2024年2月9日发(作者：)

每个企业家应该问的100个好问题

1.我们如何才会让我们的企业破产？-Danny Meyer, CEO of Union Square

Hospitality Group

2.我们目的明确吗？从现在起，5年，10年，我们会目的明确吗？-Debra Kaye，创新参谋和作家

3.如果能源免费，我们会做什么不同？-Tony Hsieh，CEO of Zappos

Hsieh解释这个这问题，“这是一个思想实验，去看如果你有不同的可用资源，或者知道一天不同的资源可以使用，你会如何重构你的业务。另一个问题是，如果存储免费会如何？或者如果人力资本减半了，或者涨了两倍又会如何？〞

4.要为我所用，它要像什么？-Robert Sutton，作家，斯坦福管理教授

5.如果我们今天不在这样的企业里，你今天还会进入这样的企业吗？如果不是，我们会为此做什么？-Peter Drucker，管理专家和作家

后期，Drucker变化了这个问题，在1980年代问Jack Welch。这个问题带来了GE的“修理、出售或者关闭〞战略来退出，或者重构非盈利企业。

6.在我们的斗篷上想要什么奖章？-Marcy Massura，MSL Group的数字营销人员和品牌战略家

Massura解释说，“不是每个人以同样的方式定义成功。是成长对你最重要？还是利润率？还是稳定性？

7.我们有坏利润吗？-Jonathan L. Byrnes，MIT的高级讲师和作家。

Byrnes解释说，“一些投资看上去很吸引人，但是他们也会将公司的资本和关注点带离商业主线。〞

8.什么依靠了我们没算上的？-Chip Conley, founder of Joie de Vivre

Hospitality and head of global hospitality for Airbnb

Conley解释说，“在任何企业，我们会评估现金流、利润率和几个其他关键指标。但是什么是我们手段评估的有形资产和无形资产，而这是真正区别我们企业的呢？这些可能是像公司的声誉、员工的敬业度，以及品牌和企业内外人员的情感共鸣。〞

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9.在过去几个月里，什么是我们做的最小改变，而产生了最大的积极果效？是什么小变化产生了巨大回报呢？-Robert Cialdini，Arizona State

University的营销和心理学的名誉教授，作家。

10.我们足够关注那些我们企业依赖去成功的合作伙伴吗？-Ron Adner，作家，塔克商学院的教授

Adner解释说，“即便那些自身运行很好的企业对于供给商、分销商和其他人的失策也是容易受伤的。〞

11.什么阻止我不去做一个我知道会让我成为一个更高效领导的变化？-Marshall Goldsmith，领导力教练和作家

12.从现在起，10分钟，10个月，10年，这个决策的影响是什么？-Suzy Welch，作家

13.我会百分百保持目光接触吗？-Tom Peters，作家和管理专家

14.我们可以解决的这个问题的最小子集是什么？-Paul Graham，Y

Combinator的联合创始人

15.我们的改变和我们周围的世界一样快吗？-Gary Hamel，作家，管理参谋

16.假设没人发现我的成就，我会如何差异化领导呢？-Adam Grant，沃顿商学院教授，作家

17.哪种客户不能参与我们的市场里，因为他们缺乏技能、财富，或者现有解决方案的便利入口？-Clayton Christensen，作家，哈佛商学院教授，Innosight的联合创始人

18.谁用我们从未想法的方式来使用我们的产品？-Kevin P. Coyne和Shawn T.

Coyne，作家和战略参谋

19.有多少可能性，一个客户愿意推荐我们的企业给他们的朋友或者同事？-Andrew Taylor， Enterprise Holdings 的执行总裁

在企业租一辆车上，Taylor这个问题的使用激发了Fred Reichheld去创立Net Promoter Score，这是一种被广泛使用的，对于客户忠诚度的指标。

20.是分析还是直接，这是一个问题？-Tom Davenport，Babson College教授，作家

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Davenport解释说，“假设这是一个重要的，再次发生的，适合改善的决策，你应该投入在收集数据、分析，和检验失败因素上。如果这是一个你会只做一次的决定，或者如果因为一些原因，你得不到数据，或者改善决策制定流程，你可能最好利用你的经验和直觉。〞

21.在高管团队或者董事会，谁近来和一个客户说过话？-James Champy，作家，管理专家

22.我的员工今天有进步吗？-Teresa Amabile，作家，哈佛商学院教授

Amiabile解释说，“员工工作的向前动力在他们的动机上有最大的积极影响。〞

23.我们想在我们的客户、员工和合作伙伴心里占有的一个词是什么？-Matthew May，

作家和创新专家

May 解释说，“这个看似简单的问题在企业内外变得异常清晰。对多数人而言，答复是难以置信的困难，即便在最高层面上也很难达成一致。Apple=不同，Toyota=质量，Google=搜索。这也花了三年找到我的客户之一，Edmunds，都认同他们的词：信任。〞

24.我们应该停止做什么？-Peter Drucker，管理专家，作家

25.在我的知识和经历里，差距是什么？-Charles Handy，作家、管理专家

26.我在努力对我自己证明什么，这可能会如何绑架了我生活和企业的成功？-Bob Rosen，高管教练和作家

27.如果我们被踢出去，董事会引入一个新CEO，他会做什么？-Andy Grove，intel前任CEO

1985年，公司的内存芯片业务遭到**，CEO Grove向联合创始人Gordon Moore提出了这个著名假设，引导他们放弃了微处理器的内存。

28.如果我必须离开我的组织一年，我能和我员工的唯一交流就仅是一篇话，我会写什么？-Pat Lencioni, 作家，The Table Group 创始人

Lencioni解释说，“确定这段话的实质迫使我明确公司的核心价值和策略，以及角色，以及假设落后的可能性。〞

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29.谁会让我们，作为一家企业，当我们已经是最好的时候，永远保持那样？-Keith Yamashita,作家， SYPartners创始人

30.我们支持什么，我们反对什么？-Scott Goodson,StrawberryFrog的联合创始人

31.有理由相信我们目前信仰的反面吗？-Chip 和Dan Heath，作家，分别在斯坦福商学院和杜克商学院教学

32.我们低估了客户的行程吗？-Matt Dixon, 作家，CEB的调研执行总监

Dixon解释说，“通常，企业不理解整个客户体验，以及有多少渠道已经让他们受挫。他们umingbai这个客户首先来到这个网站，四处寻觅却不能找到他们问题的答案，然后试图和一个代理开始聊天，而因为迟到的回复受挫。仅仅接下来做的，他们去‘联系我们’选项，打电话。从企业的观点，这个电话是直接的，客户会认为你已经浪费了我15分钟。〞

33.在我们较强的员工中，3年后看见他们多少还在公司？多少会因为另一家公司10%的涨薪而离去？-Jonathan Rosenberg，Google管理的参谋

34.我们做的最糟糕聘用的面试中，我们漏了什么？-Alberto Perlman, Zumba

Fitness的

CEO

35.我们车上有对的人吗？-Jim Collins，作家，管理参谋

36.对于最正确可能选择，什么在台上的选项是正确的？-Roger Martin，Rotman Business School 教授

当一群人面对一个决定带不同的观点时，Martin用了这个问题，它让人们从他们固守的念中退下来，思考可能，或者不可能支持每个选项的环境。

37.我们每次失败不同吗？-David Kelley, 创始人, IDEO

38.当信息是真是无所不在，当通达和联接完全全球化，当计算资源无限，当一个全新设置的不可能性不仅可能，而且发生，我们的企业会做什么? -Jonathan

Rosenberg

39.我们积极奖励和提拔了在创造最优秀产品上有最大影响的人吗？-Jonathan Rosenberg

40.什么是我们让人毛发悚然的大胆的目标？-Jim Collins

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41.我们的战略正在驱动我们的战略吗？或者我们哪种匹配资源的方式在驱动我们的战略？-Mark Johnson，联合创始人，Innosight

Johnson解释说，“你可能认为你有一个战略规划，但是你的人在日复一日破坏它的根底上在工作。很必要让人们相信这个战略，以便他们每天做支持它的决定。〞

42.你作为领导思考和处理信息的方式如何影响你的组织文化？ -Ari

Weinzweig, Zingerman的商业社区联合创始人

Weinzweig 解释说，“描述你喜欢让你的组织有的文化，然后面对你思考和处理信息的方式，检查这个文化所需的特点。他们一致吗？你想合作，但是在隔离中思考？你想一个扁平化的组织，但是却思考等级制度？

43.为什么我们的客户不喜欢我们？-James Champy

44.我们如何变得更高科技，但是仍旧高度接触？-James Champy

45.我们需要什么来开始做？-Jack Bergstrand, CEO, Brand Velocity

46.在你的同事中你信任谁，为什么信任他？-Charles Handy

Handy告诉这个故事：“一个CEO和他最好的属下有一个问题，谁擅长他的工作。但是他也是个雄心勃勃的人，所以CEO不能信任他是完全忠诚。难题是是否因为他的能力而留下他，或者因为他不能信任他而失去他。答案是，这个CEO或者委派下属工作，这些工作

是与他的忠诚度无关，或者用他的感情去面对他。在我的推动下，这个CEO选择了后者，让气氛清新。〞

47.你对你目前的角色满意吗？如果不满意，缺少的是什么？-Charles Handy

48.你会让你50%的时间不被安排吗？-Dov Frohman，工程师和高管，作家

50%的时间可能有点武断，但是Frohman的观点，阐述在他的书《领导力的困难方式》中，说领导者应该确保他们在他们的日常中保持充足的量，来融出空间来反思，并消化从井里中学习到的教训

49.如果我的朋友正面对这个难题，我会推荐我朋友做什么？-Chip和Dan

Heath

50.一个潜在的新人会犯那种错误，这种错误不仅不会让他不让我们组织聘用，而且确实暗示他可能是特别适宜的人？-Pat Lencioni

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Lencioni解释，“在这样的情形下，‘错误’是一种比喻，这个问题是指价值。特别理想的组织可能没问题，对于聘用某人，该人之前因为支持他的信仰，或者对某件事吹口哨而被训斥的人。一个特别竞争性的组织可能没问题，聘用那个在之前岗位里，因为公开无礼或者很困难一起工作而被斥责的人。〞

51.如果我们的客户是我的组么，我会告诉她去买我们卖的吗？-Dan Pink，作家

52.如果我的企业明天破产，没从这里拿钱的人会关心吗？-Dan Pink

53.你认为没有人同意你的那件事是什么？-Peter Thiel, 合伙人, Fund创始人

54.你对于资本投资有高于对人投资的隐藏式偏见吗？-Tom Peters

Peter解释，“资本增强是重要，也是cool的。你能得到一张紧挨着一个新机器人的照片。人的投资是不可见的，也很难评估。喜欢硬实力多于软实力是一个趋势。但是软实力比硬实力更关乎长期的战略成功。〞

55.我们的客户中有足够**的客户，日复一日地把我们逼到极限吗？-Tom

Peters

56.我们正在把谁赶出企业，为什么？-Brad Feld,管理总监, Foundry Group

57.当人们错了时，这个企业会发生什么？-Bob Sutton和Jeff Pfeffer，斯坦福教授

58.你会如何鼓励洗碗机？-Bill Keena, 独立的娱乐场参谋

有一个例外，Keena说对这个entire的唯一正确的答复，也是在酒店链条上定位管理者候选人，“如果他们过载了，我会卷起袖子，在他们旁边开始洗。〞这也谈到候选人创立员工参与的能力，向内，这个问题更多地揭示了文化。问自己，我们是那种关心是否我们的洗碗

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