2024年3月18日发(作者：为什么国内不允许用谷歌)

员工不能胜任工作如何处理才能化解风险

以员工不能胜任工作为由直接给予辞退，并不给经济补偿，导

致员工申请劳动仲裁，企业最终败诉，其老板和HR就纳闷了，员工

不能胜任工作，企业还动不了他啦？对此，法律是有明确规定的，

我们只需依规按流程来做，是可以妥善解决此事的，一起来探讨学

习一下吧，请问：

1、你有没有处理过不能胜任工作的员工？ A、有 B、没有

2、如果有，具体是怎么处理的？效果如何？

如果没有，若让你来处理这类员工，你会如何处理？

专家支招1：

1、岗位说明书内容清晰易懂。HR在修订岗位说明书时，将工作内容

、目标、完成时间、工作地点、报告对象等等明确，将每日、周、月必做

工作更出，以便新员工对照岗位说明书就可以大概知道自己做的工作

，该做的工作。

2、常跟进下属工作情况，及时替下属解决困难，帮助其提升工作业

务能力。每一位新员工入职后，都需要有一定的磨合期，一般情况下

都需要一个月左右，慢的可能需要三个月至半年。所以在这段时间内

，不旦要观察属下工作能力，还得要帮助他尽快融入到工作中去，若

有需要帮助及时提供资源及指示方向，以便提升下属的执行能力及工

作完成时效。

3、适时的绩效考核及工作评价很重要。不管是新员工还是老员工，

绩效考核很重要，一来可以考核员工的业绩达成情况，二来还可以激

发员工的潜能，让优秀的员工更加优秀。如果连续两个月绩效都不达

标，那部门管理人员就得重视调查问题的原因，是考核标准问题还是

员工能力问题，或是其他环境原因导致。若答案是员工能力问题，那

就培训教育或是劝退处理，辞退一般都是在试用期内进行的，避免试

用期之后再提出员工不能胜任岗位工作。

一般情况下，员工不能胜任岗位工作的，用人单位在试用期之内就应

作出判断，并且在试用期期间作出相应的培训教育措施，经过培训及

调岗后，员工极不能胜任岗位工作者。可以作辞退处理，前提是公司

方需提供员工不能胜任之依据，以备员工不接受辞退申请仲裁举证用

。

试用期是员工与用人单位双方考虑时间，在此段时间内员工充分发挥

其能力，企业关注员工工作表现及其能力的表现。合适则通过试用期

进行转正，不合适大多数企业的做法是延长试用期或是劝退处理。根

据《劳动合同法》

第三十九条第一点规定：劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的

。如果用人单位在试用期内证明员工不能胜任岗位工作，是可以解除

劳动合同的，而且也不需向劳动者支付经济补偿金。

国家劳动法规定用人单位不能随便解除劳动合同，只要用人单位是合

法解除，还是可以的。员工不能胜任本职工作，有哪个企业的老板愿

意白给工资呀，哪有这么好的事呢，所以HR就要去权衡老板与员工

之间的差异了。只要不违法解除劳动合同，企业也不需要支付额外的

经济补偿金。违法解除，当然得按法律法规执行了，企业也不能为了

公司的利益而去打压员工的利益，HR只能站在一个合法、合情合理

的立场去处理。

如何做好试用期员工能力管理？用得最多的还是工作评价法、绩效

考核法，通过对目标管理及工作的表现来评估员工是否能胜任岗位工

的，员工是否认为公司的企业文化，是否适合在公司发展等等。在处

理员工不能胜任岗位工作时，大多数的企业都是选择辞退或劝退的方

式进行，但是在作辞退处理过程中，如果处理得不恰当，会引起不必

要的麻烦，引起劳动纠纷等等。

总之，员工不能胜任岗位之工作的，先进行培训教育、考核，考核仍然

不能胜任者，可以进行调岗或是换岗，调岗仍然不能胜任岗位工作的

，只能作辞退处理了。辞退时必须要有培训记录、考核记录、调/换岗

记录。

专家支招2：

员工不能胜任工作而被处理的事例，相信各位HR者都遇到不少。在

现实工作中，员工不能胜任工作，多数情况下是用人部门提供的证据

、材料，一句话，基本上是由用人部门说了算的，如果HR部门逆用人

部门的意愿去处理是不太妥当的。

另外，经过分析和总结，员工不能胜任工作的最终表现要么是工作业

绩不好、要么是不服从上司安排、要么是造成了较大损失或负面影响

等，总之，是不受用人部门或其上司欢迎，只是以不能胜任工作为由

头来处理罢了。

基于这些实际情况，我们在处理员工不能胜任工作方面还是有些心得

，目前来看，效果还不错，在这里与大家相互借鉴：

1、1、 看劳动合同法的规定。

劳动合同法对员工不能胜任工作有明确的规定，具体如下：

（1）可解除劳动合同： 第四十条规定，下列情形之一的，用人单位提前

三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资

后，可以解除劳动合同：（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调

整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（2）不得解除劳动合同：第四十二条　

劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十

一条的规定解除劳动合同：

（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康

检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；（二）在本单

位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； （

三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；（四）女职工在孕期、

产期、哺乳期的；（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年

龄不足五年的；（六）法律、行政法规规定的其他情形。

（3）解除劳动合同需支付补偿金：第四十六条规定，有下列情形之一的

，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（三）用人单位依照本法第四

十条规定解除劳动合同的；第四十七条规定，经济补偿按劳动者在本

单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六

个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半

个月工资的经济补偿。

（4）违法解除劳动合同需支付赔偿金：第八十七条规定，用人单位违反

本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的

经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。

2、看我们的处理流程。

我们是严格按照劳动合同法对不能胜任工作的规定来处理的，相关流

程是：

（1）讲明相关规定：在员工入职的当天，HR部门就会给员工讲明劳动

合同法和公司都有因员工不能胜任工作而解除劳动合同的规定，并在

培训签到表上签名，这至少让公司在员工心里、口头上都是有理的、

站得住脚的。

（2）工作期间范围：包括试用期、转正后如果员工不能用途工作，都是

可以按照相关规定进行处理的。

（3）提前告知期限：如果员工不能胜任工作解除劳动合同，有提前告知

期限的规定，试用期3天、转正后30天，或者协商一致解决。所以，HR

部门要求各部门必须要及时发现“不能胜任工作”的员工并提出充分

的依据，否则，由此产生的结果，HR部门或公司都将追究用人部门的

相关领导责任。

（4）工作目标清晰：HR部门首先细化公司各JD，能量化的一定要量化

，能清楚界定描述的一定不能模糊，而且工作需要达到的要求、标准

或目标必须与员工交待清楚，特别是绩效考核方案和考核结果确认，

一定要员工本人签字确认。

（5）不能胜任事实：员工不能胜任工作，事实依据一定要充分，是哪些

指标没有完成？出现工作失误或错误的频率怎么样？给部门或公司

带来了多大损失？周边同事或客户有什么不良反映？具体的事情经

过是怎样的？这些事实公司清楚、员工也不得不承认。

（6）剔除个人偏见：不能否认，个别领导会因为自己的性格、爱好或其

他原因，对下属进行打击报复，人为的认为某员工不能胜任工作，或

以其他借口（比如：本来是能力给领导强，领导容不下下属等）想排挤

员工，所以，HR部门或公司领导就要从多个角度去考查是否属于“不

能胜任工作”，对那些偏见要艺术化的进行处理，既要讲原则，也不能

失去灵活性，毕竟HR部门与各部门和谐共处是根本啊。

（7）培训换岗了吗：员工不能胜任工作，可能是因为兴趣爱好不对路，

也可能是能力不足，也可能是心态积极性有问题，其上司或HR部门

对其进行了针对性的培训吗？或者进行了换岗转岗了吗？培训后、转

换岗后还是不能胜任吗？

（8）最终协商处理：其实不管是员工真的不能胜任工作，还是用人部门

用类似“不能胜任工作”的方法来对待员工，HR部门都不能如包拯一

样“黑是黑、白是白”的分得一五一十的清楚，许多事情是需要进行协

调处理的，并不是严格按法规或公司规定来办理，也不是依照用人部

门的意愿来对待，其目的是让员工、用人部门和公司损失都最小（比

如：补偿金、赔偿金不要全赔，走一个中间路线，员工省时间、省精力

，公司省金钱、得名誉），最好哪一方都不走向仲裁或诉讼的渠道，否

则，只能是“共输互害”。

（9）目前处理效果：从我们处理的结果来看，经过如此熟练的处理流程

和耐心劝导、协商后，目前都能够妥善处理这些不能胜任的问题，当

然劝员工主动辞退、然后协商给予一定的补偿是我们使用最多的方法

，还未出现过“直接辞退、不给补偿、走上仲裁”或“有证据证明不能胜

任而无法解除劳动合同”的两类尴尬局面。

总之，在现实的企业HR管理工作中，处理员工不能胜任工作的

事情，既要清楚法规规定，更要注重事实依据，既不能照搬法规条文，

也不能满足员工的狮子大张口，也不能如某些领导那样一毛不拔，也

不要迫使员工走上仲裁或诉讼的道路，要让员工和公司利益都得到一

定程度的保护和满足，要“共赢少输”。

所以，在处理员工不能胜任工作的员工关系时，HR者这个夹心

饼干更多的是要站在公司角度考虑问题，同时也要考虑处理流程合法

，也要适当维护员工的利益，因为那些“看似能够胜任工作的所有员

工”要看着公司处理也，对他们的影响也是十分重要的、深远的。

员工支招2：

1、你有没有处理过不能胜任工作的员工？

有

2、如果有，具体是怎么处理的？效果如何？

如果没有，若让你来处理这类员工，你会如何处理？

　　

针对题目所描述的这种情况，我估计在大多数企业都会存在着这种情

况，员工不能胜任工作，在企业看来，辞退是理所当然的。企业发你工

资，你又干不了这活，那企业的工资也不能白发，只能是辞退或是调

岗降薪来解决，在员工的看来，你企业面试我的时候就知道我的能力

，我只是稍微做事慢了些或犯一些小错误，也没造成重大损失，凭什

么企业说辞退就辞退。面对这种情况，从企业的角度考虑，员工不胜

任工作，不是没有办法解决，但解决的前提是要在不违背劳动法的情

况下操作，具体可从以下几个方面着手防范：

一、完善公司制度：

　　

制订合法合理有效的《员工手册》等相应的奖惩制度，对员工的违规及

操作规范等作出相应的要求及规范。

二、梳理工作岗位职责：

　　

工作职责说明书即岗位说明书可以作为劳动合同的附件，在员工办理

入职/调岗手续时，同样签订一份岗位职责说明书，说明员工当前岗位

的具体工作内容及岗位任职资格要求，在员工入职后，按岗位职责说

明书进行操作，对于那些不胜任的员工，以此可做为对比，检验是否

符合岗位要求及胜任能力是否达标。

三、建立沟通反馈及信息数据收集机制：

　　

建立好沟通反馈机制，对平时工作中的一些信息的收集做好统计分析

，对一些技能上的，原则上的问题统一汇总后，可制订相应的培训制

度，进行提升和完善。定时做好沟通工作，以保证信息的有效、完整性

。

四、制订培训轮/调岗制度：

　　

对于不胜任岗位的员工，可先考虑调岗或重新培训后再上岗，有些员

工的适应能力及接受新事物的能力要慢，针对此部分员工，可进行系

统的培训，让其慢慢消化后再上岗，培训后还是达不到要求的，再进

行换岗，所有的培训及调岗资料都需要与员工沟通好确认签字，以备

留用。

只有在公司制度完善，在绩效考核等相关体系的支撑下，对员工的日

常工作进行考核及记录，对需要改正的地方及时进行指导、培训，以

提升工作效率，有理有据的在特定时候，可作为有效证据使用。员工

不能胜任工作，不是企业说不胜任就不用途的，是需要企业提供有效

合理的证据的前提下，方可使用。

专家支招3：

今天谈员工不能胜任工作的处理，在分享之前，首先，举个小例子吧，

A君（上次用姓氏举例，本人差点给人骂死，所以用字母代替，不过。。

。。。。天啊！不会有人姓“A”吧！！！）以月薪30个烧饼的条件，入职

武大烧饼公司工作，武大同学给他安排的工作岗位是烘烤，结果A君

做出来的烧饼比非洲同胞颜色还深，武大同学百般无奈只有再给他培

训N次，但是仍然不行，最后，派他去干比烘烤工序简单的和面，哪知

道A君还是不行，武大最后实在没辙，用了60个烧饼（30个是提前一个

月的代通知金、30个是一个月的经济补偿金）的代价，与A君解除了劳

动合同，武大最后还乐了“那60个烧饼全部是A君自己烤的”。。。。。。

嘎嘎嘎，请问，武大的处理方法是合法的吗？

铛铛铛。。。。。。答案揭晓：武大GG完全正解，WHY？劳动合同法上

有明确的规定：员工不能胜任工作时，必须提前一个月通知或支付员

工多一个月工资，并支付相应的经济补偿金后可以与员工解除劳动合

同；前提条件是：员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍

不能胜任工作；而且，调整工作岗位必须是相同或略低难度的岗位，

你总不能把做茶叶蛋都做不合格的人物调整去做原子弹吧。。。。。。

回过头来，再和大家一起分享一个真实的，本人处理过的案例，其实

处理这类非过错性解除劳动合同的事情，需要较强的技巧，面对着一

起共事的同事，在“哀其不幸、怒其不争”的同时，处理者的内心还是

比较煎熬的。

档案：X君 35岁 2010年入职 项目区域主管 （属公司的中层干部）

上司评价：管理能力欠缺导致项目开展不顺畅，员工不遵守纪律、迟

到、早退现象时有发生，项目经费管理处于混乱状态，超支情况严重；

结论：该员工不能胜任管理工作，请管理部予以处理；

本人认为，对于员工不能胜任工作，最无风险的就是“劝退”，也就是

让员工认识到自己的不足，自己提出辞职离开；

大致处理流程：

1、处理计划：接到部门的报告，首先我作了一个事件处理计划：整个

事件处理流程、要点、潜在问题点及对策等；我都会做个详细的梳理；

2、部门沟通：向部门领导了解该员工一些具体情况，听取一下他对

本人的评价，包括该员工的优点等等；

3、收集证据：从各方面收集体现该员工不能胜任工作的证据，包括

一些质量记录表格、工作记录、下属的一些违规事例等等；

4、调岗安排：与潜在的可能的岗位负责人协商，寻求可以接受该员

工调去的岗位；

5、老总支持：在计划实施前一定要向老总汇报，说明自己的想法，这

个步骤一定不能省，老总往往拥有一票否决权，所以你再好的方案也

要完蛋（另一方面也是由于我司目前暂未成立工会，所以最好还是有

老总的支持）；

6、员工面谈：这是非常关键的一步，要尽量让员工在放松的情况下

来进行，我会根据员工的性格特点选择不同的场所和员工进行面谈，

会议室、饭堂、咖啡厅都有可能成为我们的会谈点，当然面谈会从一

些家常小事说起，比如我这个同事对家中的小孩特别关爱，小孩成绩

也好，所我们的谈话就从他小孩子的成绩开始谈起，然后慢慢过渡到

他个人的问题上，当然我们先要说说员工的优点，然后从项目的一些

情况谈起，这个时候他会自然谈到他的工作困惑和苦恼，这时候我会

帮他分析原因，再把一些证明事例与他摊开来说，指出他的不足，再

把部门对他的评价适时提出，让他有个心理准备，接下来就是摊牌了

，两条路：一是接受公司的调岗，二是自己离职体面走人，因为之前的

铺垫，所以员工接受起来也不会觉得太唐突，而且这个时候员工大部

分会作出“自己辞职”的决定，这时候我会趁热打铁，离职单奉上，会

告诉他工资如何结算，补偿金如何结算（对这类同事，我们一般会给

予一点补偿金，当然这和真正意义上的经济补偿金是不一样的），然

后。。。。。。一切按离职程序办理。。。。。然后？就没有然后了（你懂

的）

关于面谈，本人还想多说两句：

1、一定不要打击员工的自信，很多时候不胜任工作是有深层次的原

因的，在你公司不胜任工作并不代表在其他公司也不胜任工作；

2、多站在员工立场上去和他谈问题，不要高姿态，这样很容易激化矛

盾；

3、不要让员工的不满矛头指向你，凡事多说“公司觉得这样做会更

好”，而少说“我觉得你应该这样做”，这也是HR自我保护的一个方法；

当然，以上都是些常规武器，对一般难缠的，咱也用过一些核武器

，因为属于非主流，所以在此也不再多详述了。

专家支招4：

人在江湖飘，哪有不挨刀？

“喂，X经理，我车间某某员工能力不行，还给你人力资源部吧”

“嗨，您好，X经理，帮个忙行不，某某员工是咱们单位的元老级了，某

某员工是BOSS家亲戚，但他们素质也忒差了，我这边不怎么爱要他

们几个，你还是给他们调动一下吧，啊，别的部门也都不要？那...那..

那您看着办哈”，

您瞧瞧，这都是干嘛咧，要劝退员工，多不和谐啊。HR的九型人格说

的不错，HR有的时候就是“侩子手”的角色，无时无刻不拿着刀砍别人

，不过与此同时，自身也貌似被刀背砸得不轻。

接下来我就说说这个劝退员工有哪些类型的可以劝退：

首先，我们温故而知新，再来学习下“劳动合同法的条条框框”，大家

可以看看劳动合同法中关于“辞退员工”的部分，可谓是依法劝退，无

理可闹啊。

第三十九条

劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

1、在试用期间被证明不符合录用条件的；2、严重违反用人单位的规

章制度的；3、严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；4、劳

动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造

成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；5、因本法第二十六

条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；6、被依法追究刑事

责任的。

（这些只要掌握有充分的证据，不用赔偿就可以依法劝退的。）

第四十条 有下列情形之一的：

1、劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工

作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；2、劳动者不能胜任工

作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；3、劳动合同订

立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用

人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

（用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动

者一个月工资后，再动之以情，晓之以理，就可以劝退的）

其次，我们如何动之以情，晓之以理呢？

1、不主张劝退的员工：有些员工其实是很好的，只是意外的受到了

一些“政治迫害”要被劝退，所以说，这类员工的平时业绩、表现、人际

关系等情况一定要为我们HR所熟知，我们HR千万别被蒙上了双眼，

错失人才。这不，前两天我就成功的干了一次“劝退员工失败”，该员

工被主管领导穿小鞋了。具体经过就不说明了，结果是我跟生产副总

协商了一下，给他换了一个岗位，算是我一次失败的劝退哈。

2、真的要劝退啊。劝退员工，需要给他一个公正、公平、客观的说法

，即使哪怕是领导或者BOSS主观意识上的不喜欢。就这样简单，员工

会“讨要一个说法”，走要走的明明白白的。

3、HR要换位思考，理解员工的难处，以退为进，从而与员工达成共

鸣，员工自觉办理离职手续，不带走一分纠纷与哀怨，而HR呢，深藏

功与名。

记得08年金融危机的时候，某员工思想上有所波动，想离职，但又怕

自身文凭所限，找不到好工作，再者想着被单位裁员了还可以拿到一

笔补偿金，但事实情况却是这个人工作马马虎虎，能力尚可，故不在

裁员之列，所以他走又不是，留也不是，工作效率又变得低下了，该员

工的主管领导找他谈话多次，但效果很不明显，反而招来抵触情绪。

主管前来诉苦，不想要此人了！此事被我所了解后，我是这样找员工

谈的“你小子（年纪比较轻）那点坏点子我都看出来了，直说吧，你文

凭是有点低，但我发现你有个特长，就是人厚道，耐得住性子，计算机

水平也不错，X@#43￥5....（双方在换位思考模式）....我朋友所在的某

某单位在招一名网络维护工程师，我觉得你蛮适合的，要不，我帮你

引荐引荐？”，最终一拍即合，三赢！

4、至于“皇亲国戚”的劝退。好难，这个是真的难，老板既不想要无能

的大侄子在自己企业里浑水摸鱼，又不想跟他亲爱的大侄子当面说，

没办法，HR冲上阵吧。至于怎么冲我是知道的，但怎么退我却毫无良

策了，等会看看大家的分享吧O(∩_∩)O~