2024年4月17日发(作者：2012年的手机)

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戴尔己一口中国试验　

直销模式遭遇尴尬　

很长一段时间里，戴尔把中国主　

要销售对象定位为大型企业及政府用　

交钱一手交货的消费方式，而戴尔的　

电话和互联网销售往往给人以冷冰冰　

的感觉。即使能接受戴尔直销的人，　

忠诚度也不高。因为这部分消费者多　

质疑。在此关键　

克尔・戴尔终一　

提出了以“提升Ｊ　

制成本”为核　Ｃ　

户。经过努力，戴尔在上述市场也取　

得了不俗的战绩，占有率高达２５％到　

３０％。然而，当这些大客户被竞争对　

手日益蚕食之后，个人的消费需求就　

成为业务增长的主要动力。相比之下，　

是集中在大城市的追求时尚、喜欢接　

受新鲜事物的年轻人，大多是出于猎　

奇心理进行网上购物，重复购买可能　

性不大。其次，由于销售渠道的限制，　

戴尔在面对中国这样极具纵深的市场，　

略重点也从低价　

客户满意度和产　

目的是，曾经作　

持直销”开始动　

出了“直销是一　

的变革宣言。２０　

戴尔在中国个人ＰＣ上的业绩却不尽如　

人意。从国内市场上来看，联想牢牢　

把持销量老大的地位，惠普排名第二；　

戴尔的销量甚至还不能和同方、方正　

常常只能望“市”兴叹。来自戴尔目　

前已经投建的７家客户体验中心的数　

据显示，约有７０％的业务是来自消费　

类客户。而面对这一块“大蛋糕”，戴　

尔固有的直销模式只能覆盖大约１／３　

市场。再次，原本戴尔独有的直销模　

款台式ＰＣ走进］　

黎各３０００多家　

响了戴尔进军零　

等厂商相比。２００６年，尽管戴尔在中　

国市场面向家庭及个人用户的计算机　

产品出货量增长了５７％，是行业平均　

戴尔的　

在戴尔全球Ｉ　

系列适应中国市　

在销售渠道　

式也正被越来越多的厂商所借鉴，戴　

尔的直销优势越来越弱。去年年末台　

湾海峡的地震，海底光缆中断，依靠　

网络直销的戴尔，销量更是大受影响。　

虽然戴尔公司过去一直坚持直销，　

增长量的２．５倍；但是这部分业务在　

公司总销售额中比重不大，只占到约　

ｌ５％的比例。　

更令戴尔尴尬的是，其引以为豪　

的直销模式在中国市场水土不服。首　

销”的“中国　

拒绝零售、分销；但面对增长缓慢的　

业绩、持续下跌的股价，使人不得不　

对戴尔运营了２０多年的直销模式产生　

序幕。２００７年７　

商香港伟仕控服　

先，戴尔的直销模式与中国传统消费　

习惯存在差异。中国消费者习惯一手　

４８＜中■井膏）２００７年第１０期　

战略合作协议，　

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记本、台式机、服务器等全系列产品，　

这种变化表明，戴尔承认消费者　

消费者和小企业，戴尔存中国的一　

双方将率先在内地ｌ２个省份展开合作　

验货付款是一种中国主流的采购心理，　

更表明戴尔承认中国ＩＴ市场有其独特　

的差异性。因此，戴尔在中国试水分销，　

是对过去只重视商用市场的观念纠错，　

也是其开始大举发兵消费市场，进军　

ｉ至五级城市的一次大手笔尝试。　

至二三级城市渠道仍以直销为主，但　

在四到六级城市将出　以分销为主　

要特征的新渠道政策。但是，戴尔　

在原本庞大的直销架构下，增加分　

销模式，短期内面临着很大挑战。　

首先是直销和分销两个渠道的协　

调问题。在渠道多元化后，渠道之间　

业务。此次合作代表戴尔在华首次改　

变长期坚持的直销模式，开始直销与　

代销两手抓，这无疑是戴尔进入中国　

市场以来的最大一次变革。虽然戴尔　

官方对此变化还是一贯的谨慎和低调，　

但寻找更多渠道伙伴的行动并未停止。　

同时，戴尔加强了自身技术支持　

和服务渠道的建设，其目标是“无论　

走到中国哪一级城市，戴尔的目标是　

“双重渠道”风险存疑　

据预测，今后在中国市场上，戴　

尔将采用直销与分销混合的复合渠　

道模式。未来戴尔对政府及大企业　

本身就存在竞争。例如，不同渠道供　

应的产品型号不一样可能会，ｊｌ起争议；　

不同渠道需要采取不同的定价策略也　

会引起不满；面对分销，戴尔必须要　

考虑分销商的利润以及管理问题。这　

些问题就需要戴尔将分销商独立出来　

管理，在保证分销商利润的同时，提　

高各渠道之间的信誉度。如果分销渠　

道的产品被“灰色代理商”利用，通　

过网上直接流传出去，就会对新的渠　

道构成损坏，后果严重。　

服务比产品先到”。２００７年上半年，戴　

尔在中国投资建设的服务渠道已经能　

覆盖超过２１００个城市，其中具有４小　

时上门快修能力就有几百个城市，已　

基本覆盖一至三级城市，以及超过一　

半的四级城市。预计到今年年底，戴　

尔的这一数字将进一步扩大，服务渠　

道将先于销售网络覆盖到中国９０％以　

上的市场。为了迅速贴近区域市场的　

广大消费者，戴尔中国在未来一年，　

计划通过自建、合作，以及授权建设　

用户仍不会放弃直销；而对于个人　

其次是成本增加的难题。戴尔推　

等方式，投资１００家以上客户体验中　

心。目前，戴尔公司在消费ＰＣ新品设　

计中，一改往日呆板的商务风格，并　

并　

提　

｝ｌＩ　

以　

＾　

崇零库存，而分销模式要先“做”后　

“卖”，不可能没有库存。即使总代可　

以解决产品出厂后的物流和供应链，　

在没有订单的情况下，如何生产、生　

产多少也是颇费思量的。戴尔通过分　

销渠道和零售商销售电脑，不仅仅是　

戴　

摒弃了多年未变的黑灰色搭配的外套，　

大胆启用了时尚的彩色新装。闵易达　

表示，在区域市场销售、服务渠道到　

位后，彩色的笔记本电脑仅仅是个开　

始，接下来戴尔会向中国市场推出更　

为个性化的台式机以及更多消费类产　

品。同时，自今年７月起，戴尔已经　

在公司内部对旗下品牌进行了细分整　

合，其中，Ｉｎｓｐｉｒｏｎ将作为戴尔面向消　

费领域的统一品牌，包括笔记本和台　

式机。　

＿　

放弃部分利润那么简单，还要增加库　

存时间、贮备足够多的产品、做更大　

规模的用户调查，并在此基础上做出　

更灵活的价格及市场策略，这些原本　

都是采用直销模式的戴尔可以省略掉　

的问题，而现在就都变成了成本增加。　

再次是中国的分销环境对戴尔也　

是一个严峻的考验。目前，戴尔似乎　

是把沃尔玛作为全球传统通路的重要　

部分，但沃尔玛在中国市场的到达率　

却非常低。在中国的３ｃ和家电卖场，　

戴尔已受到“灰色经销商”的威胁，　

打入这些渠道的难度不小。在国美和　

由于大企业用户业务仍是其中国　

业务的重头戏，因此戴尔努力发掘这　

类企业客户的新需要，为其构建长期　

稳定的收入来源。２００７年６月１日，　

戴尔公司在北京宣布成为微软（中国）　

大客户转售商。戴尔此举正在向ＩＢＭ　

苏宁，估计戴尔会对进场费等规矩感　

到难以接受。因此，从去年年底开始，　

戴尔就在中国物色合适的代理商，虽　

然目前已经确定了伟仕控股和嘉璐电　

子，但从其对此事的谨慎和低调来看，　

还有很长的路要走。Ｆ－Ｃ　

学习，努力成为一个解决方案提供商。　

对此．闵易达认为，这是戴尔２．０策　

略中一个重要组成部分，目的是构建　

与众不同的客户体验，转向解决方案　

和服务。　

作者：杨速炎　

Ｏｃｔ　２００７　Ｆｏｒｅｉｇｎ　Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ　Ｉｎ　Ｃｈｉｎｅ　４９