2024年4月21日发(作者：)

信息系统工程的进度管理

摘要：本文侧重讨论了在工程进度管理的实施过程中，进度方案、进度实施、进度监

控、进度修正几个方面遇到的一些困难及解决方法，同时对医院自身信息系统工程管理新

模式进行了探讨。其间遵循了工程管理中PDCA理论以及三点历时估算等管理手段。通过

这些方法，一方面使甲乙双方团队成员明确了各个子工程的上线周期，另一方面也使甲方

医院能够及时发现和修正工程进度上的偏差，在确保工程质量和本钱的根底上，按照进度

方案圆满完成了整体工程。关键词：医院信息系统工程进度管理中图分类号：TP311.5文

献标识码：A由于北京市某医院HIS系统版本过于陈旧，为了进一步标准门诊就医流程，

融合新技术平台，提高患者满意度，在医院领导高度重视下，2021年通过公开招标，决定

为医院更换由上海XX公司提供的HIS5.5系统软件。该工程包括门诊医生站、门诊电子病

历、预约挂号、分诊叫号、医保控费及微信支付宝统一支付平台几个方面。总投资约145

万元，工期约4个月，院方信息科投入7人，由院方主管信息工作的业务副院长、医务科

科长、护理部主任、信息中心主任和笔者成立工程领导小组，指导和管理工程的全面开展。

在整个工程的进行中，笔者担任了甲方软件工程负责人，全程跟进了该工程启动、方案、

实施、监控及收尾的各个阶段。由于该工程涵盖医院整体门诊就医流程，涉及人员广泛，

需求复杂，对门诊患者就诊速度影响非常大，需要在尽可能短的周期内完成系统升级改造

工作。因此制定切实可行的进度方案，实时监控工程进展情况，对已造成的延误积极实施

补救，从而保证在既定的时间内完成工程就显得尤为重要。笔者结合工程特点，在进度管

理方面灵活应用了相关理論和方法，及时监控和修正工程进度，取得了不错的效果。工程

进度管理包括使工程按时完成所必需的管理过程。进度安排的准确程度可能比本钱估计的

准确程度更重要。对于本钱的偏差，医院可以通过申请财政拨款或医院自筹等方式进行修

正，但如果进度方案不能得到实施那么会直接影响到医院主体业务流程和患者就医满意度，

而且也会进一步浪费人力物力。因此在考虑进度安排时要把各方的人员工作量与花费的时

间联系起来，利用进度安排的有效分析方法来严密监视工程的进展情况，以使得工程的进

度不致被拖延。第一，通过工作分解结构，院方同乙方工程组制定了工程进度方案。每个

子工程都遵循以下流程进行：进行产品PPT功能演示；科室需求调研；乙方提供建设方案，

落实到文本；根据医院自身特殊性进行软件本地化功能改造；确定试点门诊科室进行测试

运行；发现问题，解决问题，完善功能；进行门诊医护人员全体培训，培训时发现的问题

及时解决；正式上线运行；上线后进行监控及后期维护；工程收尾。虽然整体工程由多个

子工程组成，但是因为这些子工程之间是强依赖关系，所以必须同时上线才能满足门诊就

诊需求。由于北京市中关村医院是该公司在北京第一家上线门诊电子病历的医院，缺乏在

京同级别医院上线工期的经验，考虑到工程前期调研和上线后期维护等因素，工程组利用

三点估算等方法，制定出工期为2021年8月启动至11月底收尾，预期约4个月。同时

规定每周五都要开一次周例会，进行阶段性总结，及时纠正整体进度。第二，根据制定出

的进度方案进行进度实施工作，随着工程一步步的展开，其间发现了诸多问题。例如：一

是乙方工程经理权限级别不够，无法有效调动公司的技术人员，需层层申请才能得到回复，

周期过长；二是分诊叫号系统设计理念上非常固化，短时间内无法根据医院自身特点实现

本地化，导致整体上线时间拖后。而且乙方维护技术力量薄弱，测试出的一些问题如新版

门诊医生站开具检验申请单与LIS条码分组错误，打印机打印处方经常自动停止工作，医

保控费系统控制出现超额等问题，乙方现场的工程师都不能及时处理，直接延误了工程进

度，导致医院信息科需要承担致使培训方案不能如期完成等。发现以上问题的同时，进度

监控贯穿于整个工程的始终，成为重中之重的工作环节。工程开始实施一段时间后，虽然

院方同乙方工程组每周都会召开周例会，对工程进度进行评价并汇总问题，但是由于乙方

的技术力量一直不到位，所以虽有问题却得不到及时解决，到10月底时工程仍然存在很

多问题，直接影响医护人员的工作效率，患者满意度直线下降。工程组推测如果按照目前

的进度往下进行，11月底是无法完成工程验收的，整体工程必然会拖延。针对进度监控所

得出的结论，工程组果断做出了进度挽回的举措。笔者及时向院领导进行汇报，秉承沟通

升级原那么，由院领导出面，与乙方公司高层共同召开了门诊医生站工程上线问题沟通会。

一是会中院方要求乙方公司及时调整工作机制，加大工程经理调配公司资源权限。同时改

进工作的方式方法，建立更为快捷有效的沟通反响渠道。二是对于技术方面的问题，乙方

公司迅速调配开发人员到现场，通过赶工的方法，对分诊系统进行二次改造，在最短的时

间内实现本地化。对于其他可以并行处理的问题尽可能同时进行，最大限度地节省工期时

间。三是对于门诊医生培训问题，工程组协同医务科及门办制定了限期考核规定，在规定

期限内通过不了模拟考核的医生将会被暂停处方权。通过以上方法，培训时效和培训质量

都得到了很大调高，在正式上线前一周完成了培训工作。在此次工程进展过程中，院方尝

试探索了一种医院自身管理信息系统上线的新模式。以往信息科在信息系统上线过程中，

单独担负整体工程的监督工作，而相关的临床科室只是被动接受需求调研，安装软件、培

训软件使用而已，临床科室自己的主观能动性根本没有调动起来，这种旧模式带来的弊端

主要有以下两点：第一，由于信息科人员虽然身处在医院但毕竟不是专业的医务人员，对

有些医疗标准或医疗操作流程方面的具体事项并不十分了解。乙方开发商在询问涉及这类

问题时，信息科人员只能再去临床问询，然后再将结果告知开发商；而在另一端当医务人

员询问软件系统功能的问题时，信息科人员又得再去问开发商是否能实现，然后再告知临

床。这样在工程进展过程中信息科只是疲于奔波在临床和开发商之间充当一个传声筒的角

色，浪费时间，延误进度。第二，对于工程本身，一方面信息科独挑大梁，如果稍有疏忽

监督不严，工程就有可能随时出现纰漏，造成进度延迟；另一方面信息科本身为辅助型科

室，在医院中并没有较大的管理职能，管理力度远不如医务科、护理部、门办这些医生和

护士的直属管理部门。所以有一些信息科下发的工程通知，临床或拖沓执行，或有抵触情

绪拒绝执行，使工程很难再往下进展，阻力重重，陷入进退两难的为难境地。尽管最后工

程能够上线，工期也远比预计要延后许多。针对以上弊端，此次门诊医生站系统上线，在

院方领导的认可下，信息科采取让临床职能科室及其相关负责人参与到工程组中来，共同

督导工程的整体进度。因为工程是门诊医生站系统，所以门办就成了首当其冲的部门。本

次工程中门办人员参加工程组后，对于以往的弊端起到了很大的改善作用。第一，门办人

员本身就是医生，所以他们既为督导者，也为使用者。相比较信息科的人员，更加熟悉医

生日常操作流程，能够更快更准确地测试出许多开发商和信息科测试不到的情况。门办还

可以对医生进行监督，反响医生需求和问题更为直接和快捷，特别是有些细枝末节的诸如

药品配组，费别配组等问题，只有临床一线的医生才会遇见，从而更能贴近医生实际工作

场景，发现系统存在的bug。而且作为督导成员，门办成员可以直接跟开发商进行沟通，

省去了信息科传话这个环节，节省了时间，加快項目进度。第二，信息科和门办双监督的

模式，既减轻了信息科的压力，又形成了一种互补：技术方面的问题信息科多监控一些，

医疗流程方面问题，门办多监控一些，两个部门再实时沟通，促进共性方面的问题得到及

时解决。同时，门办作为医院管理型职能科室，在门诊事务处理中也起到了相当大的决定

作用。综上所述，在本工程的管理过程中，笔者全面应用了工程进度PDCA管理的方法，

及时遏制住了工程进度更加严重的拖后，使得该工程最终在2021年12月下旬进行了工程

收尾工作，确保2021年底系统成功上线。PDCA理论虽然是出自工程质量管理范畴，但

通过此次医院工程的实践，在工程进度管理中同样也得到了很好的应用。另外，深化加强

临床科室的参与度，特别是有一定管理职能的科室参与进来，使其成为医院信息科更为有

力的合作伙伴，共同参与工程的督导工作，使临床一线的医务工作者不再是局外人，而是

能协同信息科更加有效地监控乙方开发商的工程进度，更加快捷地与之沟通并解决上线过

程中发现的问题，这种新型管理信息系统上线模式，为今后医院新的信息化建设工程工作

的开展提供了有力的参考依据。