2024年5月19日发(作者：华为鸿蒙系统界面)

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用SWOT法分析戴尔公司的竞争状况

任何企业都不能满足于当下的成功，而需要的是不断的发展，那样才能在现

今全球化的世界中占有一席之地。然而，发展不能只靠嘴上说，而要用实际行动

做出来。任何企业的发展是离不开分析企业内部因素和外部因素的。外部环境因

素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境中直接影响企业发展的有利和不利

因素，属于客观因素。内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是企业在其

发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素。在调查分析这些因素时，不仅

要考虑企业的历史与现状，而且更要考虑企业未来的发展。下面我就用SWOT法

分析一下戴尔公司的竞争形势。

戴尔公司是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。1984

年，它由迈克尔·戴尔创立，创立之初公司的名称是PC's Limited，1987年改

为现在的名字。戴尔是美国排名第一的PC供应商，全球总部位于美国德克萨斯

州奥斯汀，园区采用100%绿色能源供电。戴尔提供产品包括服务器、存储产品、

工作站、笔记本电脑、台式机、网络产品、软件及外设产品等。它以生产、设计、

销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售

服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打

印机等电脑周边产品。

(一) 市场优势(Strengths)

1、市场份额

由于美国城市分布的特点及税收政策，戴尔的网络与电话直销模式，在美国

市场的作用远远大于其在中国市场。据戴尔透露，在华中小企业及个人消费者通

过网络订购电脑的仅占20%，而在美国，这个数字则超过了50%。戴尔不仅一直是

美国PC市场的老大，更是在全球的产品销量高于任一家计算机厂商。戴尔之所

以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品

和服务，并提供最佳的客户体验。

2、价格优势

戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由其采用的直销模式所

支持的全线产品低价策略。戴尔的直销方式就是由戴尔公司建立一套与客户联系

的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴

尔"按单生产"。戴尔所称的"直销模式"实质上就是简化、消灭中间商。直销模式

摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速了资金周转速度，降低了成

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本，实现了价格优势。据统计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%。

3、零库存

零库存的关键是按定单生产，这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实

是直销与从用户那里获得需求的方式是匹配的。零库存不仅意味着减少资金占用

的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险，能够最大限度地降低成本，

无预估风险，无跌价损失。直销的精髓在于速度，优势体现在库存的成本。特别

是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。库存成

本已为PC行业最大的"隐形杀手"。据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可

以降到7天之内，但这是有一定下限的，COMPAQ的存货天数为26天。一般PC机

厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。这使戴尔可以比其他

竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。

4、了解客户需求

戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。戴尔的直销模式能够使用户更直接

的了解产品，同时还可获得更好的价格，购买更便捷；另一方面也使厂商与客户

之间的沟通更顺畅，让用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。这种方式彻

底改变了“厂商生产、顾客选择”的传统销售形式，将主动权交到顾客的手中，

从而全面满足了顾客的需求，拉近厂商与顾客之间的距离。

(二) 竞争劣势(Weakness)

1、直销模式在中国市场遇到了阻力

联想集团总裁柳传志可以说是非常熟知中国电脑市场的一个人，他了解到中

国消费者要看到实实在在的东西才会选择购买。然而，许多外国企业由于坚持自

己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。一方面，店面销售更符合

中国消费者选购消费类电子产品的消费习惯与消费趋势。另一方面，戴尔的直销

模式在中国经营了多年，但其也仅仅在中国1-3级城市有所斩获，相比惠普、联

想等竞争对手深挖区域市场，戴尔在4、5级市场的竞争优势较薄弱。

2、新兴市场无力突围

对于采用直销模式的戴尔来说，大部分增长来自于美国市场，而个人消费市

场和新兴市场成为其两大软肋。全球电脑市场增长潜力最大的是中国、印度等新

兴市场。然而，戴尔的直销优势在这些新兴市场上似乎难以发挥出来。由于市场

信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验，可能更愿意

从零售商店购买电脑，这无疑将使直销模式在新兴市场处于劣势。

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3、消费类PC市场处于劣势

不久前，惠普从戴尔手中夺回全球PC老大的位置，靠的就是在消费市场的

飞速发展，而联想在中国市场的成功也是基于消费市场。但消费类市场是戴尔在

市场竞争中的劣势。戴尔将客户分为两类：一类是大企业、政府和行业客户，约

占公司整体业务销售90%；另一部分为中小企业和个人消费者，仅占10%的比例，

可以看出，戴尔过分注重企业高端客户，而未能把握住消费类PC大势。

(三) 市场机会(Opportunity)

1、进军零售市场带来发展机会

面对竞争对手的挑战，戴尔采取了一系列的措施，包括在全球大力推广体验

中心、在美国市场把戴尔的电脑摆在沃尔玛的超市销售，改变以往单一的直销模

式。在2007年9月24日，戴尔选择与国美合作进军零售市场，这将有效拉动戴尔

的销售业绩，成为其进一步提升业绩的有效措施。

2、13.3英寸市场的突破

在笔记本市场中，13.3英寸兼容了12.1英寸机型的轻便，以及14.1英寸机型

的性能。另外，对于面板厂商来说，13.3英寸的经济效益正在逐步显现。尽管和

几乎占半壁江山的14.1英寸机型比起来还比较稚嫩，但这种迅猛的发展势头却不

容小觑，可以说13.3英寸笔记本将逐渐成为未来轻薄笔记本的新宠。戴尔笔记本

在6月份就推出XPS M1330具有竞争力的机型。随着中国众多厂商陆续都推出了

这种黄金尺寸笔记本，更凸现戴尔笔记本在市场细分和满足消费需求上的快速反

应。

(四) 市场威胁(Threats)

其一，在全球市场上看，戴尔从2006年第三季度开始痛失了全球PC市场的

龙头宝座。虽然其采取了一系列的措施，戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。

其二，从在中国市场上看，戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠

道。为了改变自身的局面，戴尔也在积极开展对大客户的直销业务，灵活运用两

种模式的长处，而且比起联想，戴尔在中国市场上没有价格和市场占有率的优势。

其三，从消费类市场上看，通过调查显示，2007年后的三至五年，中国个人

电脑市场预计将保持25%的年增长率，下一轮的电脑销售高潮会出现在二三级城

市。然而，这对戴尔的影响较大，因为消费类电脑是戴尔的软肋，而竞争对手惠

普的消费战略已经获得了一定的成功。

其四，从渠道上看，2007年9月27日，戴尔与国美合作进军零售市场，但零

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售模式与直销模式作为两种完全不同的商业模式，在业务流程和运作方式上存在

一定区别，两种模式同时运营，对于戴尔来说是一个挑战。此外，如果戴尔打破

直接模式而引入分销渠道是否会有排斥效应，而如何让分销融入戴尔也是戴尔面

临的一大难题。

其五，从竞争对手上看，惠普、联想等拥有更好的分销渠道。另外，竞争对

手通过对戴尔直销模式的模仿，采用直销、渠道销售并重的方式，已经将供应链

缩短，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。

以上就是我用SWOT分析法对戴尔公司的竞争形势分析。不管怎样，以往20

年的经验已经证明，戴尔公司值得信赖，即使短时间内不会获得预期的成功，戴

尔公司也会在大浪淘沙中逐渐成为最后的胜者。为了提高戴尔公司的竞争力，我

认为戴尔公司可以从以下两个方面来增强自身的竞争力：一方面，从商用计算机

领域、存储系统领域、网络交换产品领域和服务领域等几个领域积极推进，不断

的在技术和产品上创新，争取实现新领域的突破。另一方面，制定适合各个市场

的推销模式，不要什么都用“直销模式”，因为那样只会增强别人的竞争力。

一个企业要想一直处于世界的领先地位，那么它就需要不断的总结经验和教

训，不断的创新，不断的借鉴他人好的经验来弥补自身的不足。公司需要发展，

人更需要发展。因此，我们要学会分析自身的优势、劣势、发展机会，外界的威

胁因素，努力的提升自己的能力，让自己做到真正的心中有数，从而为自身的发

展开拓一片新的天地。

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