2024年5月8日发(作者：wiiu游戏下载)

管理范式

“

华为的成功就是分钱分得好

任正非认识到，知识型劳动者在追求财富自由度的同时，也

有着强烈的掌控欲、权力欲，权力是他们实现个人成就的工

具和拐杖。所以华为也是一家权力充分释放、充分开放的公

司，一大批20多岁的年轻人都走上了领导岗位。

■

文 /

余胜海

*

分钱”是华为“获取分享制”的基本内容，是一

种符合人性的动力机制。华为的“分钱机制”是

广义的，它包括对钱、权、荣誉的分配。即：分钱、分

权、分名，共享成就感。

分钱：解决员工工作回报问题

华为的分钱机制，解决了员工对工作回报的需

求。员工持股制度是华为“获取分享制”制度设计的

核心。

华为员工除了享有优于同行业的薪酬之外，工作

满三年还拥有公司股权，每年都有可观的分红。

对华为员工来说，工资只是零花钱，高额的奖金

和分红才是大头。所以，华为的虚拟股一直被员工视

为“摇钱树”。这是华为拥有强大的内部凝聚力的核

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心机制，即所谓“人人做老板，共同打天下”。年内，华为就发展成为全球第二大智能手机厂商。

关键是华为各个业务版块的负责人手握人、财、物等

分权：解决员工工作成效问题

分权是一种激励机制，通过权力的分配来激励

员工，解决了员工工作成效的问题。

任正非在华为内部实行充分放权、授权，把决策

权根据授权规则授给一线团队，要求一线由“听得

见炮声的人来决策”。

华为的分权激励机制集中体现在其董事长制度

（2018年以前叫轮值CEO）上。该制度在国内是独

创，这需要企业家具有非常高的智慧和格局才可以

做到。

华为设定了很多头衔或职务，还有明确的职位

描述和评价机制。这里面最为关键的一点是，针对

这些职务，任正非会进行充分授权。比如，公司有董

实权，可以根据市场变化，快速响应客户和消费者的

需 求。

华为这种权力分配的方式，一方面让员工有成

就感，另一方面也使员工工作更有成效，从而带来了

非常显著的激励效果。

华为是一家知识密集型的企业，95%以上的员

工都接受过大学教育。

任正非认识到，知识型劳动者在追求财富自由

度的同时，也有着强烈的掌控欲、权力欲，权力是他

们实现个人成就的工具和拐杖。所以华为也是一家

权力充分释放、充分开放的公司，一大批20多岁的年

轻人都走上了领导岗位。

目前，华为员工中，有45%是技术研发人员，其

中有1万多名博士3千多名各领域的专家。华为在海

外设有17家研发中心，有2万名员工被派驻世界各

地，是全球各类组织中研发人数最多的公司。华为

员工中，52%是“85后”，部门经理中60%来自于“85

对华为员工来说，工资只是零花钱，高额的奖金和分红才是大

头。所以，华为的虚拟股一直被员工视为‘摇钱树’。这是华为

拥有强大的内部凝聚力的核心机制，即所谓‘人人做老板，共

同打天下’。

后”，研发专家70%是“80后”，在市场部门有30%是

“85后”。在华为市场部门担任驻外代表的员工中，

41.4%是“85后”，他们管理的业务规模达到10亿到

100亿元。

华为的分享制度设计的最高层面，是使命与愿

景的认同。任何卓越组织都必然有宏大的组织使命

事会，下设四名副董事长，还有若干董事和监事长、

监事等。华为还设有各类委员会，包括战略委员会、

薪酬委员会、财务委员会、审计委员会、风险管理

委员会等。能够进入到这些委员会里的员工，不仅

意味着获得权力的分配，同时也意味着公司的一种

认 可。

任正非在华为没有决策权，只有否决权。但至

今，他从未动用过否决权。他把权力分配给核心高

管，还有各种首席专家、各个事业部总裁、各区域

或系统部总裁等，这些头衔在华为都有实质性的

权力。

华为的运营商业务、消费者业务、企业业务、云

业务四大业务集团，都有能独当一面的好手，他们有

职有权，能很好地贯彻公司的战略意图，很好地执行

华为的价值主张，他们使各业务版块都保持了稳健

增长。

华为内部有一句话，凡是华为认定的事情，很

少失败。比如华为的手机业务，从零起步，在短短七

与愿景，华为给自身设定的愿景是：丰富类的沟通与

生活。这也正是19万华为人在全球170多个国家和地

区长期奋斗的巨大精神力量。

一位驻非洲某国不到30岁的华为代表说：“每

当我看到如此落后的国家的人民，他们拿着手机

在尘土飞扬的马路上打电话，内心就升腾起一股巨

大的自豪感，这个国家的通信网络是我和我的弟兄

们一起建设的，是华为公司和合作伙伴们一起建

设 的。”

华为的分享制度设定了“以奋斗者为本”的宗

旨。奋斗者与一般意义上的劳动者是有区别的，华为

概念中的奋斗者是有方向的，这个方向就是客户，客

户是企业价值创造的唯一源泉。

人感知自己的渺小，行为才开始伟大。正是因

为任正非舍得放权，才使得各路诸侯的聪明才智得

到充分发挥。任正非的分享理念让我们理解到一个

人的渺小，让我们更清晰地明白在一个巨大变化的

环境中，只有认识到个人的局限，并借助于组织的力

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量，才能与环境紧密互动，而这也是任正非能够驾驭

变化、驾驭人性的核心。

对历史性贡献的肯定，尽管有些贡献在当期并没有

得到认可，但是经过时间和历史的检验之后，证明某

些员工过去的工作确实为华为后来的发展做出了巨

分名：解决员工成就感的问题

分名，是一种荣誉的激励。华为专门设立了荣誉

部，华为首任荣誉部部长由公司党委书记兼任，由此

可以看出任正非对奖励的重视程度。荣誉部的职责

就是组织开展评奖工作，鼓舞员工的工作热情和创

新精神，提高工作效率。华为每年都开展声势浩大的

表彰会，对优秀员工进行表彰奖励，华为内部称之为

“荣誉激励”，其本质就是“分名”。

华为的荣誉称号也是丰富多样，如蓝血十杰、明

日之星、金牌员工、从零起飞奖、天道酬勤奖、战略

项目奖、最佳销售项目奖、区域能力提升奖、竞争优

胜奖、战略竞争奖、最佳专业职称奖、优秀行政服务

奖、最佳机关支撑奖、区域优秀BG奖、优秀大Ta子

网系统部奖、优秀大T系统部奖、优秀效果经营奖、

优秀代表处奖等100多个奖项。

在一年一度的表彰会上，发奖发到头晕，拿奖拿

到手酸，鼓掌鼓到手痛。晚会结束，经常看到手抱奖

杯或奖牌、步态不稳、处于亢奋状态的喝高的人在找

什么——在找北。华为奖项之多堪称中国企业之最，

甚至可以申请吉尼斯世界纪录。

华为公司精心设计每一个奖项，以及相应的评

选标准。比如：金牌奖分为个人金牌奖和团体金牌

奖，设置的目的是激励持续为公司的商业成功做出

重大或突出贡献的团队或个人，是公司授予员工的最

高荣誉性奖励。

金牌评选的标准：个人奖是每100人中评选出一

人，团队奖是每400人评选出一个金牌团队。

天道酬勤奖设置的目的主要是，激励长期在外

艰苦奋斗的员工，其评选对象多为在海外累计工作了

10年以上，或者是在艰苦地区连续工作6年以上的员

工，又或者是承担全球岗位的外籍员工，全球流动累

计10年以上的人员。

蓝血十杰奖是华为管理体系建设的最高荣誉

奖。旨在表彰那些为华为管理体系建设做出历史性

贡献的个人。忘记历史，就没有未来，华为公司通过

对员工给予蓝血十杰荣誉，让更多的人铭记历史，并

在蓝血十杰精神的感召下，努力建立一个严格、有

序而又简单的管理体系，支撑华为公司多打粮食。所

以，蓝血十杰从本质上来讲只是一个追认机制，它是

大贡献，便会获得蓝血十杰奖。

既然有一个追溯历史的蓝血十杰奖，当然就要

有一个面向未来的明日之星奖。明日之星设计的目

的，主要是营造“人人争当英雄”的文化氛围。有人

的地方就有英雄，因此，华为对明日之星的评选并不

追求完美，并且主要针对那些刚入职不久的员工。只

要他们身上表现出闪光点，只要他们表现出符合华

为价值观的一些行为，就可以参加民主评选，其覆盖

率可以达到80%以上。

金牌员工奖是奖励为公司持续成功做出重大和

突出贡献的团队和个人，是公司授予员工的最高荣

誉。金牌员工奖每年年末评选一次，由任正非和其他

高管亲自颁奖，获得金牌员工奖的员工还可以与任正

非单独合影。

在心声社区的“荣誉殿堂”版块上，分别展示

“蓝血十杰”“金牌团队”“金牌个人”和“明日之

星”获奖者的风采。

精神激励为员工提供了真正的动力之源，因为

华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发

展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚大学毕

业、怀揣着远大理想的年轻人所需要的，他们需要

一个舞台来证明自己，为此他们可以奋不顾身、不屈

不挠。

除了这些荣誉称号之外，华为还把职权晋升作

为对员工的奖励。在华为，职位不单单是权力的象

征，也是收入的象征。随着职位提升，员工获得的收

入也会相应增长，真正是名利双收。“英雄不问出处，

奉献必有回报”，这就是华为能够吸引并留住人才的

重要原因。

任正非说，“在华为，良好的氛围是华为宝贵的

财富”，其实在良好的氛围中工作，本身就是一种奖

励。有员工表示，这种满意感和成就感，正是华为吸

引他们的主要原因。

* 作者系资深媒体人、著名财经作家、独立人文经济学者，专注

于中国经济、企业管理、商业案例研究。著有《任正非：成就员

工就是最好的人性管理》、《用好人，分好钱：华为知识型员工

管理之道》、《任正非和华为：非常人非常道》、《华为还能走多

远》、《不折腾：大众创业成功法则》、《绝不雷同：小米雷军和

他的移动互联时代》、《企业家大败局》、《能源战争》等18部

颇具影响力的财经书籍；本文选自作者最新出版《任正非：成就

员工就是最好的人性管理》，该文及图片均获作者授权发表。

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