2024年4月28日发(作者：苹果5se参数)

从1P理论看苹果的营销创新

苹果的创新，是商业模式和营销模式的创新。从技术

上看，苹果手机与其他手机并无太大差别，这就好比麦当劳

与普通的饼店在饼技上没有太多两样。麦当劳的核心是营销

模式、商业模式的创新。麦当劳卖两样东西，一个是卖饼，

一个是卖它纯粹的商业模式，后者是工艺流程和管理流程，

这两个流程变成了两本册子，每个加盟店支付加盟费，完全

按照流程操作。加盟店的数量没有限制，如果一个加盟店的

加盟费是一百万美元，那么这一百万美元对麦当劳而言没有

任何追加成本。通过商业模式的创新，一个并无多大技术含

量的麦当劳普通饼店变成了世界五百强。

苹果也是这样。它之所以能够超过其他手机厂商，在于

其商业模式的创新。苹果也有技术创新，但技术创新是按照

商业模式创新的要求进行的。苹果的商业模式，就是我所讲

的1P营销模式的一个应用。

按照1P理论，同一个商品，不只卖给一群目标顾客，

而是同时卖给多个或多群目标顾客，从多个顾客那里同时获

取收益，也可以叫做第三方买单。

苹果手机和平板电脑既是手机和电脑，也是第三方与苹

果手机和电脑目标顾客的一个营销平台。通过苹果平台营销

的第三方必须与苹果收益分成。这样，苹果不仅获得销售苹

果产品的收益，同时也获得第三方的分成收益。如果从第三

方获得的分成收益大于零，即使苹果小于平均成本销售，也

不会亏本。如果从第三方获取的收益足够大，苹果也可以零

价格或负价格销售而赚钱。如果付费的第三方同时使苹果产

品的目标顾客更方便，更有价值，目标顾客也可以以更高的

价格购买苹果产品。苹果既从第三方收钱，同时还可以从原

目标顾客那里收更高的价格。

2001年，苹果推出了外观时尚简洁的数字音乐播放器

iPod。iPod其实就是一款MP3，它有多少技术含量？大公司

不屑做，小公司生产的MP3满大街都是。然而，就是它，不

仅改变了播放器市场，同时也改变了整个音乐产业。

2003年，苹果发布了支持视窗系统的iTunes版本。iTunes

是一个网上音乐商店，它第一个将版权音乐集成起来，集成

了包括EMI、SONY等在内的主要版权音乐提供方。

iPod设备加上iTunes集成，支持用户在线购买单曲，很

大程度上降低了购买版权音乐的门槛，将付费数字音乐推向

主流。

2007年，苹果发布了iPhone智能手机终端，其后，苹

果发布了网络应用商店App Store。iPhone+App Store与

iPod+iTunes是完全一样的经营模式！唯一的变化就是App

Store的第三方是更为广泛的软件开发群体，App Store没有

资质限制，任何软件开发商或者个人都可以在App Store上

销售软件，但是苹果公司有审查和批准在App Store发售的

软件质量的唯一裁定权。

苹果产品（iPhone+App Store、iPod+iTunes）作为一个

“中介”，向上连接了手机用户，向下连接了内容提供商―

应用程序开发商，从而形成了一条共赢的价值网络。

现在，iPod在北美MP3市场的市占率仍然超过了70%，

iPod仍然是全球其它国家最畅销的MP3播放器之一。App

Store已经拥有35万个应用程序，并且下载量超过了100亿。

截至2011年3月份，苹果公司已经向开发者支付了20亿美

金的应用分成。

苹果卖的不是手机

苹果手机，不仅仅是智能终端，也是一个平台。当我们

纯粹售卖手机时，我们从购买手机的用户那里收了卖手机的

钱，从此再无别的收益。用这种模式跟别人竞争，按照经济

学原理，价格必须大于平均成本，否则，就没有盈利。

在竞争对手众多的情况下，所有厂商都会提升产品质

量、降低价格，只有这样做，才能提高产品的性价比，只有

较高的性价比，才能招揽顾客、获取竞争优势。

然而这种竞争是一场零和游戏，其结果就是行业利润越

来越低。提升产品质量就会增加成本，降低价格就会减少收

益。收益在减少，成本在增加，利润空间越来越薄。结果对

所有厂商都不利。这样就会“鹬蚌相争，渔翁得利”。

苹果可不是这么卖手机。苹果将手机卖给消费者时，买

手机的顾客实际上是一个有价值的资源。苹果将手机卖给消

费者的同时，又将消费者卖给了别的顾客―第三方，也就是

上面所提到的内容提供商，也即应用程序开发商。

比如说，苹果卖了1000万台iPhone，当这1000万用户

去使用手机时，用户都在苹果的平台上。这样就会有别的商

家或者组织，对这1000万用户感兴趣。

苹果怎样将这1000万用户卖给第三方？可以在手机上

预设一些接口。用户可以在手机上下载音乐，苹果公司就相

当于代替音乐公司将音乐卖给了手机用户，于是就可以和音

乐公司签约，要求收入分成。

一切通过iPhone手机向顾客传播的信息，甚至向顾客提

供的服务收入，苹果都可以从中分成。苹果在将手机卖给顾

客的时候，实际上还可以收取很多第三方的收益，这些收益

加在一起，有可能远远高于生产手机的成本，所以，即便手

机售价很低，甚至白送给顾客，苹果依然可以通过第三方收

益获利。

总之，只要能够从第三方获取收益，苹果就获取了别的

手机厂商所没有的竞争优势。只要第三方收益大于零，手机

就可以低于平均成本的价格出售。

最后，苹果究竟是以高价、低价、免费，还是倒找钱出

售呢？这就要视竞争状况而定。如果手机本身对消费者就有

竞争优势，那么，以高价出售，获利更丰。既然能多赚钱，

为什么不呢？现实生活中的苹果手机就是这样出售的。

苹果用户的“被出售”

第三方在手机平台上提供的应用程序可以大幅提升智

能手机的功能，方便手机用户，增加顾客的使用价值。因此，

手机用户也就不介意苹果将自己出售给第三方。

一边是顾客愿意高价购买苹果手机，一边是苹果将这些

手机用户出售给第三方，并能获得第三方收益。苹果公司获

得了两个竞争优势。

此时，如果有外来者进入，苹果可以降低手机价格，甚

至售价为零。竞争者可以吗？不可以。因为竞争者没有上面

两方面优势，也没有聚拢手机用户与第三方之间的平台。

如若竞争者也学习苹果，意欲搭建这样一个平台，是不

是就可以和苹果公司一样，做到和苹果公司一样好，甚至后

发优势，后来者居上？

很难。苹果已经有了先发优势，聚合了一批有价值的手

机用户和应用程序开发商数量。手机用户从一个平台上转移

至另一个平台是有成本的，就好比手机用户开始用的是移动

的网络，后来想转到联通，这里面隐藏着巨大的转换成本，

而且诸多不便。

而且，苹果和第三方―内容提供商与应用程序开发商―

已经签署了长久的排他性的合作协议。合同期内，这些第三

方不得再与别的手机厂商签署类似的协议。况且，第三方已

经跟苹果的手机用户发生了长久的连结关系，已经形成了固

定的收益，后进入者在收益分成方面也就没有了优势。

因此，只要连结了足够多的手机用户和应用程序开发

商，并且是真正地将用户与第三方连结起来，而不是简单地

追求第三方应用程序开发商和手机用户的数量，别的厂商要

想学习复制苹果模式，就不容易成功。

苹果还可以设计一些别的营销手段，比如产品的更新换

代和升级，升级后的产品一方面提升产品性能，另一方面可

采取一个略高于旧型号的价格，同时旧产品适当降价出售。

这样既可以清理库存，也可以将竞争对手堵在门外。