2024年5月10日发(作者：苹果11会降价吗)

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苹果公司战略分析报告

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目 录

一、公司简介

二、公司外部环境分析

1.宏观环境分析

2.波特五力模型分析

3.外部机会（Opportunity)

4. 外部竞争威胁(Threat)

三、公司内部优势、弱点及IFE矩阵分析

1.内部优势（资源、能力、核心竞争力）（strengths）

2.内部劣势（weaknesses）

四、公司战略分析

1.发展战略

2.稳定战略

3.收缩战略

五、关于产品iPHONE4的业务竞争战略

1.成本领先策略

2.苹果的差异化组合模式

3.集中策略

4.定点超时战略

六、SWOT综合分析

七、建立BCG、QSPM矩阵分析运用战略并提出具体战略

八、结束语

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一、公 司 简 介

苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称苹果电脑(Apple

Computer)，在2007年1月9日于旧金山的 Macworld Expo 上

宣布改名。总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电

子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。

概况

中文公司名：苹果股份有限公司

英文公司名：Apple, Inc.

公司类型：公开 (NASDAQ: AAPL)

成立时间：1976年4月1日

总部地点：加利福尼亚的库比提诺

公司荣誉：世界上最大的IT科技企业

重要人物

Steve Paul Jobs 斯蒂夫·乔布斯（CEO）

Timothy D. Cook 蒂姆·库克（COO）

Peter Oppenheimer（CFO）

Philip W. Schiller（SVP Marketing）

Jonathan Ive（VP Industrial Design）

口号

Switch（变革）

产业

电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端

产品

软件-- Mac OS X，Xserve，QuickTime，iLife，iWork,iTunes

硬件-- iMac，PowerMac，PowerBook，MacBook，MacBook Pro，iBook，Apple

Cinema Display，Mac mini，AirPort,MacBook Air,Air Pro

掌上娱乐终端-- iPad，iPod，包括iPod nano、iPod classic和iPod touch

以及以往的已停产的iPod(Video)版本

手机-- iPhone

其中，Mac（电脑）iPod(个人数位影音随身听) iPhone (行动电话) iPad

(平板电脑）iTune（数字媒体播放应用程序）为其主要产品。

发展近况

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营业额 .652.25亿美元（ 2010年季报）

市值：3196亿美元(2010年 超过微软）

员工数 14,800（2005年）

苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其後的Macintosh

接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh

电脑、iPod数位音乐播放器、iTunes音乐商店和iPhone智能手机，它在

高科技企业中以创新而闻名。

2006年8月29日，苹果电脑公司发布声明，Google公司首席执行官

埃里克·施密特已加入苹果公司董事会。

2007年1月9日，苹果电脑公司正式推出iPhone手机，并正式更名为

苹果公司。

2010年10月14日，苹果电脑的股价超过300美元，总市值达到了2750

亿美元，成为仅次于埃克森美孚石油公司（ExxonMobil Corp.）的美国上

市公司，同时超过微软（Microsoft）成为全球最大科技公司。

2011年1月20日，苹果iPhone手机及配件销售额达到104.7亿美元，

按营收计算，超过诺基亚成为全球第一大手机厂商。

2011年5月2日，苹果成为全球第二大微机电系统传感器采购商，仅

落后于领头羊三星。

2011年5月9日，根据知名市场研究机构Millward Brown发布的最新

BrandZ全球品牌百强排行榜，苹果公司的苹果品牌价值达1530亿美元，位

列全球第一。

企业文化——推崇精英人才文化

与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极

力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B

团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而

成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G.

Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，

乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅

是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电

话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个

职位最适合的人选。

乔布斯还在2000年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”（另

类思考）的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重

新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。 而乔布斯本人也

将一个企业家的能量贡献于众多别的CEO认为是自己不需要亲自做的事情

中，不论是校对合作协议、还是给记者打电话讲述一个他认为非常重要的

故事，他都会去做。而同时，与很多CEO不同的是，他很少参加华尔街分

析家的研讨会，倾向于做一些自己的事情。在员工的眼中，乔布斯承担了

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很多责任，但在很多富于创造性的层面上他又非常放手而不参与。 前

苹果产品营销主管Mike Evangelist离职后在他的博客中透露，乔布斯每

一场讲演都需要几个星期的预先准备和上百人的协同工作，经过精确的细

节控制和若干次秘密彩排之后，乔布斯总是以激情四射的演讲者面目出现

在现场。当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰•斯高利加盟苹果时，他这样说：

“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗？” 在这样的个

人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来

塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。以

曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”，

娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出

的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。“什么中层、部

门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。”这是Pixar

员工的描述。

二、公司外部环境分析

1.宏观环境分析（仅以中国为例）

政治法律环境

中国的政局比较稳定，但是苹果电脑在我国所面临的政治环境还是比较严峻的，

我国政治的高度集权，政策的极度不连续。政策的出台是利益集团博弈的结果，

前不久的惠普主板事件，也多多少少的说明了外企在中国的严峻挑战。还有，中

国关于盗版方面的法律还不太完善，导致山寨产品在国内的盛行，这严重影响了

苹果公司产品在中国的销售与推广。

经济环境

我国的GDP逐年的上升，货币供应量也在稳定的上升，收入提高，收入中的支出

比例上升，这对于苹果来说是一件好事，总的来说我国金融环境较好。

社会文化环境

在我国这个以使用外国产品为高档次的国家里，苹果公司不用担心其产品在中国

的销售与推广。·其次，我国的人口众多，可以把握一定数量的消费人群。教育

层次的提升也对消费者的购买行为产生一定的影响，他们的鉴赏能力生活品味都

将随之发生改变，迫切需要一些张扬个性突出内涵而又质量上乘的商品来满足他

们的需求，而苹果正是高端产品的代表符合人们的这种追求。

科技环境

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中国科技水平的提高使大量国产商更具复制的可能性，这一定程度上对苹果有

所冲击。技术的变革可能降低产业的进入壁垒。高科技产品更新换代快产品生

命周期短。

全球大环境

中国加入WTO，许多贸易产业的障碍正在消除。科技的应用网络技术的发展为

苹果公司在中国的发展奠定了良好的基础。

2．波特五力模型分析

现有竞争者间的竞争

苹果公司的时间表是严格按照其自身的经营策略和长期目标来制定的，

其受市场态势和竞争者状况的影响较轻微，苹果公司总能找到新的市场突破口，

掌握主动权，适时推出新产品，占尽市场先机。在电脑硬件方面，主要的竞争对

手有惠普、戴尔、联想、宏基等公司；在电脑软件方面，主要有微软、谷歌等公

司；在手机方面，有诺基亚、索爱、三星等品牌；在掌上娱乐终端方面，有索尼、

爱国者等品牌。对于苹果公司来说，竞争对手逐渐增加，这是一个不好的消息，

它们都是实力强大的竞争对手，而且其发展速度都快，占有很大的市场份额，是

不容忽视的竞争者。

潜在进入者

由于目前市场格局和技术的先进性，进入壁垒很高。资本的需求也很大。

且不容易获得技术和专业诀窍。新的进入者对苹果的影响也不至于很大。但政府

部门鼓励IT行业的发展，将有更多的电子厂商出现，来瓜分苹果的产品市场，

这种时候，苹果的及时跟进显得尤为重要。

替代品

对于替代品，苹果不得不面对这方面的影响，作为最先进技术（如芯片、

硬件、软件等）的应用者和开发者，苹果有很大的优势。但如果替代品能够提供

比现有产品更高的价值比，这将对现有产品构成威胁，基于此，苹果公司应加强

对市场的考察和投入。如硬件方面，联想、戴尔等公司都将电脑向薄和轻等方向

发展，像联想的乐pad；软件方面，微软一直是苹果公司最大的竞争对手，如它

的操作系统；在手机行业，诺基亚的崛起占据了大量的市场份额，它的销售额逐

年增长。

供应商讨价还价能力

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苹果公司主要的特点就是创新。它在加大投入研发的同时，不得不削弱具

体部件的生产规模，所以产品的代工厂商的价格谈判会影响到整体产品的价格。

然而，苹果产品代工所需的技术含量较低，供应商的变动率大，可供选择的供应

商多，而且，在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出

了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此

为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。例如苹果一直把台

湾厂商的利润控制在一个比较低的

范围，像鸿海精密公司、富士康等。

购买者讨价还价能力

苹果几乎所有产品都基于统一的架构和风格，产品之间不会产生巨大的

差别，当用户购买了苹果的一种产品，一般也了解其他的产品，在他们考虑付款

购买其他产品之前就已经知道了他们将得到什么样的产品。新产品能够很快的上

手，而顾客在购买是犹豫也会更少。这样就较少的出现讨价还价的情况。在全球

每一家Apple Store开业或新品发布时，都会有那么一群人排队，他们都是为了

在第一时间买到苹果的新产品。

3.外部机会（Opportunity)

1. 消费电子市场巨大。

美国消费类电子协会总裁兼首席执行官盖瑞·夏培罗在“2008中国国际消

费电子博览会”上透露，预计到2009年，全球消费类电子产品的收入将增加近

10个百分点，达到7000亿美元。这是一个巨大的市场，只要产品获得消费者认

可，竞争策略优于对手，企业将面对的是如何扩大市场份额，以及如何与消费电

子产业已同发展壮大。

2. 众多EMS企业涌现易于苹果将制造外包和降低成本。

亚洲尤其是中国已经发展成为“世界工厂”，许多跨国企业在亚洲采购配

套元件或者将制造业务由亚洲企业代工，利用各自擅长来优化产品价值链，降低

成本，实现双赢。同时，中国高速成长的内需市场也将为苹果全球销售业务的成

长提供机会。

3. 大型元器件制造商涌现。

世界范围内大批元器件制造商的涌现，使得苹果在寻找合格供应商上有许

多选择，这样就增大了苹果的谈判筹码。供应商之间在价格，品质和服务方面的

激烈竞争使得苹果可以有效的降低产品成本，从而提高毛利率。

4.外部竞争威胁(Threat)

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1. 美国经济下滑，消费信心受挫。

次贷危机会继续向实体经济扩散，欧美房地产低迷不振，世界缺乏新的经

济增长点支撑，全球经济将明显出现降温。在美元依旧疲软、石油、粮食等初级

产品价格高位运行、世界流动性过剩问题依然存在的情况下，全球通胀的压力加

大。因而主要国家政策重点将转向控制通货膨胀，紧缩性宏观政策将进一步抑制

经济增长。这些将进一步导致消费者在消费时有所顾忌，会考虑将来而影响到消

费信心

2. 同时面对众多强大的竞争对手

。

由于苹果在多个产品线都有产品热销，如笔记本、MP3、手机，这就导致苹

果要同时面对的竞争对手比其他企业要多。例如，在笔记本产品上，要与戴尔、

惠普、宏基竞争，MP3市场上有索尼、飞利浦、创新、三星和SanDisk，手机市

场上有Blackberry、诺基亚、三星、索爱等劲敌。

3. 低成本的高仿山寨机抢占低端市场。

高仿山寨机就是一些非正规的小厂家访照市场上流行的正规机子来做的，

外形与功能比较相似，但由于价格远远低于所仿照的机子，虽然这种机的制造与

销售属于违法行为，但高额的利润与低廉的价格，仍然能产生一定的市场空间。

就像音像市场的盗版行为，给规规矩矩做市场的企业带来不可小觑的损失。

EFE矩阵

1.

0.28

4

3

3

2

4

1.12

0.36

0.60

0.18

0.80

2.

0.12

3.

1.

2.

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0.20

0.09

0.20

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3.

0.11

1.00

2 0.22

3.28

CPM矩阵分析（以电脑市场为例）

苹果 戴尔 三星

关键因素

市场份额

产品质量

价格竞争

力

财务状况

研究开发

能力

用户忠诚

度

企业总体

形象

总计

权重

0.15

0.30

0.10

0.10

0.20

0.05

0.10

评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数

2

4

1

2

4

4

3

0.30

1.20

0.10

0.20

0.80

0.20

0.30

3.10

4

3

3

3

3

3

3

0.60

0.90

0.30

0.30

0.60

0.15

0.30

3.15

3

3

2

3

2

3

2

0.45

0.90

0.20

0.30

0.40

0.15

0.20

2.60 1.00

三、内部优势

（资源、能力、核心竞争力）

、弱点及

IFE矩阵分析

1.内部优势

（资源、能力、核心竞争力）

（strengths）

1、新产品的开发，且市场反应极好

Apple 设计并创造了 iPod 和 iTunes、Mac 便携式和台式电脑、OS X 操作

系统以及革命性的 iPhone 和 ipad，且市场反应极好；

2、优良的企业文化

苹果其实给别人灌输了一种极端文化，只给少数人准备，但是消费者都是由

好奇心的，当他们尝试了，就会去炫耀这种极端文化，在群体中，很多人会被别

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人感染，向往少数人的生活消费方式，他是一种品味的代表 东西不能说不好 外

观惊艳 产品内涵丰富 这个都需要细细品味，跟LV一样 LV的包 其实不好看 多

少年了 就是那一种外观 为什么那么多女士喜欢，苹果做跨行业的事情 因为它

现在在做一个奢侈品牌文化；

3、2010年利润环比增长38%

苹果公司发布2010财年第四季度财报，报告期内，其利润达到创纪录的44.6

亿美元，零售额达到创纪录的35亿美元，环比增长38%，高额的利润为其积累

雄厚的财力；

4、品牌知名度和名誉度高

产品质量好，外型时尚，有高档产品形象，产品上所印有的苹果标志本

身就是品质的保证。因为从产品设计，工艺选择，原料采购，生产装配和测试各

环节，苹果对其产品的质量控制十分严格，即使在细微的小处也是如此。就说乔

布斯曾要求一位设计师在设计新的Mac电脑时外表不能看到一颗螺丝，后来，那

名设计师设计的模型里有一颗螺丝稍微露了出来，结果乔布斯立马就把他开除

了。在苹果的忠实拥护眼中，苹果就是彻底的完美主义者。

5、重视研发

苹果公司非常重视先进技术的研发工作，像其他 IT公司Intel，IBM，HP

一样 ，拥有强大的研究机构，目的就是为了在未来的市场竞争中占有一席之地。

苹果产品的设计不仅是一流的，而且往往会在某一方面令市场产生革命性的改

变，苹果产品推向市场后，常常被竞争对手争相模仿。Ipod上所采用的滑轮触

摸技术，让竞争对手和消费者领悟到，只要跳出传统的思维框架，利用身边的已

有技术，就能找到更好的操作方法，让使用者更方便更快捷的使用产品。索尼和

苹果都是消费电子里的一流企业，但总体而言，苹果要强于索尼，从美学角度看，

苹果拥有最好的产品设计：先进,时尚，独一无二。令人惊讶的是，数年来，市

场上还没有出现涉及比苹果ipod更好的基于硬盘的MP3音乐播放器。苹果公司

有意的设计往往体现在一些细节上，例如，最有创意的是苹果的笔记本电脑顶盖

总是设计一个半苹果的标志，在开机的时候，随着屏幕的渐亮，后面苹果标志也

慢慢的亮起来。这点细节上的精巧构思把那些选购电脑的消费者以西子吸引过

来，在感叹原来电脑还能这么艺术的同时，牢牢地记住了苹果品牌。

6、强大的创新能力

在美国，《商业周刊》评选的2008年度最具创新能力企业排名中，苹果力

压Google,连续四年排名第一。在2000年提出了“Think Different”（不同凡

响）的广告语，告诉人们，苹果的特点就是“永远追求卓越，不断超越自我，不

断进取和创新”。苹果式创新包括有技术创新、产品创新、工艺创新和商业模式

创新。在以技术快速更新和产品周期不断缩短为主特征的IT业竞争中，创新是

苹果保持长久竞争优势的动力源泉，是苹果具备核心能力和旺盛生命力的体现。

苹果三十年的历史产生了很多划时代的创新，例如，缔造家庭电脑市场的苹果Ⅱ

型电脑，在脑里使用图形用户界面，鼠标的使用，用硬盘而非闪光存来做MP3播

放器，重量仅为3英镑MacBook Air超薄笔记本。以上种种，让苹果几乎成了

创新的代名词。

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7、新技术和研究成果的有效应用

苹果不仅自身具有创新的意识和大量的技术成果，同时，苹果还能将其他公

司的研究成果应用到苹果的产品上。钱买你所提到的图像用户界面、鼠标、硬盘、

触摸技术等，都是其他公司已有的应用，给整个消费电子产业带来了巨大的震动

和变革，都无一例外赢得了广大用户的喜爱，同时也赢得了市场份额。应用已有

的技术成果来加强苹果产品的性能，往往起到四两拨千斤的效果，而苹果在这一

方面的应用显得十分得心应手。

8、杰出的特色营销

苹果掌握了能使消费者激动的诀窍，然后按部就班的一步步开始引导消费

者。苹果很少谈论产品的功能和技术，它谈论更多的是如何利用电脑提高生活质

量。让我们来看看苹果公司产品商标排的位置，在笔记本电脑上，当显示屏打开

时，标牌位于显示屏的右上端。许多厂商都不理解进入办公室看到产品标牌为产

品营销的意义。在苹果公司的大多数笔记本电脑上，标牌甚至会发光。苹果公司

的理解是，标牌不是为了让购买了产品的用户看到，而是让计划购买的产品的人

看的，苹果的“1984”广告片，这是一则非常著名的电视广告，被很多媒体评为

近50年来的最佳广告，也被认为是历史首个“事件营销”案例，由于很多电影

院老板非常喜欢这个广告片，他们又分文不收的替苹果白做几个月的广告。苹果

每款新产品推出前夕，总能吸引到大批消费者习惯性的通宵达旦排队，只为能早

一点点买到产品，而竞争对手的产品推出就难得看到这种场景，显然，苹果的特

色营销更有效。

9、在多个应用领域保持着领先的优势

苹果在电子出版、动漫行业、广告业、多媒体、教育和互联网领域都有相对

领先的技术优势、产品优势和市场优势。苹果MacQuark都建立了强大的伙伴关

系。使得苹果在上述领域有较忠实的客户群。来自一家市场机构的统计表明，在

1996年北京国际电子出版暨多媒体展览会期间，参展商使用的电脑系统75%为苹

果Mac 电脑；1997年4月在广州举行的“第四届华南地区国际印刷及印刷工业

展览会暨研讨会”上，80%的参展企业使用的是苹果平台。该现状证明了苹果在

该市场中的领先优势，越来越多的电子出版社用户将苹果技术体系视为具有事实

工业标准的桌面平台。

2.内部劣势（weaknesses）

1、管理不善，导致侵权被诉讼

中国大百科公司诉称，2010年10月发现在苹果电子商贸公司经营的网站上

下载并安装iTunes软件后，即可通过该软件访问被告苹果公司经营的苹果在线

商店(App Store)并购买和下载含有原告拥有著作权的《中国大百科全书》大量

内容的应用程序用以在苹果公司的iPad和iPhone产品上阅读《中国大百科全书》

的大量内容。据此认为，两被告的上述行为严重侵犯了原告的著作权，请求法院

判令两被告立即停止侵害信息网络传播权的行为，赔偿经济损失及合理支出总计

53.52万元。苹果App Store在线商店是目前业内公认最为成熟的手机应用软件

平台，拥有大约37万个应用软件，但由于管理问题，App Store正成为手机视

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频、图书侵权的“重灾区”。每个上传到App Store的作品必须经过苹果公司的

审核才能销售，苹果公司在该案当中没有尽到审核的责任，因此，在与苹果之间

的诉讼中，中国大百科公司胜诉的几率较大。“在平板电脑十分普及的今天，用

户对手机图书确实有旺盛的需求，这也将引发类似案件在未来一段时间内数量大

幅升高。”

2、售后服务不完善

苹果的WIFI版ipad于2010年9月17日登陆中国，并在北京、上海等大城

市引发消费者彻夜排长队抢购。有人质疑苹果公司为iPad制定的保修政策与中

国“三包”规定冲突，《微型计算机商品修理更换退货责任规定》（俗称“三包”）

中明确指出，“笔记本微型机”整机强制保修1年，主要部件（主板、CPU、内

存、显示屏、硬盘驱动器、键盘、电源适配器）保修期为2年；iPad产品客服

回复称，第一年整机免费保修，上述主要器件如果在第二年出现故障，则需付费

维修。苹果门店一位员工则回复称，如果要将保修服务延长到两年，则需额外支

出688元购买“Apple care”服务；

3、苹果市场占有率仍然很低

据市场调查公司Cartner 于2008年4月公布的一份报告显示，MAC电脑制

造商苹果公司在今年第一季度销售结果喜人，至目前为止，苹果电脑在美国个人

电脑的市场占有率已超过6.6%,在美国市场，苹果公司本季度出货量已达101万，

市场份额提升32.5%，个人计算机市场的市场份额约为6.6%，相比之下，去年同

期出货量约为76.2万市场额越为5.2%。虽然这对苹果而言是个不小的进步，但

6%的市场占有率，远小于它的竞争对手戴尔和HP,这也意味着约94%的用户仍然

使用微软的操作系统。

4、项目管理和生产制造效率不高

苹果的制造部门效率低下，设计和管理成本高昂，这足以使得公司在IT业

低利润化的时代丧失竞争能力，以设计成本为例，20世纪80年代末90年代末，

苹果取得了一些重要成功，但这时期创新比80年代初低效的多，大量的人力物

力浪费在实验室里，数以亿计的资金被投入到没有结果的大型项目中去，再看看

改革，因为执行力差等原因，相对于亚洲的OEM工厂来说，苹果制造部门的效率

可以说很低，以Q37为例，苹果美国工厂和富士康同时生产同一型号的产品，结

果苹果投入的更多人力产出效率却只有富士康的约80%产品不良率是富士康的两

倍多。

5、不注重系统化的管理体系

苹果的格言是“Think Different”，目的就是鼓励员工打破系统进行思维创

新，这样做使得员工甚至管理层过于个性而不注重系统和流程的建立及尊守，系

统化的管理薄弱。以品质管理系统为例，苹果是IT知名大公司里拥有最少文件

化的系统程序，最不遵守系统程序的运作，对IS09000管理系统最不重视的一个。

系统化管理的薄弱使得整个公司的运作不是步步为营的“阵地战”，而更像是每

个勇猛的战士在单兵作战。这使得各个部门之间的配合不协调，重复走弯路，预

定试产进度不能如期进行，产品的成败与否太依赖于个人的能力和意志，造成极

大的风险和不确定性。

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6、涉足的产品种类过多

从电脑到MP3再到手机，不仅做硬件，操作系统和软件都有涉足。苹果战线

铺的很长，且产品之间的相关性较高，不像微软那样一开始就要做什么而有专攻，

导致苹果由于面对的竞争对手很多，且面对的都是行业里的巨无霸。即使是现在，

苹果由于产品创新跟上市场的节奏，处于连续多年盈利的状态，但还是一家财力

有限的公司，一旦整个市场处于下滑或政策失误，会影响到现金流，从而打乱苹

果公司现有的产品布局，所以这种多点开花的做法其实潜在巨大的风险。

7、太专注于技术创新，而不是最终增加公司的利润

技术创新给苹果公司带来不少的成功，但也有负面作用，如果过于注重技术

创新，而把实现利润摆在第二位，就容易造成研发过程不注重成本。“不少公司

误以为只要鼓励创造就能增加公司的利润。”实际上业务模式创新比技术创新更

为重要。这也正是戴尔技术创新远不如苹果，却成为电脑市场赢家一个很重要的

一个原因。技术创新能赢得赞赏，但真正能让公司赚到钱的事业务模式的创新。

即使有强大的技术创新，如果不能与有效的销售策略以及有竞争力的价格结合，

这种创新及可能无法创造股东价值。而这样的以价值驱动的业务模式创新是苹果

以后要考虑走的一条路。

IFE矩阵

关键内部因素 权重 评分 加权分数

1.新产品的开发，且市场反应极好 0.10 4 0.04

2.优良的企业文化 0.09 4 0.36

3.2010年利润很高，且增长速度快 0.02 4 0.08

优

4.品牌知名度和美誉度很高 0.08 3 0.24

5.重视研发 0.07 3 0.21

6.强大的创新能力 0.12 4 0.48

7.杰出的特色营销 0.08 4 0.32

势

8.在多个应用领域保持着领先的优势 0.04 3 0.12

9.新技术的研究成果的有效应用 0.05 4 0.20

优势加权分数 2.05

1.管理不善，导致侵权被诉讼 0.07 2 0.14

2.售后服务不完善 0.04 1 0.04

劣

3.市场占有率仍然很低 0.05 2 0.10

4.项目管理和生产制造效率不高 0.03 1 0.03

5.不重视系统化的管理体系 0.03 2 0.06

6.涉足产品种类较多 0.08 2 0.16

势

7.太专注于技术创新 0.05 1 0.05

劣势加权分数 0.58

合计 1.00 2.63

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四、 公司战略分析

一、发展战略：

市场开发战略

是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新

的低于市场从而扩大产品销售量的战略. 市场发展可以分为区域性发展、国内市

场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号

彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。

在前面分析中我们已知，电子产品行业属于区域扩张型或正在迅速全球

化的产业阶段，苹果公司在它所经营的领域非常成功，拥有扩大经营所需要的资

金和人力资源，而电子产品行业是技术密集型行业，因此行业的关键成功因素是

产品差异化及技术创新。市场开发战略通过充分开新有的产品市场，从而促进企

业的发展。在苹果公司可选的四种发展战略中，不但风险最小、所需资源投入最

少，更主要的是最直接地实现了企业的最终价值。因此苹果公司可通过以下途径

进行市场开发战略：(1)将本公司现有产品打入从未进入过的新市场（开拓区域

外部或国外市场）；(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场

的占有率； (3)公司也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销

售途径，开发新的市场；（4）在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场；（5）在

当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数

目。

成本领先策略

转移到发展中国家，自己不生产，如让富士康和和硕代工，自己只提供先进的技

术.只提供先进的技术，因此成本只需187.5美元，从而有巨大的利润空间。而

其他的厂家自己研发和生产则利润小。

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产品的差异化策略

差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞

争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被

全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品

的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌

的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的

竞争战略。

产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心（独树一帜的时尚设计在外

观特征上完全区别于其他各类mp3播放器；价格上的差异化体现在全球统一定价

和从不降价销售；长期高成本的广告投入为企业塑造良好市场形象和品牌吸引

力）

苹果公司要开发市场,必定要为自己的产品或服务找到战胜对手的营销策

略。因此差异化策略未苹果公司未来市场的开发起到了极大促进作用。

苹果公司可从以下方面实施差异化战略：

1.产品差异化：对于电子产品来讲,产品差异化是最基础的,也是首先需要掌

握的，包括在产品质量、产品性能、产品特色、产品设计风格等方面的差异化战

略；如苹果iPhone以多点触摸屏取代传统手韧键盘，在外观差异化的同时，便

利软件开发者自由设定最符合软件需要的触摸按键位置

2.服务差异化：苹果公司的产品工作娱乐功能兼备且都达到

3.品牌差异化：苹果公司可以生产出其他i系列的电脑、手机、娱乐终端产

品

4.营销渠道差异化：如苹果将iPod＋在线商店的差异化组合模式复制在其

iPhone上

5.性能差异化：如iPhone的配置远远高于竞争对手

二、稳定战略

第一，“饥饿营销”：有意识地压缩产量，造成产品畅销的景象，从而带动苹果的

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知名度。

第二。，为了满足用户有推IPAD,这种产品定位于IPAD,IPHONE和MacBook之间。

第三，与运营商进行捆绑策略，并且和运营商分成在中国与联通合作，以及自己

开了两家专卖店，充分利用中国的国情“黄牛党”存在充分利用苹果迷的忠诚度

以及年轻人的好奇心

三、收缩战略

集中策略

第一，只生产高端手机，封闭的操作系统，而对手从高到低都有且系统是开放的；

第二，集中购买对象：高端人群。而对手是针对各种人群；

第三，定价高，而对手是各种价位都有；

第四，款式单一，而对手多种款式。

五、苹果的业务竞争战略

苹果公司竞争策略

1.成本领先策略

2.苹果的差异化组合模式

3.集中策略

4.定点超时战略

1.成本领先策略

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苹果将部分产业转移到发展中国家，自己不生产，如让富士康和和硕代工，

自己只提供先进的技术.因此成本只需187.5美元，从而有巨大的利润空间。苹

果公司通过这方法达到了降低成本的作用。

2.苹果的差异化组合模式

产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心。带来苹果近年奇迹的差

异化组合模式，典型地体现在：Ipod+Itunes,Iphone+App Store这两个组合上。

1、IPOD+ITUNES组合

创新是苹果差异化组合模式的基础。IPOD与ITUNES是两个不同的产品，分别于

2001年1月和10月问世。IPOD问世以来经历了一系列的创新升级，发展到2008

年的3个系列多达几十种不同版本。其独树一帜的时尚设计在外观特征上完全区

别于其他各类MP3播放器；价格上的差异化体现在全球统一定价和从不降价销

售；长期高成本的广告投入为企业塑造的良好市场形象和品牌吸引力等等，这些

由创新形成的差异化，使iPod播放器全球销量从2006年起在每年5000万部基

础上小幅增长，累计销售额已超过1.6亿美元（见图1）。

图1 IPOD 2004年-2008年累计销量（百万台）

（数据来源：苹果主页）

iTunes不仅是网上音乐商店，更是一款功能强大的音乐管理软件，这一关键附

加特性增加了消费者价值。iTunes网上商店以0.99美元一首歌的价格出售数字

音乐的功能使其从一开始就区别于以CD销售为主的其他音乐零售商，自2006年

初的两年多中创下了50亿首歌曲的销售量，总销售量到达60亿首歌曲（见图2），

目前iTunes正在进军影视、游戏等领域。

图2 ITUNES音乐商店音乐总销售量（百万首）

（数据来源：苹果主页。）

使以上一系列产品创新升级得以获得竞争优势的关键在于苹果所采用的独特组

合模式：iPod播放器+iTunes 网上商店+版权保护技术。该模式为消费者提供了

同时包括电子消费和音乐零售的捆绑式服务（iPod和iTunes强制绑定）。下面

我们从三个细分市场来分析苹果的差异化组合。

（1）数字音乐播放器市场。2008年，苹果的iPod市场占有率高达73.4%。性能

和配置不是苹果差异化的重点。与市场上另两款产品：三星YP-T10（8G）和Iriver

clix（2G）相比较，iPod nano4（8G）在屏幕显示、音频参数、视频效果上都不

具有显著优势，YP-T10还有nano4不具备的蓝牙功能，三款播放器的价格也不

相上下（中国售价都在1200元左右）。抛开技术层面，我们看到苹果通过iPod

所强调的时尚设计风格和易用功能性统一的理念。iPod在全球范围的流行，甚

至连时尚圈也被它席卷，iPod的触摸感应式选取环（Touch Wheel）已成为数字

播放器市场上独树一帜的经典。在其播放软件iTunes的支持下，消费者购买iPod

不仅是买了一款MP3播放器，而是选择了一种全新的音乐体验模式。

（2）音乐零售市场。市场调研公司NPD Group的统计发现，iTunes在2008年

上半年美国五大音乐零售商排名中位列第一。iTunes的领先地位既来源于播放

器市场iPod的强势带动，也来源于iTunes的全美第一网络音乐零售商地位。2007

年美国有2900万人通过网络购买合法数字音乐产品，同年有48%的青少年不再

购买CD唱片（2006年这一数据为38%），数字音乐的快速崛起削弱了传统音乐

零售商的地位。尽管竞争对手们纷纷建立网上音乐商店并期望以低价吸引用户，

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但不断完善的软件功能、超过800万首音乐的庞大曲库，适时放弃版权保护技术

等措施，仍使iTunes保持了最受欢迎的网络音乐商店地位。

（3）数字音乐播放器+音乐零售（iPod&iTunes）。苹果模式的成功引来了竞争

对手的效仿，市场上先后出现了三星YEPP与Napster2.0的合作、SonyMP3和

sonic stage、微软Zune等模仿者，但都未能成功撼动苹果的统治地位。Zune

被微软称为“iPod杀手”，包括硬件设备、相应软件和音乐、电影和媒体服务，

以套装形式提供购买和分享服务。2008年9月微软发布新版播放器Zune，意在

挑战同期苹果发布的新版iPod。两者产品线定价相同（两家公司的120GB硬盘

版播放器售价均为249美元，16GB和8GB闪存版播放器的售价分别为199美元

和149美元），苹果iPod Nano新增了录音功能和“Shake to Shuffle”（该功

能允许用户通过晃动播放器来重置播放列表），Zune则推出了“调频购买”功

能。两家公司的新产品都支持用Wi-Fi功能访问各自的网上商店，微软还提供

14.99美元的包月音乐下载服务。而苹果的最大优势则在于iPod与iTunes的无

缝对接，iTunes的同步功能为iPod用户带来的方便使苹果用户不需要寻找苹果

公司之外的产品和解决方案，从而巩固了用户忠诚度。微软也做出了积极尝试来

挑战苹果带给消费者的体验模式，但成效不明显。结果是，第三代Zune产品转

而支持iTunes数据库。

（4）时尚设计风格和易用功能上的统一，是水平层次的差异化组合，带来了苹

果在数字音乐。播放器市场上的成功；iPod对iTunes的支持是垂直层次的差异

化组合，带来了苹果在音乐零售市场上的成功；iPod和iTunes的互相支持形成

了两个细分市场的复杂贯通，使竞争对手模仿苹果创新的成本再度提高，使苹果

有机会将自己在单个细分市场上的竞争优势扩展到若干细分市场，甚至融合形成

新市场。

2、IPHONE&APP STORE组合

手机智能化是移动电话市场的发展趋势，也是苹果公司的机会。2007年1月，

苹果公司首次公布IPHONE，正式涉足手机领域。苹果将IPHONE定位于：搭载了

IPOD功能及网络浏览器的移动电话。2008年6苹果发布IPHONE 3G，软件上的

革命使其成为业界标杆。苹果IPHONE的成功来源于多角度的差异化组合。

（1）产品差异化。以多点触摸屏取代传统手机键盘，在外观差异化的同时，便

利软件开发者自由设定最符合软件需要的触摸按键位置。苹果通过这一创新，不

仅提供了一个软件平台，还附带了一个可变化的硬件平台。

（2）性能差异化。IPHONE的配置远远高于竞争对手。2007年NOKIA推出的智能

机王N95的CPU频率为330MHz，同年推出的IPHONE达到620MHz。128MB的内存

+专用图形芯片（一般不会在智能手机上出现）+4-8GB储存空间，使IPHONE成

为一台超小型电脑。除此之外，内置不可更换电池300小时的待机时间（智能手

机平均待机时间在200小时左右），6小时的连续通话时间等都是IPHONE在性

能上的突破。

（3）UI（操作系统）差异化。IPHONE与对手们最大的差异性体现在操作系统上。

智能手机操作系统有WINDOWS MOBILE（下称WM）、SYMBIAN和PALM，设计时均

考虑了手机较低的CPU与内存条件，也都存在未解决的缺陷：WM过于复杂，

SYMBIAN速度较慢，PALM不稳定。苹果在IPHONE上直接采用了经过界面优化的

桌面电脑操作系统MAC OS X，使这一高配置的智能手机拥有了MAC OS X的所有

优点：运转迅速，界面华丽，操作简便。不同于其它智能手机系统精简后的办公

功能，IPHONE有功能完整的EMAIL软件和SAFARI网络浏览器，这也使它在推出

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8个月就占据了超过70%的移动网络浏览器市场，美国智能手机市场超过20%的

比重，大于诺基亚三星摩托罗拉的总和，仅次于RIM公司。

（4）渠道差异化。苹果将IPOD+在线商店的差异化组合模式复制在其IPHONE上。

伴随着基于2.0版本系统的SDK（软件开发套件），苹果同时建设了在线软件销

售渠道：APP STORE（以下简称AS）。AS是一个设计理念与ITUNES类似的在线

平台：软件开发者可将由SDK制作通过苹果审核的软件在AS发布，无需缴纳任

何维护费用。软件售出所得收益由苹果及开发者三七分成。这就解决了在此之前

AS市场上存在的诸多问题。“IPHONE只能通过AS获得软件”的限制保护了苹果

公司以及软件开发商的利益，方便快捷的购买模式与较低的软件价格（AS上软

件均价5美元，并有超过20%的免费软件）也使消费者能够接受AS的垄断行为。

截至2009年1月中旬，AS已经有超过15000款软件，总下载量超过20亿。

（5）服务差异化。2.0版本系统对MICROSOFT EXCHANGE功能的支持，使其成为

功能强大的商务机：能无缝接入公司MICROSOFT EXCHANGE网络，即时更新日程

表项目(PUSH CALENDER)、邮件（PUSH MAIL）、联系人（PUSH CONTACTS）；自

动检索网络；远程数据清除；拥有CISCO安全维护等等。IPHONE的娱乐功能也

随着SDK与AS得到升级，在得到EA、 SEGA、KONAMI等专业厂商的支持后，IPHONE

颠覆了手机游戏功能的概念。工作娱乐功能兼备且都达到极致的IPHONE，成为

无所不能的智能信息终端。

数年前还岌岌可危的苹果公司，如今，苹果统治了MP3随身听市场80%以

上市场份额，成为全美最大的音乐销售商(Itunes Music Store) , 占领美国大

学校园笔记本电脑市场半壁江山, 并成功地推出了一款近两年手机市场标杆的

Iphone。正是差异化组合模式给苹果带来了奇迹

。

3.集中策略

苹果的集中策略体现在1.只生产高端手机，封闭的操作系统。对手从高到低

都有且系统是开放的。2.集中购买对象：高端人群。对手是各种顾客 通吃。3.

定价高。对手是各种价位都有4款式单一，对手多种。

4.定点超时战略

苹果的定点超时战略首先体现在：明确策略目标和竞争对手：诺基亚，黑

莓。其次是采取正面进攻：各种配置高于对手，不仅进入对方的个人市场，还抢

对手的企业和政府市场。

六、SWOT综合分析

苹果公司的SWOT分析矩阵

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外部环境

内部环境

机会(O)

消费电子市场巨大，消费者热

衷于高端产品；

众多EMS企业涌现利于苹果

将制造外包和降低成本；

大型元器件制造商涌现；

消费者品牌意识提高。

威胁(T)

美国经济下滑，消费信心受

挫；

同时面对众多强大的竞争对

手；

低成本的高仿山寨机抢占低

端市场。

优势（S）

品牌知名度和美誉度非常高；

重视研发；

强大的创新能力；

新技术和研究成果的有效应用；

杰出的特色营销；

在多个应用领域保持着领先的优

势；

产品毛利润高

劣势（W）

苹果电脑的市场占有率仍然很

低；

项目管理和生产制造效率不高；

供应链管理不够完善；

不重视系统化的管理体系；

涉足的产品种类较多；

太专注于技术创新，而不是最终

增加公司利润。

SO战略（增长型战略）

抓住消费电子增长的机会，利

用外包以及供应商的竞争来

降低成本，同时结合自身技

术、创新、品牌和营销等方面

的优势，在产品的高中低三个

档次均推出有竞争力的产品，

去的业绩的高速增长，同时进

一步扩大市场占有率。

WO战略（扭转型战略）

利用外包以及供应商的竞争

来降低成本，以弥补管路和制

造方面的低效率，注意成本控

制，抓住消费电子增长的机

会，逐步实现市场份额的增

长。

ST战略（多元化战略）

依托技术、创新、品牌和营销

等方面的优势，并依靠高端产

品的高毛利润来对抗经济的

不景气和竞争对手的低价竞

争。

通过对政府的机关，加强对知

识产权侵犯行为的打击。

WT战略（防御型战略）

在提高效率和降低成本方面

加大力度，重视系统化管理对

质量与成本控制的重要性，削

减不能产生利润的产品线，重

视能为公司产生利润的各类

创新，保持市场份额的稳定。

七、建立BCG、QSPM矩阵分析运用战略

并提出具体战略

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BCG 矩阵分析

苹果公司波士顿矩阵分析：

苹果公司产品繁多，涉及类别较多。因此，有必要对各种产品进行差异

化管理。以下将进行苹果公司主要产品的分类，绘制相应的波士顿矩阵，从而制

定出有利于公司长远发展的战略计划。

 问题（question marks）: 它是处于高增长率、低市场占有率象限内

的产品群，这类产品是市场前景比较好的产品，如果经营得当，将

成为公司明星产品。

iPhone 是苹果公司2007年首次面世的手机系列产品，三年多来，

公司致力于该系列产品的创新研发，到目前为止，共产生四代该产品，

iPhone5也即将面世。根据有关数据表明，iPhone 系列手机市场占有率

大约为20%，年销售额达到17亿元。

iTunes 是苹果公司2001年首次推出的数字媒体播放应用程序，现

在已经更新到了十多个版本，市场占有率已经达到10%了，预计未来很

有发展潜力。

iPhone 是苹果公司新开辟的新品牌，短时间就表现抢眼，故将它归

为问题产品；iTunes 虽然已经面世多年，但由于产品本身性质的原因，

从各方面来看，仍然属于问题产品。公司对此两产品应投入研究力量，

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寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使之成为新星

品牌。

 明星（stars）：这类业务处于高增长率、高市场占有率。该类业务是由

企业研发出的问题产品发展而来的，并将成为企业未来的现金牛。根据

查找的数据可得出苹果公司的明星产品主要是iPad（掌上娱乐终端），

在该行业里的市场占有率约为80%,增长率高达200%，是当之无愧的明星

产品。由于在电子行业里做掌上娱乐终端的公司较少，加上苹果公司的

品牌效应和先进的科技研发技术，iPad会成为电子产品行业里一颗耀眼

的明星。

 现金牛（cash cows）：指产业增长缓慢，占有较高的相对市场占有率的

业务，企业在该业务中具有较强的竞争优势，也是企业现金牛的主要来

源。而在苹果公司，iPod touch 和 iMac 产品正是苹果的现金牛业务，

给苹果带来了大量的现金收入。

苹果公司的iPod touch方面：根据苹果提供的数据，尽管整体增

长放缓，但iPod仍是销售量最好的MP3播放器，市场份额达到70%。而

功能强大的iPod Touch销售量尤为良好。在苹果的第三财季，iPod Touch

的销售同比增长48%，这推动iPod产品线的平均售价上升12%。

很明显，苹果希望多销售iPod Touch，相对其他iPod，iPod Touch

更类似苹果当前的主流产品。”不过苹果应该坚持这样的战略，即将iPod

Touch作为旗舰级产品，同时将廉价的iPod shuffle和iPod nano当作

入门级产品以及“第二台”苹果设备来推广，因为仍有很多消费者对价

格敏感，而苹果希望满足这部分消费者的需求。传统iPod的销量不会像

iPod Touch一样出现爆发性的大幅增长，但从满足消费者需求方面来看，

传统iPod仍能扮演一定角色。

苹果自己也在积极推进传统播放器的职能转变，在中低端播放器领

域，他们推出的入门级iPhone产品大有欲将iPod播放器取而代之的势

头；而在高端领域，他们则推出了iPod touch产品。尽管全球经济不景

气，但昂贵的iPod touch播放器的销量却实现了年增长率130%的成绩。

苹果公司的iMac方面：IDC 的数据显示，苹果2010第四季度Mac 出

货总量为173.4 万台，较2009 年同期的150.5 万台增长15.20%。至于

苹果在美国个人电脑市场的占有率也从2009 年的7.2% 增长为今年的

8.7% 。

 瘦狗（dog）: 这个剩下的领域中的产品增长缓慢，而且没有竞争优势，

既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改

进其绩效。iPod shuffle/nano/classic 就是这类产品，这几个品牌市

场销售下降严重，有被替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞

销现象。对这种产品，公司应果断采取撤退战略，不再投入资金，着手

清理库库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。

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战略的定量评价方法（QSPM矩阵法）

根据先前第一阶段的因素评价结果（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争

态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵、BCG矩阵、

和大战略矩阵分析得出），制定苹果公司定量战略计划矩阵表，如下图所示：

市场开发

权重

AS TAS

消费电子市场巨大，消费者热衷于高端产

品

0.14

0.11

0.15

0.09

0.10

0.13

0.09

0.11

0.08

1.0

0.11

0.12

0.10

0.07

0.09

0.13

0.10

4

3.

5

4

2.

5

2.

5

3

5

3

4.

5

5

4

4

5

3.

5

4

3.

5

0.64

0.38

5

0.60

0.22

5

0.25

0.39

0.45

0.33

0.36

0.55

0.48

0.40

0.35

0.31

5

0.42

0.35

0.17

AS TAS

3

2.

5

2

2

4

3

2

2

2.

5

3

2

2.

5

3

2

2.

5

3

2.

0.42

0.27

5

0.30

0.18

0.40

0.39

0.18

0.22

0.20

0.33

0.24

0.25

0.21

0.18

0.31

5

0.30

0.17

AS TAS

4

2

2

3.

5

3

4

3

3

2.

5

4

3

3.

5

2.

5

3

3

4

3

0.64

0.22

0.30

0.31

5

0.30

0.52

0.27

0.33

0.20

0.44

0.36

0.35

0.17

5

0.27

0.39

0.40

0.21

聚焦战略 战略联盟

差异化战

略

AS TAS

4

3

3

3.

5

3

4

3.

5

4

3

3.

5

4

4

3

3.

5

4.

5

3.

5

2

0.64

0.33

0.45

0.31

5

0.30

0.52

0.31

5

0.44

0.24

0.38

5

0.48

0.40

0.21

0.31

5

0.58

5

0.35

0.14

关机因素

机

降低成本

会

众多EMS企业涌现利于苹果将制造外包和

消费者品牌意识提高

大型元器件制造商涌现

美国经济下滑，消费信心受挫

面对众多强大的竞争对手

威

低成本的高仿山寨机抢占低端市场

胁

替代品的威胁

潜在进入者的威胁

总计

品牌知名度和美誉度非常高

强大的创新能力

新技术和研究成果的有效应用

优

杰出的特色营销

势

在多个应用领域保持着领先的优势

重视研发

劣

苹果电脑的市场占有率仍然很低

势

项目管理和生产制造效率不高

0.07 2.

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5 5

0.36

0.36

7.39

5

2.

5

5

5

0.30

0.45

5.31

5

3.

5

4.

5

0.42

0.40

5

6.21

5

2

3

0.24

0.27

6.92

5

太专注于技术创新，而不是最终增加

公司利润

涉足的产品种类较多

总计

0.12

0.09

3

4

1.0

从表格中可以看出，各战略方案的优劣的排序为：市场开发（7.39），差异

化战略（6.925），战略联盟（6.215）,聚焦战略（5.315）。

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七、结束语

在IT行业，苹果公司创造了个人电脑产业，苹果公司依然

怀抱文化，试图为这个世界注入人文和情怀。它也是高科技公司，

它也得为股价和生存而战。对于这样的一个公司，是非常值得我

们去认识和了解的，它将会给我们国家自己的IT产业的发展带

来很多帮助。

从1976年问世以来市场冷淡到1985年市场开始有了起伏，

苹果直到现在短短几十年成为市值位于世界第一的巨人靠着不

断的创新与独特的思想完成一代一代的发展。苹果公司的不断创

新和改进，优秀的领导者，善于和别人合作，取长补短，让其他

品牌公司为其服务，自己专心开发属于自己的品牌产品。苹果令

人目不暇接的新产品发布速度让整个科技行业的其他公司都望

尘莫及。

苹果公司一直致力于高端产品的研发，相对来说市场开发力

度不足。因此，在未来的经营活动中，苹果公司应积极地开发市

场，更大限度地增加公司的销售额，从而增加公司的利润。我们

相信，在全体苹果人的努力下，苹果公司一定会成为IT行业里

最耀眼明星。

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