2024年5月7日发(作者：华为商城app下载)

从华为成长之路 深度理解“华为模式”

2009年04月23日 阅读: 21

华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。

在2006财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过100亿美元

（110 亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超

越了自己，实现合同销售额160亿 美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115 亿

美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已 经初步成长为一个全球化公司。华

为的产品与解决方案已经应用于全球100 多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，

100 多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12 个研究所和31

个培训中心。

华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、

摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务

涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细

分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。

然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展

的先发优势，能够为客 户提供一揽子通信解决方案和服务。

任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。一直以来，华为被看作是

中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。任正非在华为所取得的成就，使其成

为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”

不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为 全球竞争对手所重点研究的内容。

本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球

化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；

在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞

争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的

通信设备供应商与服务商。

华为的早年历史（1988－1997）

任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小

型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代

销香港产HAX

交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开

始将精力集中于研发与核心技术。

华为抵制了“市场换技术”的诱惑，任正非认为： 外国人到中国是为赚钱来的，他们

不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。

以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。

华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交

换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收

入超过了亿元。

上个世纪90年代是中国电信业的10年黄金发展期，政府主导下的电信业基础设施

投资带动了国内电信行业的整体发展。在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围

城市”的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场市场办事处和工程

服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所

有相关部门，像计划部门、运营维护部门、总工办和项目建设相关科室， 都随时可以看

到华为市场或技术人员的身影。

随着C&C08程控交换机在1995年大规模商用，华为成为中国农村通信市场主流设

备供应商。公司 员工达到1800人，年销售收入14亿元，在中国电子百强企业中位列第

26位。1998年，华为的销售收入较1995年又增长了6倍达到89亿元。华为基本实现

了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标——华为的核心产品已经进入中国所有发达

省份和主要城市。在传统交换机市场，华为超越西门子和朗讯，与 上海贝尔并称为国内

最大两家供应商，市场份额达到22%。在接入网市场，华为国内市场份额超过50%。 智

能网、接入服务器等产品国内市场份额超过30%。以SDH为核心的光网络产品市场份额

为10%。1998年8月，华为全套GSM设备通过信息产业部第二阶段测试，开始向移动

通信领域扩展。

为建立起自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。从上个世

纪90年代中期开始，每年大约有3000名毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为

录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。当时，华为员工的平均年

龄为27岁，超过95%具有大学本科以上学历，70%拥有硕士及以上学历，公司拥有数千

名博士，并在1996年建立起博士后流动站。

任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长

期激励机制。

华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各

级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO等方式，让员工可

以拥有公司股份。

任正非从一开始就是华为的真正领导者与管理者，他将个人的烙印与秉性深深地注

入了华为，而这种“人治”情况在中国企业中并不奇怪。任正非1944年出生于贵州安顺，

祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵，

14年后以

副团级身份转业来到深圳。在创业不久，任正非提出了华为发展目标是成为世界级通信

设备制造商，他将此看作是一种使命感和信念。任正非说：我们若不树立一个企业发展

的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏

实地的精神??华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念。

尽管实现这一目标并不容易，但任正非认为，所有要完成的事情都有困难，找借口、

光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。任正非将美国麦克阿瑟将军要

求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”，

以此作为华为新员工必须永远牢记的誓言。

任正非所加入的“事业”概念，就是“成为世界级企业”的追求。

任正非对毛泽东有着深厚情感，他曾是部队“学习毛主席著作标兵”。在上个世纪90

年代，任正非在华为表现出很多模仿毛泽东的思想、言论甚至是表现方式 。我们从当时

任正非在华为内部刊发的一些文章名称中可见一斑。例如1995年12月26日在市场部整

训大会上发表的《目前的形势与我们的任务》，1998年的《华为的红旗究竟能打多久》、

《希望寄托在你们身上》等。

改造华为（1998－2000）

华为在1998年成为中国最大通信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀

与发展是空前的危机和压力。任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为“取得

产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势。”任正非说，“现在

是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打了一个小胜仗。”