发展战略为多业态区域领先

，

以多业态

、

跨

区域

、

密集式开店并结合数字化智慧零售实现线上线下的全覆盖

。

集团

510

家多业态实体门店已遍布湘

、

赣

、

川

、

渝

、

桂

、

滇等省市

，

近年来

，

步步高打通线上

，

回归实体

，

重建全球供应链

，

并逐渐向数

字化企业转型

。

集团规划到

2025

年成为千亿企业

。2013

年

，

步步高

重塑

进军电商领域

。2015

年

，

步步高开启全球化战略

，

整合全球供应链

资源

，

目前已在北美洲

、

欧洲

、

亚洲

、

大洋洲设立六大全球采购中

心

，

在商品

、

物流

、

仓储

、

分销等方面建立了完整的供应链体系

。

2016

到

2017

年

，

步步高逆势扩张

，

连续开店近

100

家

，

居行业榜首

。

2018

年

，

腾讯京东联手

16.26

亿元入股步步高

11%

股权

。

说明步步高

数字化转型战略的开启

，

智慧零售的建立将成为一种趋势

。

四

、

步步高数字化转型的动因分析

步步高的传统零售方式遭遇瓶颈

。

在消费者主权的时代

，

消费

者需求在不断升级

。

尤其是在数字经济时代

，

消费者的购买需求

，

购买习惯变得更加复杂

。

传统零售已经无法满足逐渐变化的消费者

需求

，

因为传统零售无法消除产品和消费在时间和空间上的矛盾

，

而网络零售又无法满足顾客的个性化需求

，

正是这种新特征下的消

费者需求成了步步高数字化转型的动因之一

。（2）

大智移云时代对

步步高带来了极大的冲击

。

大智移云时代的新技革命已经到来

，

大

数据

、

智能化

、

移动互联网与云计算的结合代表着互联网发展新阶

段的时代特征

。

这对传统的零售行业带来了极大的冲击

，

数字化转

型已经成为传统零售行业高质量发展的必经之路

。

党的十九大报告

，

中提出

“

推动互联网

、

大数据

、

人工智能和实体经济的深度融合

”

也为传统零售业的数字化转型提供了新思想

。

五

、

步步高数字化转型的机理分析

数字化技术是驱动步步高数字化转型的关键因素

，

而数字时代

消费者不断升级的消费需求则是步步高数字化转型的核心

。

数字化

的应用实现了步步高更深层次的运用数字技术

，

从供给角度来看

，

企业围绕供给端进行数字化重塑

，

将各项要素进行重塑和资源的整

合

，

以实现要素的量化

，

从数字化会员

，

到数字化商品

，

再到数字

化经营

，

这些都体现了以消费者为核心的数字化变革

。

因此

，

我们

可以看出

，

步步高的数字化转型机理是以消费者的需求为出发点

，

结合大数据的运用

，

通过重塑产品

，

员工

，

组织

，

流程等各各要

素

，

实现全方位的线上与线下相结合

，

以统一的价格和服务

，

重新

，

从而形成了人与人

，

物与人

，

物与物之间的

定义

“

人

、

货

、

场

”

互联

，

打破了产品与消费者之间的时空和时间差异

，

提高了产品流

通的效率也保证了消费者的消费体验

，

因此

，

步步高的数字化转型

机理是以消费者需求为核心

，

数字化技术为驱动的由传统零售向大

数据时代下新零售的一种转变

。

六

、

步步高数字化转型的成效分析

（

一

）

京东

、

腾讯携手步步高

，

助力步步高转型升级和价值

作者简介

：

李绍甫

（1994．10－），

男

，

研究生

，

河南平顶山人

，

云南师范大学

。

123

2018

年

，

腾讯京东联手

16.26

亿元入股步步高

11%

股权

，

希望

能够帮助步步高在门店和顾客实现数字化

，

供应链改造

，

业态创新

等领域实现转型升级和价值重塑

。

步步高的转型之路并不是一帆风

顺的

，

具有深刻洞察力的王填早已经敏锐的察觉到数字化转型的重

要性

，

在中国互联网起飞的同一时点

，

就开始了数字化转型之路

，

2013

年步步高投入超过十亿布

O2O，

就是云猴网

，

在

2015

年在云

猴网上上线了全球购业务

，

在

2017

年通过云猴网

APP

实现了在超

市周围五公里的订单配送服务

，

但是因为各方面的原因

，

这一探索

并没有达到大家的预期

，

云猴网在

2017

年宣布关闭

。

所以

，

王填董

事长称之为

“

试错的五年

“，

不仅仅是步步高

，

对于中国整个零售

业来说

，

都在经历转型带来的苦难

。

然而

，

对于步步高来说

，

经历

了风雨

，

也迎来了彩虹

，

腾讯和京东的入股

，

肩负起了推动步步高

数字化转型的重任

，

腾讯和步步高团队从线下购物旅程入手

，

通过

腾讯的小程序

，

人脸识别方面的优势开发了扫码购

，

电子优惠券

，

会员卡

，

智慧收银等一系列产品

，

并且在

2018

年的四月份

，

步步高

在长沙梅溪湖新天地的超市中完成了购物体验

，

数字化交易落地的

闭环测试

。

有了

2018

年在数字化领域的一些新的探索和收获后

，

在

腾讯咨询团队的帮助下从

2018

年下半年开始

，

王填董事长和步步高

集团核心管理层对公司的团队领导力

、

文化和战略一一进行了重

塑

。

历时三个多月的战略梳理

，

步步高把自己面向新的消费时代的

新的愿景确定为

“

顾客信赖

、

员工喜欢

、

中西部领先的全渠道零售

商

”；

并决心重新聚焦超市主业发展

、

重回增长跑道

，2019－2023

年期间超市业务的

CAGＲ（

年复合平均增长率

）

目标均要求保持在

20%

以上

；

同时

，

数字化和以生鲜为核心的供应链重构被确定为未

来几年超市业务的两大核心战略

。

为确保战略愿景和战略目标的实

现

，

王填董事长决定重新出任步步高商业连锁股份有限公司的

CEO，

亲自操刀数字化和供应链变革

，

并邀请腾讯咨询团队深度参

与支持战略落地的关键举措的推进和定期回顾

，

这些说明步步高在

转型之后

，

已经讲数字化作为公司的战略重心

。

（

二

）

年营收近

200

亿

，

转型初见成效

在步步高

2019

年的财务报告中可以看出

，

全年营业收入达到

1972508

万元

，

只上半年营收就突破了百亿元

，

归属于股东的净利

润达到

1.728

亿元

，

同比增长

10.13%。

步步高从

2017

年开始投入

研发费用

，2017

年到

2019

年的研发费用分别是

422.5

万元

、2581

万元

、2600

万元

。

这是因为步步高

2017

年启动数字化转型战略

，

建立全场景全渠道智慧零售生态系统

，

实现线上线下全覆盖

。

要全

面启动线上业务

，

需要强大的技术支持和后台数据的支撑

，

这就要

有大量的研发资金投入

，

来维持线上商城的正常运营

，

然而

，

尽管

转型以来每年支出高昂的研发费用

，

但是步步高的净利润仍然可以

保持稳定的增长

，

三年来归属于股东的净利润分别为

1.504

亿元

、

1.569

亿元

、1.728

亿元

。

另外根据财务报表的显示来看

，

仅仅

2019

年上半年

，

步步高就新开超市

42

家

，

百货一家

，

同时关闭了

两家在两至三年内扭亏无望或物业无法续租的门店

。

截至

2019

年上

半年

，

公司拥有各业态门店

381

家

。

实现数字会员

1300

万

，

会员销

售占比

71%，

会员月度复购同比增长

30%。

结合转型以来稳定的利

润增长

，

以及

2019

年近

200

亿元的营业收入

，

已经说明步步高数字

化转型初见成效

。

（

三

）

数字化转型之后

，

老店换新颜

集团高级副总裁兼

CIO

彭雄在对长沙梅溪湖新天地进行闭环测

试时

，

发现门店存在极大的浪费情况

，

因为门店的客流量存在明显

的高峰和低谷期

，

但是因为门店的收银岗位

，

没有根据客流量的峰

值安排排班

，

造成了极大的资源浪费

，

彭雄认为在资源优化这方面

124

有极大的提升空间

，

他通过鼓励下班员工进行帮忙

，

验证了自己的

观点

，

然后组织人员研发了第一款数字化运营产品

“

动态用工

“，

这是一个数字化平台

，

如果在用工高峰期

，

下班和空闲的员工可以

通过

”

动态用工

”

平台进行应征

，

如果应征成功该员工原来岗位的

工资将被扣减

，

在这个新岗位的工资可以拿到之气的

120%～

150%

，

也是对员工工作的一种激励方式

，

而且该平台可以对该员

工的表现进行评价

，

该评价记录也会影响该员工未来的应征

。

在该

平台实施几个月以后

，

效果非常明显

，

生鲜的日销量增长了近一

倍

，

扫描毛利率而且也从之前的负值

，

提高到接近

20%，

此外在梓

园路店

，

在使用

”

动态用工

“

平台以来

，

人员的使用效率提高了接

近

30%，

企业的财务部门通过预测

，

如果

”

动态用工

“

这个平台能

够在步步高所有的门店运行的话

，

一年仅仅因为人力资源效率提升

所节约的成本就接近

4000

万

，

这个数额相当于在步步高

2018

年业

务利润额的基础上再增加

20%，

此外再加上公司推出的生鲜数字化

运营方案

，

至少可以提升公司

1

到

2

个点的公司净利润

，

而仅仅这

些就可以把步步高的盈利能力拉到行业巨头的水平

，

由此可见

，

步

步高公司的数字化转型

，

为企业提供了新的思维模式

，

极大的优化

了资源的配置

，

帮助公司快速的提高了盈利水平

，

步步高的转型立

竿见影

，

成效可佳

。

七

、

总结和建议

通过步步高的转型可以看出

，

步步高在数字化转型中走了不少

弯路

，

云猴网在

2017

年的关闭也暗示着传统零售业转型的巨大困

难

，

虽然步步高经历了试错的五年

，

但是今天来看

，

步步高坚持数

字化转型的策略是极其正确的

，

步步高从湖南的一家小型连锁超

市

，

不断地发展成在湖南省市场占有率第一的零售企业

，

此外

，

在

互联网告诉发展的今天

，

即使抓住机遇

，

实现数字化转型

，

积极面

对挑战取得成功

，

可以说是传统零售业转型的成功典范

，

对中国零

售企业的转型具有借鉴意义

，

但是传统零售业在转型的时候一方面

要抓住机遇

，

另一方面要对自己定位准确

，

选择适合自己的合作伙

伴

，

步步高在选择线上线下融合的时候

，

曾有四个备选方案

，

阿里

巴巴

、

银泰

、

微众和腾讯

，

之所以到最后步步高选择了腾讯

，

是因

为腾讯对自己合并的企业的运营很少干预

，

这是不同于其他合作者

的地方

，

显然这说明步步高更喜欢做自己

，

也正是对自己定位准

确

，

合作伙伴适合自己

，

步步高才在数字化转型的这场战争中取得

了胜利

。

因为有传统

，

才会有进步

，

对于传统零售业来说

，

这个行

业充满无限生机

，

进步改变是不变的旋律

，

虽然无法预知步步高的

未来

，

但是目前来看

，

通过搭上互联网的顺风车

，

确实给步步高带

来了发展的动力

，

也相信我国传统零售业也可以利用互联网

，

及时

转型

，

不断为我们提供更加优质的产品和服务

！

参考文献

：

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刘向东

，

汤培青

．

实体零售商数字化转型过程的实践与经

验

———

基于天虹股份的案例分析

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（

社会科学版

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．

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管理版

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