2024年5月3日发(作者：hp笔记本客服售后电话)

三星人力资源管理特色

三星公司人力资源管理

班级：信管131

学号：2

姓名：魏申申

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三星人力资源管理特色

三星人力资源管理特色

在日益激烈的市场竞争中,现代企业的人力资源正以它特有的价值，成为企业核心竞争

力的重要组成部分,对企业的可持续性发展具有决定性的重要意义。在这方面,三星集团具有

独特的表现。

（一）三星公司

三星之所以能够在强手如林的大企业中脱颖而出，之所以能够在1997年爆发的“亚洲

金融风暴”中逃过劫难，并在世纪之交实现“后来居上”,显然与其“变革”理念和技术创

新的实施战略有着密切的关系,但更为重要的是与集团独特的人才理念与人才战略有关。三

星的核心竞争力主要来源于其优秀的人力资本管理能力。

李健熙认为，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知，要相当了

解自己工作的基础技术。行,付诸行动。用,把工作分派给下属。训,指导下属。评，正确地

评断成果。“疑人勿用,用人勿疑”。如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他；一旦决

定用这个人就要全权交给他。经营性人才是企业的第一战略性人力资源。三星人才策略的特

点之一就是专业技术人才、天才主要靠引进,而它的经营人才则以培养为主。企业领军人才

的培养是一把手的责任，是企业家的责任。从这点看,李健熙是一个好校长,是致力于并善于

发现和培养具有商业领袖人才的企业家。李健熙注重经营人才的培养和开发,尤其是培养面

向未来新兴产业战略所需要的人才。三星为了培养出一名面向未来的人才,舍得花费20年、

３0年的工夫,不吝惜金钱从多方面对其进行教育培养，以保证复合型人才的生成。在人力

资源的培训与开发上三星的投入大约占销售额的1%左右，每年纯培训投入约82０0万美元。

公司年人均受训时间为１８６小时，人均培训支出额约180 0美元,相当于工资的3.35％，

人均投资相当于美国大中型企业的两倍。为使领军型经营人才脱颖而出，三星内部建立了完

善的靠系统培养人 才的机制,有自己的人力资源开发基地,其人才培养由三个模块组成：一

是传递三星的文化、价值体系,对经营人才来讲，首先是企业文化的传承者；第二是培养三

星未来的领导者，对于三星未来的产业,人才要打提前量,为未来企业发展储备人才;第三是

培养三星国际化竞争能力，进行全球化视野的培养。领导力开发是人才研究院的核心任务,

三星的领导力培养分为五个级别,是一套领导人才培养开发的 体系，从基层领导、到中层领

导再到高层领导，一直到企业的ＣEO。这套体系使领导人才能力开发依靠的是系统，不是单

一的项目。

人力资源管理定义

是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外

相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发

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展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选

择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效

开发以便实现最优组织绩效的全过程。

学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配

置；3、培训与开发;4、绩效管理；5、薪酬福利管理;6、劳动关系管理。诠释人力资源管理

六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。

（二）三星独特人力资源模式

1、坚持"人才第一"理念

“人才第一”是三星创始人李秉哲创业经营企业的信条。三星集团将选拔人才看作经营好企

业的根本，推行“责任经营制” 和“因才适用”的原则。李秉哲是韩国最早采用考试取才

制度的企业家之一，三星被韩国企业界誉为“人才学校”。在三星训练中心里,悬挂着李秉哲

亲笔题写的“人才第一”的匾额。在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用,用人

勿疑”。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人,就要信任

他，全权交给他。

2、善于使用天才、奇才、个性人才

面对知识经济的挑战,三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”；善用“个性”

人才；敢用奇才、怪才。掌握“天才”或“天才级”人才是人才战略的首位任务。三星目前

已拥有不少具有世界一流技术水平的＂准天才＂级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业

经营者，正是这些人才支撑起了三星的大厦。三星人力资源管理的另外一个特点是善用＂个

性"人才。所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超人,

能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常

3、人员的招聘与配置

三星集团将选拔人才和配置人才看作经营好企业的根本。在人员的选拔和招聘环节，从1９

9４ 年开始，招聘员工时取消了学历限制。三星集团坚持摈弃“三缘”用人才，就是在聘

用员工时不看“学缘”、“地缘”、“血缘”而是客观地评价人的能力与业绩。恰恰是这“三缘”，

乃是过去韩国企业用人的一大羁绊。三星采用考试取材的招聘制度。三星的公开招聘,采用

笔试和面试结合,而且更看重面试。通过面试来考察一个人的能力和品德，笔试成绩和面试

成绩的比例为3:7。据说，面试时,前任董事长李秉吉每每亲临现场，从开始实行公开招聘

制度到197８ 年的20 多年时间里李秉吉先生都要亲自与百名应聘者面谈。后来面试的权利

逐渐下放，一般选拔一些阅历丰富的人担任面试委员。新进职员必须考试录用,各级管理干

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部更是如此。

在高层及高技术人才的任用上，三星采用“吸纳天才用怪才”的办法，三星一直坚持在

不同部门大胆任用多种类的人才,甚至曾经做过电脑黑客的程序高手 也能因为技术出众而

被聘请进公司从事开发工作。除此之外，三星还非常敢于使用个性很强的人才。这样的人才

整体看起来不算十分优秀,通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，许多企业经营

者对其不喜欢,不爱用。但在三星看来,自古才俊大都傲世独立，他们在特定方面兴趣浓厚,

才能超人，能够在所在领域独树一帜的人,一旦扬长避短,便可担当大任。

对于中层管理者的选拔和任用，三星采取的是“能者居之”的办法。为了“广阔的发展

空间引进人，用活人才,留住人才”,三星在选择干部时，并不迷信“外来的和尚好念经”的

观点，而是着眼于公司内部，进行内部选拔。公司常常做出看似“出人意料”的任命决定，

果断起用人们眼中的“小人物”、“小职员”、甚至有“劣迹”的员工。在三星集团，生产工

人、业务技术员出身的科长、部长、经理,甚至总经理,都大有人在。

三星的这一套员工的招聘和配置办法,让企业拥有了跳跃式发展的能力和潜力，并与此同时

不缺乏稳定性。是企业的人力资源步入良好的发展轨道。

（三）三星的员工培训体系

１、重视培训

在世界５00强中,三星既以高科技著称，也以重视培训文明。1９57 年,三星集团成为

韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星还设立了自己的培训中心人员一旦被录取,

就会对其投入大量的资金进行培训。据统计,全球三星员工平均每年享有１２ 天的培训。公

司有一套完整的培训体系,针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。 每个

三星人每年必须在三星自己的学校里进行16 天的培内容包括企业精神教育、谈判管理等

技能培训、新知识新科技讲座、外语、计算机知识、国外经济动向等。为了晋升每位经理还

必须到一所三星学校学习追加课程的训练,包括英语、汉语、日语、德语等方面。

2、按需培训人才

初入三星的员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训,使其能尽

早融入三星大家庭。 三星员工对三星充满了感情,而三星员工忠诚度高的最大原因,源自三

星一个月的入社教育。所有新员工都要接受4周的入门教育。入社教育比新兵教育训练还严

格， 从上午5时50分开始,到晚上9时为止,排满了日程。星期天除了宗教活动时间外,正

常进行教育。第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。第二周则进行有关三星式经营观

教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后,最后一周则进行总结及评

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价。为期四周的日程结束后,新职员就发生了很大的改变——脱胎换骨成了所谓的“三星人”。

每一位新来的“员工”经过培训后都会牢牢地树立起“我就是三星、三星就是我”的信念。

李秉哲训练新员工有一绝招，即在训练结束前，交给学员每人两件三星产品,用汽车把他们

送到乡下,让他们分头推销,把货卖掉了才能回来，这样可以提高他们的推销能力以及适应生

活能力。工作三年以上的核心员工将分别被派往韩国进行半年或一年的专门培训,归国后将

担负起骨干员工和现地领导的重任。例如，三星电子每年选400名在公司工作满3年以上的

职员,给他们足够的费用，送他们出国。在国外的一年时间里没人过问。李健熙只是期望他

们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解。这些人回到韩国呆上几年后，将返回

他们专攻的国家,去推销三星电子的产品。为了实现这个为时五年的计划,三星电子将花费1

亿美元培养2000名年轻的管理人员。这是将传统资本转化为知识资本的典型案例。 三星集

团特别重视对高层管理人员的培训，专门创办了“CＥＯ学校”。这所学校旨在让集团所有

85０名经理们接受6个月的重新教育，其中３个月在韩国,3个月在海外，后者主要在于强

化外语学习。李健熙禁止ＣEO学校的学生在国外时乘坐飞机，他们只准乘坐小汽车、公共

汽车或列车旅行为的是让他们对所到国有更深切的体验。

三星集团的员工培训卓有成效。被誉为全球第一职业经理人的杰克·韦尔奇在参观完三

星集团的人力开发院之后感慨,三星已经走在了人才培养的前面。

3、“能力主义”考核系统

三星的人力资源管理的最大特色，是按员工能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、

升迁发展和工作机会。如:三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有

25％，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVＡ，对照目标的成果率等每年做出决定。

（四)三星的管理与薪酬机制

1、激励制度——赏罚分明

在激励制度上,三星集团贯彻“按能力区分人才,凭业绩回报人才”的原则,强化对员工

的日常考核,按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制。部门工作评价每半年进

行一次,按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出A、Ｂ、C三个类型

27个级别。根据评价结果,如果获得最优秀的等级,那就能拿到相当于年薪30０%的奖金,反

之，如果被评为最末的等级，这意味着可能一分钱都拿不到。

各部门主管的提升,也是根据工作成效决定,有的快有的慢。例如,三星电子数字多媒体

网络部社长从以理事的级别待遇进入后,历时15年,是一步一个台阶地升到社长职务的,而

信息通讯部社长自1996年进入公司，前后短短五年就登上了社长宝座。为三星电子每年创

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利最多的骨干人才们大部分都是快马加鞭地疾驰在通向成功的大道上。2002年三星电子提

升未来发展战略集团的外籍顾问戴维德·斯蒂文为总部候补常务，并给予公司50０0股优先

股，开创了外国人担任三星电子总部高级官员的先河。公正的业绩评价是三星调动工作积极

性,激发人才潜能的有效手段。

2、三星薪酬福利制度的设计

与李健熙“天才经营”理论如出一辙,它的高薪酬与高福利,并没造成“养懒人”的现象，

也没导致诺基亚那样由于过度的福利制度致使员工缺乏创新和持续奋斗精神。三星薪酬福利

体系的神秘特点,概括有四方面体现。

首先，三星坚持人力资本优先，“信赏必赏”。对人才舍得投资,而不是将高薪和福利当

作是成本,而是资本。三星倡导信任员工,信任员工的前提就是给他们高薪高福利，首先承认

人力资本的价值。李健熙提倡“信赏必赏”,认为“企业业绩不佳时，对于人才不能指责,

而要嘉奖,这才能让他鼓起勇气，创造出两三倍的成果”。“信赏必赏”,是三星在人才经营上

最核心的。

其次,以“能力成果主义”为薪酬制度之魂。三星的年薪和奖励分为两个部分的内容:

组织评价和个人评价。组织评价与个人评价交互作用,共同决定员工获得的奖励、成果年薪

(基于组织的能力薪资）、个人能力薪资和基本薪资，最终共同决定员工个人的评定等级分数

和最终的薪资。这使得员工个人的薪资与公司的利润相关，三星还会拿出利润中超额完成部

分的２0%，发放到每个人手中,最高奖励甚至相当于每位员工多拿５0%的年薪。

第三是“上厚下薄”薪酬体系。三星提倡能力为本，采取的是能者多得的核心人才激励

政策，为了充分调动有能力的员工的积极性。像“终身制”天价ＣＥO、股票期权制度、“任

员”制度等，级，努力程度给奖赏”。

第四是三星确保贡献者的尊严与荣誉，对其进行精神嘉奖。如对于晋升人员实行“状元

及第任命仪式”；为鼓励在新经营中做出贡献由李健熙亲自颁奖的“自豪的三星人奖”（成果

主义的标志）;退休时三星将给予其70%的工资一直至本人死亡，且死亡后,其配偶终身也能

享受其工资的５0%。最后是三星的全面福利制度,可称史上公司最全面的福利保障制度。不

仅吸引人才进入三星,更能够留住人才。能够在三星拿到高薪、又能够得到从自身到家庭成

员全面的福利保障，员工自然不会轻易离开三星，乐意在三星奋斗。

结论

韩国经济自６0年代起飞,至今已取得了举世瞩目的成就，这一成就的微观基础和表现

形式就体现在韩国企业的活力上，韩国企业的兴盛离不开其成功的人力资源管理与开发的实

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践。

面对激烈的市场竞争,三星集团会长李健熙先生提出:“三星将成为世界最优秀企业之一。”

优秀的企业，必须以优秀的员工为基石。只有员工素质不断提高、员工得以成长，企业的目

标才能实现。三星成长动力就是对于人才培训的不吝投资，这也是其永续成长与强大竞争力

关键。三星成功的原因中有些属于非人力资源方面的原因,比如重视新产品的研究开发,努力

实现尖端技术的本土化;充分配合政府政策;获得政府支持；为克服国内市场的局限性,积极

开拓海外市场等等。但是，不可否认的是三星成功的背后,人力资源方面的原因也是一个不

可忽视的重要因素。由于与西方发达市场经济国家不同,韩国与中国一样同属于东亚,在文化

上与中国有许多接近的地方,因此,它们在人力资源管理方面的许多经验教训更容易为我们

所汲取和借鉴。

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