2024年4月17日发(作者：wifi怎么设置密码)

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戴尔２．０　

■杨速炎　

靠直销起家的Ｐｃ巨头戴尔公司，　

在经历了２００１年到２００４年的高速发　

展后，业绩并没有沿着良好的增长势　

头继续下去。ＩＤＣ报告显示，尽管戴尔　

还是２００６年全球ＰＣ销量冠军，但仅　

仅领先处于市场亚军的惠普０．１个百　

分点。在企业遭遇重大的发展瓶颈时，　

创始人迈克尔・戴尔重回公司ＣＥＯ宝　

座，并提出以“戴尔２．０”为核心的种种　

变革思路，其中最引人注目的就是打　

破自己引以为荣的直销模式。　

作为全球战略重要一极的中国，　

将成为戴尔公司变革的前沿阵地。目　

前，戴尔正忙于在中国重新建立分销　

渠道、服务渠道，将更多的精力投入到　

消费ＰＣ市场。在曾经遭遇水土不服的　

中国市场，戴尔这一系列的举动真的　

能续写新的传奇吗？　

直销遭遇阻力　

长久以来，戴尔公司就是直销的　

　

代名词。迈克尔・戴尔本人作为ＰＣ直　

展也面临着挑战。

大的地位，惠普排名第二，戴尔的销量　

销模式的缔造者，成了一种信仰，其员　

在很长一段时间里，戴尔把中国　

甚至还不能和同方、方正等厂商相比。　

工则都是狂热的直销崇拜者。然而，在　

主要销售对象定位为大型企业及政府　

２００６年，尽管戴尔在中国市场面向家　

经历了２００１年到２００４年的美好时光　用户。经过努力，戴尔在上述市场也取　庭及个人用户的计算机产品出货量增　

之后，连续几个季度的业绩下滑，ＰＣ　

得了不俗的战绩，占有率高达２５％到　

长了５７％，是行业平均增长量的２．５　

业务被惠普赶超，笔记本电池爆炸，以　

３０％。当这些大客户被竞争对手日渐　倍，但是这部分业务在公司总销售额　

　

及众多高管遭竞争对手挖角等系列问　

蚕食之后，个人的消费需求就成为业　

中比重不大，只占到约１５％的比例。

戴尔在中国　

题的接连发生，将戴尔笼罩在阴影之　

务增长的主要动力。然而，

下。　

更令戴尔尴尬的是，其引以为豪　

首先，戴尔的直销模式与中国传　

个人ＰＣ上的业绩却不尽如人意。从国　的直销模式在中国市场水土不服。　

在全球战略要地中国，戴尔的发　

内市场来看，联想牢牢把持着销量老　

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在销售渠道上，戴尔“直销十分销”　

的“中国式改造”已经徐徐拉开序幕。　

２００７年７月９日，ＩＴ产品分销商香港　

伟仕控股宣布，已与戴尔签订战略合　

作协议，在中国为后者分销笔记本、台　

模式的中国试验　

式机、服务器等全系列产品，双方将率　

先在内地１２个省份展开合作业务。此　

次合作表明，戴尔在华首次改变长期　

坚持的直销模式，开始直销与代销两　

手抓，这无疑是戴尔进入中国市场以　

来最大的一次变革。虽然戴尔官方对　

此变化还是一贯的谨慎和低调，但寻　

找更多渠道伙伴的行动并未停止。据　

透露，七喜控股旗下的嘉璐电子（原七　

统消费习惯存在差异。中国消费者习　金原则的“坚持直销”开始动摇，迈克　喜数码）已正式成为戴尔广东省“授权　

惯一手交钱一手交货的消费方式，而　尔・戴尔更喊出了“直销是一种革命，　

增值服务商”，负责戴尔产品在渠道及　

戴尔的电话和互联网销售往往给人以　

但不是信仰”的变革宣言。２００７年６　

行业市场的销售。　

冷冰冰的感觉。即使能接受戴尔直销　

月，戴尔的两款台式ＰＣ走进了美国、　

据悉，神州数码、英迈国际、佳杰　

的人，忠诚度也不高。因为这部分消费　加拿大及波多黎各３０００多家沃尔玛　科技等都可能是戴尔选择的对象。　

者多是集中在大城市的追求时尚、喜　

的连锁店中，吹响了戴尔进军零售渠　

同时，戴尔加强了自身技术支持　

欢接受新鲜事物的年轻人，大多是出　

道的号角。　

和服务渠道的建设，其目标是“无论走　

于猎奇心理进行网上购物，重复购买　

到中国哪一级城市，戴尔的目标是服　

的可能性不大。　

渠道中国“变脸＂　

务比产品先到”。２００７年上半年，戴尔　

其次，由于销售渠道的限制，戴尔　在中国投资建设的服务渠道已经能覆　

在面对中国这样极具纵深的市场时，　

如何改造遭遇直销水土不服的中　

盖超过２１００个城市，其中具有４小时　

常常只能望“市”兴叹。来自戴尔目前　

国市场是戴尔公司十分关心的问题。　

上门快修能力的就有几百个城市，已　

已经投建的７家客户体验中心的数　

在遭遇了业绩不佳的痛苦后，戴尔明　

基本覆盖一至三级城市，以及超过一　

据，约有７０％的业务是来自消费类客　

白要想覆盖中国广阔的区域市场，零　

半的四级城市。预计到今年年底，戴尔　

户。而面对这一块“大蛋糕”，戴尔固有　

售渠道、分销合作伙伴、解决方案合作　

的这一数字将进一步扩大，服务渠道　

的直销模式只能覆盖大约　的市场。　

伙伴等都相当重要。为此，戴尔全球副　

将先于销售网络覆盖到中国９０％以上　

再次，原本戴尔独有的直销模式　

总裁、大中华区总裁闵易达表示，在戴　

的市场。为了迅速贴近区域市场的广　

也正被越来越多的厂商所借鉴，戴尔　

尔全球的２．０改造大潮中，一系列适应　

大消费者，戴尔中国在未来一年，计划　

的直销优势越来越弱。去年年末受台　

中国市场的变革即将启动。　

通过自建、合作，以及授权建设等方　

湾海峡海底光缆中断的影响，依靠网　

式，投资１００家以上客户体验中心。闵　

络直销的戴尔，销量更是大受影响。　易达表示，有了区域市场服务与销售　

虽然戴尔公司过去一直拒绝零售　

渠道的保障，戴尔就可以把自身供应　

分销，但面对增长缓慢的业绩，持续下　链上的优势让更多三至五级城市的用　

跌的股价，让人不得不对戴尔运营了　

户享受到。　

２Ｏ多年的直销模式产生质疑。在此关　

在服务、渠道等一切就绪后，戴尔　

键时刻，缺席两年的迈克尔・戴尔终于　

将围绕消费市场理念推出一系列举　

重新披挂上阵，并提出了以“提升服　

措，比如全新设计的产品、提供新的解　

务、扩展产品线、控制成本”为核心的　

决方案等。这样一来，销售额的提升就　

２．０战略，公司战略重点也从低价产品　

会是水到渠成的事情。目前，戴尔公司　

转移到强调服务、客户满意度和产品　在消费ＰＣ新品设计中，一改往日呆板　

设计上来。　

的商务风格，并摒弃了多年未变的黑　

引人注目的是，曾经作为戴尔黄　灰色搭配的外套，大胆启用了时尚的　

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彩色新装。戴尔新推出的系列笔记本　企业的再造过程。这种变化表明，戴尔　

题就需要戴尔将分销商独立出来管　

电脑产品中，拥有动感黄、蔷薇粉等八　承认消费者验货付款是一种中国主流　

理，在保证分销商利润的同时，提高各　

种色彩选择，所有机型均可按需定制。　的采购心理，更表明戴尔承认中国Ｉ，ｒ　

渠道之间的信誉度。如果分销渠道的　

闵易达表示，在区域市场销售、服　市场有其独特的差异性。因此，戴尔在　

产品被“灰色代理商”利用，通过网上　

务渠道到位后，彩色的笔记本电脑仅　中国试水分销，是对过去只重视商用　直接流传出去，就会对新的渠道构成　

仅是个开始，接下来戴尔会向中国市　市场的观念纠错。　损坏，后果严重。　

场推出更为个性化的台式机以及更多　

其次是成本增加的难题。由于分　

消费类产品。同时，自今年７月起，戴　

双重渠道风险　

销的供应链模式和直销不一样，这对　

尔已经在公司内部对旗下品牌进行了　戴尔的后台体系是一个很大的挑战。　

细分整合，其中，Ｉｎｓｐｉｒｏｎ将作为戴尔　

有分析指出，虽然开始在中国建　

戴尔推崇零库存，而分销模式要先　

面向消费领域的统一品牌，包括笔记　

立分销渠道，但戴尔的生产模式不会　

“做”后“卖”，不可能没有库存。即使总　

本和台式机。　

发生根本变化。在中国市场上，戴尔将　

代理可以解决产品出厂后的物流和供　

由于大企业用户业务仍是其中国　

采用直销与分销相混合的复合渠道模　

应链问题，但在没有订单的情况下，如　

业务的重头戏，因此戴尔努力发掘这　

式。未来戴尔对政府及大企业用户仍　

何生产、生产多少也是颇费思量的。戴　

类企业客户的新需要，为其构建长期　

不会放弃直销；而对于个人消费者和　

尔通过分销渠道和零售商销售电脑，不　

仅仅是放弃部分利润那么简单，还要增　

加库存时间、贮存足够多的产品、做更　

大规模的用户调查，并在此基础上做出　

更灵活的价格及市场策略，这些原本都　

是采用直销模式的戴尔可以省略掉的　

问题，而现在就都变成了成本增加。　

再次是中国的分销环境对戴尔也　

是一个严峻的考验。目前，戴尔似乎是　

把沃尔玛作为全球传统通路的重要部　

分，但沃尔玛在中国市场的到达率却　

非常低。在中国的３Ｃ和家电卖场，戴　

尔已受到“灰色经销商”的威胁，打入　

这些渠道的难度不小。在国美和苏宁，　

估计戴尔会对进场费等规矩感到难以　

接受。因此，从去年年底开始，戴尔就　

稳定的收入来源。２００７年６月１日，戴　小企业，戴尔在中国的一至三级城市　

在中国物色合适的代理商，虽然目前　

尔公司在北京宣布成为微软（中国）的　渠道仍以直销为主，但在四到六级城　

已经确定了伟仕控股和嘉璐电子，但　

大客户转售商。根据该协议，戴尔公司　

市将出台以分销为主要特征的新渠道　

从其对此事的谨慎和低调来看，还有　

在向交易型大客户销售硬件的同时，　政策。戴尔牺牲部分利润给销售商，以　

很长的路要走。　

还可以直接提供微软的软件及相关产　

此进入更多发展中市场、换得更多的　

最后，戴尔在中国大陆还需要大　

品，特别是戴尔可以为客户提供硬件　

市场份额，这种调整长远看有利于戴　

力改善客户关系。去年以来，那场“换　

与软件相结合的整体解决方案。戴尔　尔在中国的发展。但是，戴尔在原本庞　

芯风波”虽然从表面上看戴尔并没有　

为此还专门组建了销售和服务团队。　

大的直销架构下，增加分销模式，短期　

输，但确实在中国消费者的心目中形　

戴尔此举是在向ＩＢＭ学习，努力成为　

内面临着很大挑战。　

成了负面影响，并已经成为戴尔在中　

一

个解决方案的提供商。闵易达表示，　首先是直销和分销两个渠道的协　

国的市场软肋。因此，对于戴尔来说，　

这是戴尔２．０策略中一个重要组成部　

调问题。在渠道多元化后，渠道之间本　

如果说２．０的目的就是更接近消费者，　

分，目的是构建与众不同的客户体验，　

身就存在竞争。例如，不同渠道供应的　

那么，无论采用哪一种营销通路，首先　

转向解决方案和服务。　

产品型号不一样可能会引起争议；不　

要处理好与消费者之间的关系，树立　

从直销跨入完全陌生的分销领　同渠道需要采取不同的定价策略也会　

一

个良好的形象。　

域，戴尔的这种变化不是简单的企业　引起不满；面对分销，戴尔必须要考虑　

责编：张伟　

升级，而是企业整体转型，甚至是一个　

分销商的利润以及管理问题。这些问　

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