2023年11月26日发(作者：手机管家极速清理垃圾)

供应链四种模式及代表案例

供应链的设计思想，⼒求平衡客户要求与供应链复杂度，主要考虑供应链细分上的投⼊与细分供应链后的收益。

⼀个能取得成功的供应链战略，是公司商业战略的延续。供应链模式的选择和公司的产品/服务以什么特点吸引客户密切

相关。是价格低廉最重要，还是质量优异，或者是及时交付，⼜抑或是产品可定制化？要考虑的客户还包括公司的供应

商和其他合作伙伴，我们能和他们建⽴什么样的关系？

供应链的设计思想，⼒求平衡客户要求与供应链复杂度，主要考虑供应链细分上的投⼊与细分供应链后的收益。

表1为我们介绍了四种具体的供应链模式和其适⽤性。

⼀、宜家的⾼效率供应链

宜家家具的⼝号是“为⼤多数⼈创造更加美好的⽇常⽣活”，其产品⼀般⽐竞争对⼿便宜30%-50%，便宜但是不劣质且保

持时尚感。宜家物美价廉的核⼼是其深⼊到供应链每⼀个环节的低成本设计和衔接。

通过图1的宜家活动系统图我们可以看见，宜家的低价战略主题（深灰⾊圆圈）通过⼀系列紧密相连的活动得以显现和

实施。

在宜家，⼀个新产品开始孕育的时候就会压低成本，并在整个供应链过程中严格执⾏。曾经有⼀种50美分的咖啡杯被重

新设计了三次，⽬的是为了能在运输托盘上放进尽量多的杯⼦。⼀开始，托盘上职能放864只杯⼦，⼀次设计在杯⼦上

加了⼀个圈，类似于花盆上的那种，这样⼀个托盘上能装1280只杯⼦。还有⼀次设计是做了⼀种矮⼀些的、带杯柄的杯

⼦，这样⼀个托盘上能塞下2024只杯⼦。就这些改变使得运输费⽤降低了60%。

同样，宜家的全球采购执⾏策略，以低价为核⼼(在保证认可的质量和环境与社会责任基础上)。宜家的采购策略包括最

佳采购实践、竞争性竞价和创造最优条件以节省成本。

采购策略包括：1）详尽的采购准则；2）关注产品到岸价格；3）严格的供应商评估，包括新的⽣产⼯艺的采⽤、国家

退税政策的改变等都会列⼊评估讨论范围。

竞争性竞价包括：1）全球型采购策略和全⾯的报价系统；2）前瞻性报价准备；3）原材料区域采购；4）透明公开的竞

价模式。

创造最优条件以节省成本包括：1）集中采购策略；2）低成本国家业务开发；3）与供应商签订长期产能合约；4）帮助

供应商对原材料议价；5）帮助供应商提⾼⽣产率；6）对供应商财务⽀持；7）提供更有效/稳定的采购订单操作系统以

及物流选择。

⼆、戴尔的快速反应供应链

当供应链遇到灾难事件或其它突发性障碍，供应链程序应该怎样应对呢? “9.11”和SARS等⼀系列危机不但没有给戴尔公

司带来重⼤损失，反⽽孕育了⽆限的商机，让我们从中学习快速反应供应链的构建。

1. 计划先⾏，临危不乱。

戴尔公司的全球供应链监督⼩组时刻关注全球动向，⼀旦意外发⽣，⽴即组织危机处理⼩组，减⼩或转移危机。

“9•11”事件后，美国⽴即封锁各机场，并暂停接纳所有飞⼊美国的飞机。戴尔的危机处理⼩组及全球供应链监督⼩组⽴

即发挥计划作⽤，与加⼯⼚商密切合作，找出绕道飞⾏的货运飞机，将笔记本电脑等以空运为主的产品，先运⾄美洲其

他国家，再以货运⽅式拉进美国。“9•11”事件中，恐怖分⼦破坏的是美国的⾦融中⼼，不少遭到波及的⾦融业者紧急向

PC制造商下订单。交货速度最快的戴尔电脑，便成了其中最⼤的赢家。

2. 战略合作，上下协同。

在供应链中，战略伙伴关系就意味着，⼚商与供应商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是⼀种伙伴甚⾄是朋友关

在供应链中，战略伙伴关系就意味着，⼚商与供应商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是⼀种伙伴甚⾄是朋友关

系。戴尔供应链⾼度集成，上游和下游联系紧密，围绕客户与供应商建⽴了⾃⼰完整的商业运作模式，以⾄于在危难时

能很快地做出反应。如在“9.11”事件之后，戴尔⽴即就能调整公司的运营，找出哪⾥供应商可能会出现中断，并迅速调

动和加⼤在欧洲和亚洲⼯⼚的⽣产能⼒，满⾜订单的需求。

3. 直销模式，贴近⽤户

戴尔的直销模式确保戴尔能够快速了解危机中客户的实际需求，获得来⾃客户的第⼀⼿反馈信息，并按需定制产品。产

品的直接递送，让产品直接从⼯⼚送到客户⼿中，由于消除了流通环节中不必要的步骤，缩短了流通时间，帮助客户及

时解决困难，减少危机造成的损失。SARS肆虐期间，戴尔通过平均4天⼀次的库存更新，及时把最新相关技术带给客

户，并通过⽹络的快速传播性和电⼦商务的便利，为客户搭起沟通桥梁。虽然在SARS期间不少客户推迟了他们购买产

品的计划，但电话咨询明显增多，这也培养了不少潜在客户。所以当戴尔在制定⼆季度的销售计划时，发现与市场的反

应是保持⼀致的。根据相关的统计数据显⽰，SARS风暴并未对戴尔上半年的业绩造成什么影响。戴尔2004财年第⼀季

度营业额为95亿美元，⽐上财年同期增长18%;出货量同⽐增长29%，公司第⼀财季运营利润占总收⼊的⽐例为8.5%，

是两年半以来的最⾼纪录，⽽运营⽀出占总收⼊的⽐例从⼀年前的9.9%降低到9.8%的历史性新低。

三、三星电⼦的创新供应链

根据IDC最新数据显⽰，2012年第⼆季度，三星智能型⼿机销量超过5,000万部，季成长22%，超越苹果iPhone持续蝉

联全球智能型⼿机冠军宝座。在GARTNER发布的2012年全球供应链25强中，三星电⼦位居全球13，亚洲第⼀，其最

为⼈称道的是其卓越的S&OP能⼒,不断满⾜客户变化的需求。

三星CEO坐在汉城办公桌前，看全世界销售和库存信息如同视⾃⼰的⼿⼼，随时随地了解全世界销售⽹和⼯⼚的异动情

况，并指挥销售、⽣产、采购和计划部门紧密合作。

1. 供应链全程信息可视化。

三星电⼦的GLOBAL SCM系统从ERP (企业资源计划)、MES（⽣产管理)、PDM(产品数据管理)、APS（⽣产计划）等

各个系统收集所需要的数据，然后通过BUSINESS INTELLIGENCE(BI) PROJECT，全世界事业单位的供应链信息都

能得到集中呈现。召开S&OP会议时，直接通过画⾯能看到销售、⽣产、库存数据的匹配，数据差值异常时能马上启

动“紧急”事态的决策议程。

2. 以⽇为单位落实供给计划

三星电⼦各事业部主管每周召开S&OP会议，确定⼀周的销售供给计划。该周供给计划与反映⽇销售和供给差的NET

Change Planning接轨。接下来DMC(SET) 部门每⽇落实供给计划, 安排销售和⽣产，并在每⽇结束时收集全世界市场

信息更新，确认24⼩时内销售计划对⽐销售实际、⽣产计划和⽣产实际间的差值，反应到供给计划中，并将⽇计划和周

计划⽐较，差值超标即刻与市场部联系。

三星通过“1⽇确定体制”保证⼀定区间的⽣产计划不会发⽣变动。由于每⽇制定并修订计划，这样就摒弃了⽣产和销售部

门相互推辞库存和缺料责任的坏习惯。销售部门以正确的⽣产现状数据和库存为基础做决策；⽣产部门也依靠正确的销

售现状数据来调整⽇程；供应商根据确定的采购计划备料；物流企业准时正确地将产品送达，减少销售机会损失；流通

卖场也给三星电⼦提供更宽⼴的⾯积，助⼒销售提升。

3. 信息预警管理产品上市退市。

三星电⼦现在⽤GLOBAL SCM系统不仅可以计划销售、⽣产，甚⾄⽤来管理产品研发，共享新品上市预⽰和淘汰预⽰

管理等，成为新产品销售计划、开发信息的基础。

4. 建⽴⼯业园区现实⾃动补货

⼀部⼿机，⽤到的零配件有⼏千个，模块则有数百个。⾃2003年开始，三星集团主动召集供应商和⾃⼰毗邻⽽居，建⽴

三星⼯业园区，简化原来需要空运、海运等⽅式才能实现的原料和零部件的采购，节省了以前耗费很多的⾼端运输成

本。

同时，三星⼯业园区内企业实现信息共享达成全园“零”库存的⽬标。园内各相关企业之间都设有⽹络联线，以保证物流

和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套⼚商甚⾄专门建造直接通向三星电⼦公司组装⼚⼚房的超⼤型传送带。通过

⾃动补货系统模块，供应商还可以直接了解到⾃⼰提供货品⽬前在⽣产企业的库存，可随时根据⽣产情况补货。

⾃动补货系统模块，供应商还可以直接了解到⾃⼰提供货品⽬前在⽣产企业的库存，可随时根据⽣产情况补货。

整条供应链的可视性⼤⼤增强，总库存下降，供应链总体成本降低，三星的竞争⼒也随之提⾼。

四、上海通⽤汽车的多态供应链

上海通⽤汽车的业务构成为：1）整车业务，整车配送的供应链包括将成品车发送给全国各地的经销商；2）向经销商及

维修中⼼发送汽车零配件;3)泛亚汽车设计中⼼。

对整车业务，考虑到整车的库存、发送、运输等环节经过多年的发展已经⽐较成熟，⽽汽车制造的利润⽇趋降低，因此

从提⾼效率、降低成本的⾓度出发，公司对整车物流采⽤了⾼效率的供应链，将这⼀块业务主要外包给安吉天地汽车物