2023年11月27日发(作者：华为平板m5参数)

企业战略环境分析

报告

——以小米公司为例

会计102班小组成员：

李晓聪101569；

李晓萌101570；

李烨101571；

董朝阳101584；

付雯雯101566

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一、小米公司简介

二、外部环境分析

（一）宏观环境分析

PEST分析

（二）任务环境分析

五力模型

三、内部环境分析

（一）企业资源分析

利用波士顿矩阵

（二）核心竞争力分析

（三）环境综合分析

利用ＳＷＯＴ分析

目录

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摘要：

目前智能手机行业发展迅猛，三星品牌对国产智能机造成了

巨大的冲击，而近两年新兴的小米手机又在广大消费者中掀起了新的

高潮。本文将从PEST分析、波特五力模型、SWOT分析等角度来对小

米手机的环境和战略做简要的分析。

关键词：

小米手机 五力模型 内部环境 SWOT分析 核心竞争力

正文：

一、小米公司简介

小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机

自主研发的移动互联网公司。由前Google、微软、金山等公司的顶

尖高手组建，米聊、MIUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。

2012年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元。产品上

市仅一年多的小米公司缴纳税收19亿元。

MIUI目前已经拥有国内外1000万的发烧友用户，享誉中国、英

国、德国、西班牙、意大利、澳大利亚、美国、俄罗斯、荷兰、瑞士、

巴西等多个国家。MIUI已经集合了上千套主题，上万种搭配，总下

载6亿次，平均每日下载350万次，已经成为全球最大的主题库。

二、外部环境分析

（一）PEST分析：

P：人口环境

1、中国庞大的人口基数，据工信部统计，截止2012年，中国手机用

户突破10亿。其中，智能机用户达3.8亿，有将近3亿用户需要将

手 中的功能机更换为智能机，市场非常大。

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2、2013年，中国超越美国，成为全球最大的智能手机市场。

3、受中国经济地区发展不平衡的影响，一二线城市市场接近饱和，

但在三四线市场，智能机普及率有待提高，市场前景广阔。

4、中国互联网用户规模，移动互联网用户规模。

E：经济环境

1、国家统计局1月18日公布的数据显示，2012年我国居民人均总

收入为33678 元，人均可支配收入24565元。

2.、2012年我国城乡居民家庭恩格尔系数分别为37.1%和40.8%。

3、中国的储蓄率高达52%，居世界第一，对消费造成了许多影响。

4、据IMF发布全球经济预测数据，预计中国经济增长率将从2012

年的7.8%到2013年重回8.2%。

S：社会文化环境

智能手机的出现，吸引了众多对新奇、有趣的创新产品有兴趣的年轻

人的目光。手头不宽裕的年轻人的消费习惯偏向于追求高性价，而小

米科技推出的小米手机的性价比可谓无人能比，与相同配置的智能机

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相比，小米手机尽显价格优势。

法律环境是企业营销活动的准则，企业只有依法进行各种营销活动，

才能受到国家法律的有效保护。

1、《中华人民共和国产品质量法》、《中华人民共和国消费者权益保护

法》、《中华人民共和国电信条例》等有关法律法规，使得小米手机发

展要遵守这些规定，这样消费者就会因为售后服务的提高和产品的保

障，会再次进行消费；反之，不会再进行消费。

2、《反不正当竞争法》、《商标法》等有关法律法规，可以使小米手机

做好企业商标的保护，从而保障企业的无形资产。

T：科学技术环境

1、中国的第三代网络技术快速发展，为智能机的普及提供了良好的

网络环境。

2、我国的手机产业链发展比较成熟。

3、核心操作系统依赖谷歌公司，无自主知识产权。

4、屏幕、处理器、摄像头等核心部件依赖进口，无法自行生产，产

量和产能受上游供应商制约。

（二）任务环境分析

（1）、波特的五力模型

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，

对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以

有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、

购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、

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行业内竞争者现在的竞争能力。

1、供应商的讨价还价能力

对于小米来说：由于成立时间晚，还未形成一套成熟的手机供应

链，零件供应商之间的协作还未完善，手机生产由英华达和富士康代

工，部分原材料如电池也来自泰国，产业链还未完善。而在中国已经

相对成熟的手机产业链，从元器件，原材料的加工生产的供应商到代

加工生产厂商，再到销售网络，已经形成了一种非常复杂的利益关系。

代工厂和原材料能否及时供应已经成为小米急需解决的问题。而小米

走的是低价高性价比的路线，手机零件基本采用国际知名品牌，而零

件生产商的产品的买主很多，因而每一个单个的买主不能成为供方的

重要客户，所以供应商再议价上占很大优势。小米手机依靠其他企业

代工而无实体厂，且未形成完整的产业链使其在压价过程中不占优

势，这可能导致手机利润空间被压缩，制约小米的进一步发展。

2、购买者的讨价还价能力

小米手机是小米公司为发烧友打造的一款高品质高性能的智能

手机，主要针对手机发烧友，通过线上销售的方式进行销售。其购买

者多为年轻网民，购买者议价能力较低，原因如下：

（1）从定价看，小米手机的价格是其他高端手机如苹果，htc，三星

手机价格的2/3左右，从成本角度考虑，很少有买家认为其还有降价

的空间。

（2）从销售模式看，线上销售的沟通相对实体店较为不便，不利于

于讨价还价现象的发生。

（3）从供需关系来看，小米手机供小于求，使买者自然地产生手机

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涨价的可能，从心理上降低其压价的可能性。

3、新进入者的威胁

进入新领域的障碍大小是小米手机的主要威胁。小米手机采用轻

资产模式，从而能够避开与传统手机渠道商之间的合作。而且采用线

上销售的方式，与中国联通，中国电信两家移动电话运营商进行合作，

这是小米手机营销的策略的亮点。由于手机生产和销售门槛低，其他

手机厂家很容易进入。小米是后进入者且以轻资产模式发展，没有完

整的产业链。如果其他发展完善且资金雄厚的公司利用自身优势生产

性价比和价格和小米手机里类似的产品，且可能成本控制的更低，再

以低于小米手机价格发售，这会对小米产生重大威胁。

4、替代品的威胁

手机行业更新换代速度快，全国每年淘汰约7000万部手机。目

前流行的智能手机系统：谷歌的android(安卓)，苹果的IOS，微软和

诺基亚联合开发的windows phone，诺基亚的Symbian。小米手机采

用基于android 2.3.5深度定制修改的MIUI系统。手机系统及硬件的

不断更新和成本的降低严重威胁到目前处于领先地位的小米。且小米

采用的零件成本高，单位产品利润低，当买方市场达到极值，这种薄

利多销的产品必然会因为投入不足而发展滞后于其他厂家。

5、行业内现有竞争者的竞争

（

1）手机厂商众多，竞争激烈。智能手机已经不是遥不可及的东

西，价格高昂的苹果不是所有人都买得起，相比之下，低价高配的国

产手机正逐渐被广大消费者接受。在小米带动下，千元智能手机市场

不断升温，中兴，华为，魅族为代表的竞争者纷纷而至。中兴U960，

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华为云手机荣耀U8860，这些手机的配置与小米惊人的相似。并且国

外三星等的厂商的逐渐加入，将使千元智能机这块战场更加混乱。

（2) 小米手机的发烧友只是小众群体，能否和诺基亚，htc等知名

智能手机竞争尚是未知。小米完全依赖网络的售后服务体系增加了客

户维修手机的成本。维修的不方便或许会降低买者的购买热情。

（2）、战略集团分析：

产业内部结构分析是解释在整个手机行业中，企业之间在经营

战略上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系，为此按照产业内

各企业战略地位的差别，将企业划分成不同的战略集团，分析产业内

各个战略集团之间的关系，从而进一步认识产业及其竞争的状况。

战略集团是指一个内执行同样或类似战略并具有类似战略特征

的一组企业。根据国内手机行业的特点，下面用战略集团图进行该产

业内部竞争的分析:

（价格）高

高

低

小 大（市场份额）

A集团：

苹果

B集团：

三星，联想

C集团：

中兴，华为，

小米

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A集团：价格高，主要是国际知名制造企业,从技术上讲,这些企业都

具有很强的技术背景,完整的产业链，较高的产品质量，但在国内市

场却不一定占据最大的市场份额。

B集团：价格中等，占据着比较大的市场

C集团：价格较低，数量很多,市场份额呈现连续性,一线制造企业相

对较高,二线制造企业相对较小,两类制造企业存在一定差距,彼此的

战略差异性不大,目标市场的间隔较小,因此竞争非常激烈,市场份额

经常变化,很不稳固"

战略集团间的竞争：一般来说，下列因素决定着国内手机产业中

战略集团之间的竞争的激烈程度。

(1)战略集团之间的市场相互牵连程度

战略集团之间的市场相互牵连程度是指战略集团对同一顾客群

体进行争夺的程度，或者说他们为争取不同细分市场中的顾客进行竞

争的程度。从价格可以看出集团间市场牵连程度，苹果关注高端市场，

针对希望高质高价的用户，三星关注中端价格市场，而华为，小米等

关注千元附近的市场，但三星为代表的B集团产品均价2000左右，

同样有很多千元附近产品，所以B集团与C集团有一定的市场重叠。

(2)战略集团数量以及它们的相对规模

在同一产业中，战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额余

额接近，它们之间的竞争越激烈。B集团产品丰富，占据着较大的市

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场份额。虽然A与C集团市场份额接近，但他们的目标客户存在较

大的差异，所以并不存在十分激烈的竞争。

综上分析：因为B集团产品种类比较丰富且占据比较大的市场份额，

B集团与C和A集团都存在比较激烈的竞争，A与C间的竞争比较

少。而C集团因为这些企业市场份额都比较小,也比较接近,竞争策略

非常雷同,目标市场很集中,竞争最为激烈,市场份额不存在固定的比

例,极其不稳定。所以C集团内部存在激烈的竞争。虽然小米以发烧

友为目标群体，且采用线上销售的方式，一定程度上与其他竞争者产

生了差异化，但这种差异并非难以复制的，并不存在难以进入的壁垒。

三、内部环境分析

(一)企业资源分析（波士顿矩阵）

小米公司是2010年4月成立的公司，研究高端智能手机，由于

起步较晚，且其不能大批量生产，加上经验不足等原因，市场占有额

不足，但其高配低价的营销策略以及成功的公关手段，为小米手机打

造较大的声势，使得其市场增长率较高，所以这是属于问题类的业务。

（二）核心竞争力分析

硬件配置结合其目前公布的价格，就是小米手机的核心竞争力，

再加上其通过MIUI在全球积累的用户人气，这三样组成了小米手机

的核心竞争力。前面两项，价格和配置，随着屏幕、内存、处理器价

格的下降，这样的配置价格会很快降下来，优势会不再。而MIUI

积累的人气，特别是在海外市场，是很难帮小米手机增加销量的，因

为这些MIUI粉丝是为这个UI而来，而硬件都是使用自己喜欢的主

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流品牌智能手机；同样，在国内市场也有大量这样的用户，看重MIUI

对系统的优化，但不一定选择MIUI手机硬件。在海外市场还因为没

有渠道，小米手机也很难走向市场。如此来看，配置+价格+MIUI组

成了其核心竞争力，但前两项的组合是很难长期稳坐的，在半年内即

会有大量主流厂商的高配产品出现，这也成为小米手机危机重重的地

方。

（三）环境综合分析（SWOT分析）

S:内部环境的优势

1小米手机的诞生打破了世人对国产即为“山寨”的印象，为中

国国产品牌树立了非常良好的品牌形象。而且，小米手机根据中

国人的特征设计，在机身方面更适合国人的握法。

2小米团队经验丰富，能力出众，具有较大的号召力。

3成功的公关模式和营销策略，为小米发展奠定了基础。

4其产品高配低价，性价比高，赢得消费者喜爱。

W:内部环境的劣势

1硬件还需国外进口，依赖别人，不利长远发展。

2起步晚，技术还是不够成熟，信誉低。

3售后服务完全忽视，成为其发展的一大短板。

4小米售价过低，盈利较少，不利于长远发展。

O:外部环境的机会

1手机产业的发展，手机成为生活必需品，手机需求量大。

2中国人口众多，且生活水平的提高存在大量潜在用户。

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3媒体和网友的大量关注，形成了病毒式传播。

4通过于网络商家和运营商的合作，降低了成本。

5网络技术的发展更加为小米提供了载体。

T:外部环境的威胁

1面临三星，HTC，苹果等手机的竞争，市场压力过大。

2小米市场占有率过低，无法形成完善的产业链。

3米黑存在，处处打击小米，三人成虎。

4小米的主要生产部件还做不到100%自主研发、自给自足，自主产

权不高。

策略：

1继续更新硬件配置，保持性价比优势。

2招贤纳士，继续引荐行业有经验的人才。

3提高网络售后的信誉和保障力度。

4加大广告投入，与国产山寨机划清界限，树立优质企业形象。

5开发更多特色软件应用，优化整机性能，使小米手机单一核心竞争

力转化为多维竞争力。

：张东生，《企业战略管理》 ，2005.5；

参考文献

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