2023年12月5日发(作者：商务笔记本电脑排名前十名)

多元化国企的业财融合

摘要：业财融合是现代企业管理的必然要求，而财务共享模式下的业财融合的推进，有助于降低企业成本，提高企业内部管理效率。基于此，本文将以中兴通讯为例，探讨基于财务共享下的业财融合模式，文章首先对财务共享模式及业财融合进行了概述，介绍了相关概念及二者间关系，其次对中兴通讯的发展模式的案例进行研究，最后鉴于此指出了存在的问题及提出了建议。

关键词：财务共享模式；业财融合；中兴通讯

引言

随着大数据智能技术的快速发展，对于业态丰富、架构复杂的多元化国企而言，业财融合不再只是“纸上谈兵”，而是可以通过技术支持促进财务管理水平的有效提升。一个财务共享中心，可以保证企业中的每一个部门都能够进行有效的工作衔接，节约时间成本，产生地瓜效应，从而避免出现信息孤岛的现象。为此，本文主要探讨了财务共享模式与业财融合的概念以及二者间的关系，并结合中国最早实施财务共享模式下业财融合的企业集团中兴通讯案例指出该模式下存在的问题，并据此提出相应的对策建议。

一、中兴通讯业财融合存在的问题

中兴通讯是世界上最大的电信和信息集成系统的领导者，在世界范围内建立了107家分公司，7+1家配送中心，14家培训中心，7家区域客户服务中心，45家当地客户服务中心，为世界各地的电信运营商、政府、企业及用户提供高质量的服务。在全球范围持续扩张的背景下，中兴公司适时地对其组织结构进行了两次调整，从"直线型"到"事业部制"和"准事业部的矩阵型"。1998年，“准事业部”制度正式实行。从图1可以看出，这样的结构能够按照产品任务对资源进行合理的分配，将组织中的横向和纵向关系联系在一起，增强了各个部门之间的协作，将专业人员集中在不同的部门，从而提高了沟通效率和决策灵活性，极大地降低了决策流程和工作层次。然而其业财融合管理仍有不足之处，有待完善。 图1 中兴通讯组织结构图

（一）业财融合管理能力有待提升

中兴通讯管理人员虽然对企业经营战略和业务流程有了更深入地了解，并切实参与到业务前端过程中，但在管理能力方面还有进步的空间。首先，财务人员对采购、销售和成本费用管控方面相对了解，但对企业的研发、生产等核心环节仍然缺少话语权，导致业财人员对业务流程往往局限于后续的审核监督，而缺少财务理论的指导。其次，业财人员综合化进程和对业务的前瞻性和敏锐度较低，管理和工作方式仍然存在固化现象。最后，因为财务共享模式下业财融合要求企业财务人员不仅高度熟悉财务知识，也要了解相关经营性活动，因此实施过程中对人员专业水平要求严格，需要业财人员充分了解各业务条线的基本内容及流程，提高相关的专业水平和管理能力。

（二）绩效考核制度建立不够健全

绩效考核制度指的是运用合适的考核方法，与工作目标或绩效标准相结合，对员工完成工作任务、履行工作职责的情况进行评价，从而实现提升员工工作绩效、实现企业经营目标的终极目标。中兴公司每月对财务业务人员进行评估，分为直接领导评估、业务领导评估、关键业绩评估和财务评估等。但是，考核工作完全是由财务部门来承担，一些业务部门觉得财务共享中心仍然是一个独立运营的部门，在他们的业务工作中并没有起到应有的作用，因此他们没有很好地参与到业务与财务的融合中来，因此难以对业务财务人员的工作进行客观地评价和监督。另一方面，中兴虽然对业务员和财务员进行了考核，却没有对业务员在整合过程中的工作业绩进行评估，更没有对业务员在整合过程中的表现进行激励，长期下来，很可能会打击业务员的积极性，影响到业务员在整合过程中的效率。

（三）财务共享中心的运营效果需要提高

财务共享服务中心可以将企业资源进行合理配置，剩余的资金予以充分利用，实现最大化生产，但这也造成了企业流动资金不足的问题，面临一定的财务风险。此外，分支机构众多，且分布范围广泛，财务处理方案有待标准化、统一化，再加上部分财务人员的后续发展受到阻碍，导致共享财务中心基础离职率较高，而招聘和培训新员工又加大了共享财务中心的运营成本。此外，综合信息化平台既包含公司内部系统，又包含商旅平台等外部系统，不仅系统内部包含众多模块，而且对接关系也较为复杂，造成了平台内部数据共享实施难度加大，一定程度上影响了企业财务的运营效率和运营效果，限制了业财融合的深度和广度。

二、基于财务共享模式下的中兴通讯业财融合的优化对策

（一）提升业财融合管理能力

首先，业财人员应当与时俱进，不断学习，及时更新知识储备，可以通过实地调研和开展业务简介的方式，熟悉业务流程，使财务人员在对业务部门的工作进行监督的同时，更多的运用财务知识提供服务和指导。其次，提高业财融合人员系统整合思维和对业务的敏锐度和前瞻性，推动工作方式灵活转变，可以通过内部选拔或人才招聘等方式选拔出既掌握财务知识又熟悉业务流程的复合型人才。最后，能够强化企业管理者内部各个部门之间的沟通，提高管理者的综合素质，财务共享中心、销售部门、生产部门等都在持续地推动交流和合作，让管理者能够清楚地认识到各个部门的总体情况，从而避免因为个人能力而带来的管理风险。

（二）健全绩效评价体系

企业应当完善绩效考评制度，对业财人员和业务部门进行双重指标考核，贯彻落实奖惩制度，通过薪酬奖励、职位升迁、员工持股等方式对表现优异的员工、部门、驻外业财人员及轮岗人员进行表彰，以此调动各部门、员工参与业财融合的积极性，保证业财融合的实施效果。此外，考评工作应当实行“双对象，双部门”制，双对象即将共享中心与其员工作为两个对象分离考评，考察中心的业务处理效率、财务处理错误率以及客户满意度等问题与员工的工作差错情况、客户投诉次数等；双部门制即将考评工作交由两部门共同负责，以达到有效监督的目的。因此财务共享中心在发展过程中要集中综合型人才，对绩效评价体系不断优化。

（三）提高财务共享服务中心的运营效果

提升企业内部的信息化水平，将信息化与标准业务流程体系有机地结合起来，让业务信息可以有效地反映出真实的经营状况，财务信息可以直接上报到财务共享中心，从而提升信息共享程度和服务中心运营效率。在财务共享中心的工作人员方面，可以采取“轮换”的方式，使其能够更好地熟悉各业务单位的工作流程；也可以为员工提供晋升的机会，健全人才培训体系，从而提升员工的工作积极性，促进员工的全面发展，提升员工的财务能力和业务水平。最后，强化财务共享服务中心的执行效果，以各分公司的具体情况为依据，制定出符合信息处理和分析的方法，为各区域的公司提供标准化的财务处理方案，使财务流程标准化，财务人员集中化，财务管理的网络化，服务的全方位化。

三、结语

综上所述，国有企业财务管理，应在应用财务共享中心的基础上，确保各部门充分理解财务数据背后的业务意义，从而有针对性地制定规划方案，发挥业财融合管理价值。从而根据企业业务活动与财务管理模式，打造业财融合系统，为管理者提供决策性参考，创新业财融合管理路径，有效提升国有企业的财务管理水平。

参考文献

[1]李桂荣,李笑琪.H公司财务共享平台下的业财融合成效、问题与对策[J].财务与会计,2020(01):25-28.

[2]于箫.财务共享下的业财融合研究——以海尔集团为例[J].中国管理信息化,2021,24(08):72-73. [3]刘华,徐晨阳.财务共享平台下国美集团业财融合的创新与实践[J].财务与会计,2019(07):29-31.