2024年4月6日发(作者：游戏排行榜2022手游)

清华管理评论 Tsinghua Business Review 2019年 第1-2期

施振荣的王道华人梦

前沿 Frontier 7

施振荣的王道华人梦

——宏碁集团（Acer）创办人专访

苏友珊 | 文

西方文化是英雄主义，比较霸

道，东方文化则比较谦虚，讲

究“王道”。“王道”是企业

领导之道、治理之道。“王

道”的核心精髓是“共创价

值”、“利益平衡”，其企业

社会责任的实践是由内而外。

王

道，是宏碁集团（Acer）创办人

施振荣，从创业到现在，一辈子

在做的事。西方文化是英雄主义，

比较霸道，东方文化则比较谦虚，讲究“王

道”。“王道”是企业领导、治理之道。宏碁

集团（Acer）创办人施振荣累积超过四十年

的实务经验。施振荣先生“王道思维”的核心

精髓是“共创价值”、“利益平衡”、“永续

经营”。其企业社会责任的实践是由内而外。

本文专访宏碁集团（Acer）创办人施振荣的

王道思維与创立、三造宏碁的精华。

施振荣，宏碁集团创办人、宏碁公司荣

誉董事长、智荣基金会董事长。1996年美国

商业周刊评选他为“全球25位最杰出的企业

管理者”之一。2006年美国《时代》杂志

（Time）选他为60周年“亚洲英雄”，表彰

他对全球 IT 产业的贡献。施振荣先生以成为

苏友珊：台湾师范大学科技与工程学院工业教育学系特聘教授

社会企业家为己任，目前担任“亚洲·硅谷物

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联网产业大联盟”荣誉会长，积极协助推动中

国台湾产业的转型升级，以面对未来的挑战。

为尽社会的责任而去经营一个企业。我成立企

业不是为了赚钱，而是为了替社会创造价值而

成立公司。我所有的经营都在做企业社会责任

（CSR），包含训练人才、建立社会信心、做

好公司治理、成为社会的典范。

我成立龙腾论文竞赛已经三十几年，这竞

赛鼓励教授与学生把论文做到国际化的水平并

给予奖励。在经营企业方面，我们最早投入计

算机围棋竞赛与最早的人工智能计算机鼠（计

算机鼠走迷宫要有人工智能，因那些迷宫都是

临时给）。三十年前我们已经在做国际围棋比

赛，比AlphaGo早。1986年，计算机计算能

力（computing power）从16位开始走到32

位，技术快速进步。但之后就遇到瓶颈，计算

机围棋的程序打不过人脑。我那时提供一百万

美金的奖金，给设计出打赢人脑的计算机围

棋程序。三十年后，2016年Google才提供

一百万美金。我们三十年前AI走的早，一枝

独秀。

我们从教育的角度来看就不追求在那个阶

段获利，而是推广一个概念。我们投入相当的

研发成本，这些投入是对社会有益的。什么时

候开花结果，不是我们斤斤计较的。如果以营

利为目的，你就不会那样想，你一定会想节省

成本。我们代表台湾最先进的一间公司，建立

这样的社会形象。

我所谓的“中国梦”，第一“强”是一切

的基础。有了“王道”这个基本条件后，我们

要赢得全世界对我们的赞誉、向往。我们对人

类与利益相关者（stakeholder）的贡献是以

所创造的价值多寡而论。我们也是利益相关者

第一部：施振荣的王道思维

1. 施振荣“王道”思维的华人梦

苏友珊：

您“王道”思维的华人梦为何？

施振荣：华人追求在高科技舞台上扬眉吐

气就是龙梦。1990年代媒体问我21世纪是否

是属于中国人的世纪。我都回答，不能是因为

华人的人数最多，而是要看华人对人类的贡献

多少才会变成中国人的世纪。所以我的华人梦

就是华人应该要对人类做出贡献，以及在这个

贡献的过程里想法受到激励，这个强才是必然

的。一定要以强做基础。我也认为有一天，说

不定具中国特色的社会主义是对人类最主要的

贡献。我认为资本主义只是一个手段，目的就

是社会主义。因社会主义本来就是一个目标。

因资本主义利益平衡的机制产生问题，造成贫

富不均，这是不“王道”的。那么，中国特色

的社会主义是不是“王道”的新思维？因为我

们与西方的文化不一样，思维就是不一样。

为什么中国人对于全世界要有所贡献？

这是一个基本的概念。我不得不赚钱，我的目

标是为了创造价值。如果我没有赚钱，我要

怎么证明我是对的？如果我没有赚钱，我怎

么有资源做更进一步的贡献？我们迈向全球

（go global）也是为了创造更多的价值。所

以我在“王道”思维的思考点与资本主义观念

的出入就是在这里。“王道”思维的企业社

会责任（Corporate Social Responsibility,

CSR）的实践是由内而外。我创业第一天就是

我创业不是为了赚钱，而是替社会创造价值，所以我成立了公司。我所有的经

营都在做企业社会责任（CSR），包含训练人才、建立社会信心、做好公司治

理、成为社会的典范。

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（stakeholder）之一。我在定义利益相关者

（stakeholder）的权重时，把社会与别人的

权重占七成。这也就是“共创价值”的需求方

占七成，供给方占三成。这表示需求方比较重

要。也就是市场经济的概念。社会就看市场需

要什么。需求方愿意买单生意成交，整个价值

交换后才有“共创价值”。

2. 施振荣“王道”思维的萌芽与发展

苏友珊：

“王道”就是Kings ways，帝王

的治理之道。“王道”“共创价值”的思维要

如何才能强起来？

施振荣：我来自企业界，所以我谈的“王

道”是企业领导之道、治理之道，当然要强、

要有力道。所以“王道”的基础在力道。你要

有创造价值的能力，你这能力是哪里来的？是

练出来的？还是时间培养出来的?还是资源投

资出来的？你要先有力道。“王道”的核心要

素之一就是利益平衡，要考虑所有利益相关者

（stakeholder）的利益平衡，共荣共存。怎

样强起来？没有办法的办法就是要有共识，一

步一脚印，为什么不以“隐性价值”为目标投

资呢？

这是东西方文化的差异所在。西方文化是

英雄主义，东方文化是比较谦虚的思维。虽然

人性是所有功劳都要抢，我们合作后可能每个

都是我的功劳。“王道”思维即我是领导人，

当然我不讲我也有份，但我尽量把功劳变成大

家的。实际上我还有一个很重要的原因，为什

么我要谈“王道”？为什么我相信“分布式管

理（decentralized）”是未来的常态？因为

跟我们处境一样的人是多数，人性是需要“共

创价值”、“利益平衡”。

每年我替台湾烦恼的就是台湾能力

（competence）的表现在哪里？我们原有的

能力（competence）现在大陆跟上来。台湾

与大陆不得不“共荣共存”的新能力是什么？

我们要做不可或缺的角色，在这个世界未来不

可或缺的能力是什么？

苏友珊：

宏

（Acer）崛起的关键成功因

素为何？您是个有远见者（visionary），您如

何培养自己的远见（Vision）？您在领导Acer

的过程中，如何塑造Acer的文化？

施振荣：我塑造Acer的文化都是以人为

本。我本身一开始整个思考模式就是“以人为

本”、“人性本善”。主要的成功关键是建立

一个舞台让人的潜能能够发挥，大家一起共创

价值的结果。同时以新的管理思维，建立让人

的潜能能够发挥出来的企业文化。

远见是你有没有企图心，有一个使命感

把大家都在谈的未来愿景，当成你要挑战的目

标。然后你再思考如何从0到1的创业过程，

以及从1到N复制扩大的专业过程。那是慢慢

培养一步一步走下来的，无中生有是我的创业

精神，我喜欢无中生有。“Me too is not my

style”是关键所在，你走过的路我就没有兴

趣了。我是参考别人、看着别人的历史来找出

自己的一条路。

苏友珊：

“王道”组织文化，领导人是关

键。您从创业之初就知道要培养人才？您如何

培养宏

“王道”思维的领导人？

施振荣：从我创业开始，我就在创造“隐

性价值”，其中最重要的“隐性价值”是什

么？人才的培养。人才培养是最典型的间接、

无形、未来的价值。创业初期，我没有钱，

我要培养人才。因我相信人性本善，我相信

这套“王道”的思维理论，这是我的核心价

值。我为了要培养人才想出来很多方法。分

布式管理（decentralized management）是

我的理念。我让人才能够做决策，人才可以

有历练。因为宏碁公司（Acer）替他们缴学

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费，我们的人才可以拥有小老板的成就。我的

“不留一手”也是为了培养人才。我这套理论

至少让宏碁（Acer）的员工心理上跟别人不

同。员工自己从宏碁（Acer）赚大钱算自己

的功绩（credit），他自己会有成就感。宏碁

（Acer）培养的人才在产业上没有出过什么

大纰漏，我认为我尽了社会责任。这都是“隐

性价值”。

宏碁（Acer）要永续经营最重要的就是要

选择好的、有共同价值观的、有同样核心价值

信念的人来当领导人，而且不是一个人而是一

个组织。每次我推动组织再造相对都很快看到

初步成效，都是因为宏碁（Acer）相对有很强

的组织文化。那组织文化是大家都有使命感，

比较没有政治斗争的客观环境。在这种文化里

面大家都是为组织的发展着想，以大我为优

先。我是造大饼分小饼，也就是我非常重视小

我，让小我也能够得到好处有诱因，但他的诱

因是来自于大我这样的基本概念。如果领导人

能够相信这个，我在这组织文化里一层一层都

是这样一群人，自然就能继续永续经营下去。

我们一路都在培养人才。我们有一个“替

死鬼计划”，你要升迁你就要找到并培养下面

的接班人，能取代你的位置后，你才能够升

迁，否则你就没有机会。培养人才是我们各层

主管最重要的角色。我们要培养的人才是要具

备解决问题的能力，培养下面比上面强的这种

组织文化，而且我们是有机制的在培养人才。

人是环境的动物，你要由上而下建立人事管理

的机制与升迁的机制，这个要挂勾在一起。思

维也要翻转，因我的思维跟人家不一样，我要

花很多功夫去“洗脑”，让大家的思维跟我一

样翻转。思维翻转后，你的机制也要翻转，好

比用新的机制如“不打卡”、“员工分红”、

“员工入股”、“集体创业”。机制也翻转

公式

苏友珊：

当时多数公司都在做成本管控

（如台塑集团），您如何知道要追求“王道”思

维中的“创造价值”与“隐性价值”的投资？

施振荣：宏碁（Acer）所创造的价值

“显隐并重”，即使是从“显性价值”算总

后，行为才会翻转。所以是先把思维翻转，然

后你要行为翻转的话，你的机制一定要翻转。

苏友珊：

在宏

（Acer）发展的生命历程

中，您如何考虑主要的策略与组织上的再造？

施振荣：我所有的思考都是用“王道”思

维。我从创业到第一次、第二次、第三次的组

织再造，都用“王道”的基本思维。改变的过

程除了符合“王道”思维，也透过有效的沟通

来确认大家要有共识。大家共同承诺朝新的方

向来努力，虽然新的方向没有人知道这样对不

对，但这是大家沟通以后的共识，即使未来面

对许多未知，不过不变不行，如果照原来的路

继续走下去就会步入衰亡，因此我要推动企业

变革，在与大家达成共识后团结一致走下去。

每次组织再造都是这样一个情形。

一般来说，制定策略时，我的原则是“好

高骛远”，因为只有这样，才能看得远，但也

要“量力务实”。整个大环境是怎么样？你自

己客观的条件是什么？一般来讲我是从解决弱

点出发，因为我们一般不会忘记要发挥优势。

弱点就是自己的罩门所在，如果没有把你的罩

门保护好，常常就会出问题。所以台湾品牌形

象的问题、台湾人才的问题等，这些都是台湾

企业的弱点。所以我的策略是突破瓶颈、面对

弱点。今天台湾企业要转型、要升级，最大的

弱点还是产业文化。推动企业组织再造往往都

是因为外界、内部客观环境已经变了，你不得

不面对未来做一个新的转型。

3. 施振荣的“王道”思维与品牌竞争力

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账也是赢得多输得少。如果从所创造的“隐

性价值”来看，宏碁（Acer）品牌与宏碁

（Acer）人才对台湾产业发展的影响很大。

宏碁（Acer）的经营理念与宏碁（Acer）的

奖励措施，深深影响整个台湾的高科技的产

业。我这一套“王道”思维与“分布式管理

（decentralized management）”，与台塑

集团王永庆成本控制的观念是完全相反。我们

完全是找机会对台湾开创一种新格局。

30年前计算机就代表高价值的东西。当

时计算机不普及，整个成本也很高。我早期

做PC的毛利（margin）是很高的，那时的毛

利有30%以上。创业时宏碁（Acer）的角度

都是以研发领先于创造价值，1980年代，宏

碁（Acer）的专利数比所有台湾同业加起来

还多，我们投入研发资源走在很前面。我还提

出一个“竞争力公式”——竞争力＝价值/成

本。一般我们不擅长从创造价值来提升竞争

力，往往从降低成本的角度切入提升竞争力。

为什么我在30年前就提出这看法？经营成本

为什么会提高？因为经济发展成功的代价就是

会让成本会提高。我们希望工作时间少、薪水

高、环境保护更好，所以成本一定提高。我们

为什么不用创造价值来提升竞争力，譬如公司

形象好，则借钱比较容易；成本比较低、则产

品比较容易卖。所以大家需重视“隐性价值”

甚至“品牌形象”。

如果一个组织只重视显性价值，则投入

在隐性价值的资源分配会有问题。随着时间不

同，你越高位后，你在R&D与隐性资源还要

投资更多，否则别人可以更快跟你竞争。我

认为资本主义包含会计制度是以显性价值为

主。国际会计准则（IFRS）因为投资人、管

理者、政府课税希望显性价值，导入以显性价

值为主的会计机制。这对企业永续经营是非常

不利的。除经营者有条件、没有条件是一回

事。经营者有条件时，不是以“最高的显性价

值”为目标，而是以“水平以上的显性价值”

为目标，然后把多出来的资源都投入到“隐性

价值”。

苏友珊：

您的品牌竞争力公式为何？

施振荣：1989我有提出竞争力公式。我

这些思维皆因用心经营，还有缴交很多学费慢

慢产生。大概在2000年左右，Interbrand第一

次谈宏碁（Acer）品牌价值为第三名，我对

此非常失望。但我认了，主要的理由就是我们

在PC行业，利润空间有限。因Interbrand计算

品牌价值的公式包括企业的获利能力，所以当

时趋势科技是第一名，因为他经营软件的获利

较高。

2005年，我写了一本书叫“全球品牌大

战略”，书中我提出一个简易计算品牌价值的

公式相对Interbrand是用很复杂的公式来计算

品牌价值。我给经营者的观念，就是品牌价值

等于品牌的定位乘以品牌的知名度。品牌的定

位是价值除以成本，也就是你创造多少附加价

值、利润，如果品牌定位是正的，然后你的知

名度越大，相乘之下品牌价值就愈高。所以我

就解释为什么品牌知名度宏碁（Acer）绝对

是在世界上相对高的，但品牌定位不高，品牌

定位是因为做PC的附加价值有限，所以乘起

来他的品牌价值就不高。因此谈品牌经营，品

牌定位重于品牌知名度。宏碁（Acer）现在

的品牌知名度已经够，所以只要重新定位，把

品牌定位弄好后，品牌价值自然就会提高。

2010年，宏碁（Acer）在台湾企业

的品牌价值的排名重新又回到第一名。因

Interbrand是用量与利润来计算品牌价值，实

际上当年度宏碁的利润有部分是卖转投资公司

股票来的利润，Interbrand也搞不清楚。所以

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“王道”思维的精髓是“创造价值、利益平衡、永续经营”。再往下一层的精

髓是在于价值六面向的总账论，就是要兼顾“显性价值”与“隐性价值”。

我觉得Interbrand的计算公式有时会有误导，

但是也有所表示。像Sony一路往下走，IBM

一路往下走，这都是跟品牌的定位有关，就是

你的品牌的利润空间。

4. 施振荣的“王道”思维的精随与实践

苏友珊：

您“王道”思维关心的是利益相

关者（stakeholder）而霸道思维关心的是股东？

施振荣：美国人在1980年代提出利益相

关者（stakeholder）。我已将利益相关者

（stakeholder）扩张至天下苍生，包含环境

与自然等。我还有个很不一样的概念，我不晓

得美国人有没有这样在思考。我的思考是“即

使我百分之百拥有公司的全部股份，这个公司

还是大家的”。第一，自然人与法人不同，你

要从公司拿钱是从另一个法人那里拿钱，公

司法有规定，没有经过治理程序（如借贷合

约、股东大会）就是侵占。所以这公司为什

么不是我的?这是法律上有给这公司一个人格

权就法人。第二，这个法人有其他利益相关

者（stakeholder），他有客户、员工、供货

商、信用（包含银行）等。你要保护他们的权

益，与利益相关者（stakeholder）的利益平

衡是很重要的。

苏友珊：

“王道”思维的精随与宏

（Acer）经典的实务实践为何？

施振荣：“王道”思维的精髓是“创造

价值、利益平衡、永续经营”。再往下一层的

精髓是在于价值六面向的总账论，就是要兼顾

“显性价值”与“隐性价值”。所以，领导人

要重视显、隐性价值之间的平衡。因为平衡本

身就是一个问题。对于客观条件、竞争条件与

时机，调整权重是一个艺术。领导人要随时

空环境的改变不断调整，才能达到“利益平

衡”。且没有绝对平衡，只有动态平衡。就是

平衡是动态的，随着时间不同的平衡。平衡里

最重要的精髓，也是最难的，就是要把“隐性

价值”做平衡的主要因素。因为显性资源就

是那么多，你怎么分给这么多的利益关系者

（stakeholder）？绝对平衡不了。所以你唯

一解决问题就是用“间接”的利益、“无形”

的利益以及“未来”的利益，来达到平衡的机

制。为什么我从IBM找人，我可以说服他薪水

降为七成。因为未来的工作环境有他发挥的空

间，他有成就感他可以做决策（decision）。

这些值多少钱？请他自己去评估。我只说服认

同这“隐性价值”，愿意一起共创价值的人。

以分红、入股的制度为例，员工期待公司

营运好时，可以分的比较多。分红是将公司百

分之二十的利润拿出来分。分红是怎么来的？

这是“共创价值”的结果，才有的分。你创造

未来的价值，你的间接、无形、未来的价值，

到最后都要提现。所以这精髓是相对的、动态

的。领导人是随着客观环境调整，人在成长、

变化，市场在变化，竞争也在变化。所以这平

衡的机制，有动态的机制在里面。

苏友珊：

“王道”要照顾这么多的利益关

系者（stakeholder），他的社会责任比较重，

也会吃掉一些成本，怎么创造更大的利润？

施振荣：因创业是无中生有。本来公司

成立就是看到社会的需要。我用公司的方法，

集合股东分摊风险，集合一些员工分工。“王

道”思维就是用有限的资源来为社会创造价

值，这是公司存在的理由。如果没有达到这个

目的，本身就不“王道”。所以“王道”思维

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施振荣的王道华人梦

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也讲求竞争，竞争谁比较“王道”？用什么新

的创新方法？用什么组织的模式来激励？我的

模式就是激励人的潜能能够充分发挥。怎么创

造更大的利润？

第一、你做所有的显性价值的同时，也

建构你的“隐性价值”。你有这概念后，你做

任何事情都考虑“隐性价值”。你投1存0.1、

0.01、0.001都没关系。你有观念后，所有的

思维与所有的政策都考虑到“隐性价值”的部

分。你有考虑“隐性价值”就没有对显性价值

不利，反而可能会有利。为“隐性价值”投

资，像人才，你照顾人才的短期好处、心理因

素、好的环境，这对长期的“隐性价值”是有

利的。

第二、我要谈企业的社会责任。为什么要

成立公司？为什么有公司的存在？如果不是为

了社会的需要，公司就不必存在。如果只是为

了赚钱而存在，那个公司不会永续。公司成立

的目的是为了贡献社会，所以本来就要尽社会

责任，如员工训练、照顾员工、做好环保、做

好本来就应该做的。

苏友珊：

请您与我们分享“王道”思维里

经典的实务实践？

施振荣：“王道”思维最重要的是“创

造价值”。应该是说哪里可以“创造价值”？

如笔电的量很大但没有利润，我们决定少做甚

至不做。这决定是因它没有“创造价值”。这

里有一大堆利益相关者（stakeholder），要

说服负责这事业的人与业务人员，沟通这不给

他们卖。所以要做这决定不容易，我们已经

很多产品少做，所以我们过去一年的营业额

都在下降。不是市场下降，而是我们策略性

的不做这些没有利润的事业（business）。

还要说服利益相关者（stakeholder）。做

这种决策也不能到处嚷嚷，因为利益相关者

（stakeholder）也包含通路（渠道）。

产品线简化是业务不喜欢的。产品线简

化，业务人员是会反弹的。为什么？因竞争者

的产品有那么多选择且通路（渠道）通常也要

求许多，我们的业务会不好卖。经营事业最

难的就是“说不”。你的“不”一定要有理

由。“说不”不容易是因最前线也不愿意“说

不”。因为客户有各种不同的要求。这经营也

是因为不“王道”。白忙、空忙。做了半天能

力已经有限，没有集中力量，没有创造价值。

第二部：施振荣创立与三造宏

（1976~1992）

（Acer）

1. 宏碁（Acer）从创立至迈向国际

苏友珊：

宏

（Acer）迈向国际的过程是

怎样的？“主从架构”可以迈向国际化？

施振荣：1986年，我提出“龙腾国

际，龙梦成真”的口号。因为成长，宏碁

（Acer）很快人才不足，我在报纸上面刊登

半版的征人广告。这是为了要人才，就是要掌

握这个机会。那时有很多外商人才（像IBM）

进来，我薪水先打七折，我告诉他们我支持不

了外商那种待遇，但宏碁（Acer）会有“隐

性价值”。

我一定要迈向国际化，台湾规模太小。

很现实的一个问题是，当时我要克服“台

湾制造（Made in Taiwan）”品牌营销的

问题。国际化管理能力的营销问题、国际

化管理的问题，所以我提出“全球品牌 结

合地缘（global brand local touch）”、

“主从架构（client-server organization

structure）”等这些方法。

从开始到今天，我的方法（approach）

与我进云端的策略都是用各地市场

（Regional）作为中心思想。“主从架构

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14前沿 Frontier

（client-server organization structure）”

把SBU、RBU分成不同的事业单位，每一个事

业单位当“主”，其他的事业单位当“辅”。

我可以让国外当“主”。我当时的策略是新加

坡、墨西哥公司也上市，就让他们当“主”。

因为各地市场（Regional）是很重要的。我

尊重人性，我提供一个不乱掉的文化与组织架

构，能够产生整个合作的力量。

苏友珊：

当地是哪里？“世界公民”带来

的竞争优势为何？

施振荣：“王道”就是所有当地

的员工、客户、合作伙伴都是你在当

地营运（operation）的利益相关者

（stakeholder）。1989年我提出当一个

“世界公民”的概念。我们要国际化，我们

的定位就要变成当地的公民。就是企业公民

(corporate citizen)的定位。当地化的思考。

当地有很多的利益相关者（stakeholder）

会认同你。为什么在很多国家如欧洲、拉丁

美洲，他们不晓得Acer的品牌名称（brand

name）是来自台湾？他们认为Acer是当地的

企业，因我们的广告与服务（service）都是

当地化（Localize）的，与他们生活在一起。

我提出“全球品牌 结合地缘（global

brand local touch）”，因台湾是一个

完全不同的客观环境，这与当地合作系统

也有关。这是为什么国际管理学院学者

提出宏碁（Acer）这套管理模式叫“第

四种模式的国际化（The fourth way of

globalization）”，这与美国、日本、欧洲

公司的国际化策略都有不同。欧洲公司因为有

邻近不同国家的一个泛欧市场，所以他的国际

化思维也与美国、日本公司的思维都不一样。

90年代，我用宏碁（Acer）的“第

四种模式的国际化（The fourth way of

globalization）”赢得世界。那时我最终

的目的是local touch到这是当地的宏碁

（Acer），如墨西哥、智利等。

苏友珊：

你采乡村包围城市的策略?您如

何决定去哪个市场？

施振荣：“王道”是以CEO的思维看一

切。我所有的焦点（focus）都是以领导人的

思维在考虑。我非常尊重专业，我借重专业来

面对各种不同的状况。我用乡村包围城市，我

不去大市场。最早我们去拉丁美洲。然后去东

南亚、北欧、欧洲。我们也有去北美洲但做越

多亏越多，我们利润最好的一直是东南亚市

场。我是没有选择的选择。我知道我形象与规

模比不过美国公司，我没有能力到美国市场。

美国公司根本看不上东南亚市场、拉丁美洲市

场，就算看上，成本太高没有吸引力。我们现

在在东南亚市场都还是领先。

小教授一号（Micro-Professor 1，

MPF-1）在智利就非常成功。当时懂得的人

看到我是世界最创新的、最好的就来来找我，

然后我确认他有这个能力跟我打天下。我们

决策当地化（localize），相对也是全世界

最彻底的。因为台湾管理人才不足。台湾人

才的太太与家属都不愿意跟着去海外，这是

先天的限制。我们是“第四种模式的国际化

（The fourth way of globalization）” ——

“global brand, local touch”。一两年前宏

碁（Acer）的CEO Jason去印度尼西亚的时

候，我们的经销商非常感动，他拿出我当年到

印度尼西亚跟他合照的照片，他说这是几十年

来第一次看到台湾的CEO跑到他那边。美国

CEO不会跑到那么远。我到任何地方，全球

企业（global company）的CEO跑到那么遥

远的东南亚、拉丁美洲、南非、斯堪地那维亚

（Scandinavia），所以local touch当地的人

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施振荣的王道华人梦

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会受到总部这么多重视，向心力都很强。

2. 宏碁（Acer）第一次再造与内部创业

（1992-2000）

苏友珊：

30年前计算机是非常高附加价值

的产品，何时PC产业开始转盘？第一次再造

时，您考虑哪些因素进行再造？以及您是如何

进行的？

施振荣：整个产业真正转盘是1991年，

Compaq一夕之间把计算机的定价砍30%。

当时IBM与Acer都出问题。美国知名品牌

Compaq想要更大的市场份额，想做到世界

第一。Compaq发动这个产业的典范转移与

business破坏式创新。1991某一天Compaq

把定价压30%，这个产业全部大动荡。当

时Compaq确实走到世界第一。实际上后来

Compaq被HP收购，表示Compaq这套破坏

整个市场的理论是不通的。

1990年代，宏碁（Acer）成长很快，

在国际上一枝独秀。1991年，宏碁（Acer）

第一次亏本。我1992年开始进行组织再造。

第一次组织再造是一个关键。第一次再造

之后宏碁（Acer）变成国际规模，是宏碁

（Acer）最好的时期。国际媒体美国《商

业周刊》（Business Week）《财富》杂

志（Fortune）对宏碁（Acer）的报导都是

90年代，是全盛的时代。宏碁（Acer）的

“全球品牌 结合地缘（global brand local

touch）”、“主从架构（client-server

organization structure）”与“快餐商业模

式（fast food business model）”都是很独

特的。

3. 宏碁（Acer）第二次再造与专注品牌

经营（2000-2004）

苏友珊：

2000您进行第二次再造，主要考

虑因素为何？

施振荣：为什么PC的经营会有问题？90

年代初期我分析所有PC公司的总利润是0。就

是WinTel赚走了。IBM亏最多。当时PC是由

世界最领先的大公司IBM所主导的，结果变

成由WinTel主导。IBM那时选择WinTel到它

PC的核心（core），IBM失去主导性，整个

生态就变了。所以谁来主导？这就是我们称为

的制高点。

这是为什么2000年我成立价值创新中心

（value lab）的缘由。我在定策略上相对比

较强，看得远然后提出。我那时在记者会讲，

投入价值创新中心的钱就来自卖股票的钱。

公司准备每年投资10亿元台币，这也是第二

次组织再造的大方向。那时我进入电子商务

（e-business），2000年再造的方向已经朝

向现在新新宏碁（New New Acer）的方向。

宏碁（Acer）到2000年就不自己制造计

算机。以前纬创还在宏碁（Acer）下面时，

Acer就由自己做计算机。全世界倒数第二个

不做计算机的计算机公司是宏碁（Acer），

最后一个是华硕（ASUS）。产业的趋势是要

专注在经营品牌上。因为以前我们一边做代工

服务，一边做自己的品牌。这不是与客户的冲

突，而是自己内部管理的冲突。早期我们规模

小，大规模后就要专注品牌的经营。产业初期

垂直整合比较有效，当产业成熟规模变大后垂

直分工比较有效。所以每个企业都要专注。只

有亚洲企业因为市场规模小才会做跨产业。

亚洲企业要多元化才能建立规模，有规模后资

金、人才都会跑到这些集团。

4. 宏碁（Acer）第三次再造与用户导向

新事业布局（2013~迄今）

苏友珊：

您如何判断宏

（Acer）的新事

业（如自建云、AI、电竞笔电、Two in One）

是有绩效（Synergy）？

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16前沿 Frontier

施振荣：这有两个考虑，但是这同样

是动态。第一是这产业的大趋势的事业特质

（business nature）什么结构比较好，这是

大致的情况。第二是内部的人的意愿，大家要

怎么样的一个关系？我2014年提出“新群龙

计划”，就是我们容许如果新事业较难适应宏

碁（Acer）的专业管理机制，加上创业时期

因应环境的变化需要弹性速度，藉由这项计划

可以给新创事业较大的空间。

自建云、人工智能（AI）、电竞笔电、

Two in One等这些都是公司发展的新议

题。现在这些产品线都是新的策略事业单位

（strategic business unit, SBU），目前

初期都是在内嵌在宏碁（Acer）。人工智能

（AI）也是从内部新创（sprint off）的新事

业。因为这些都与PC的相关性很大，没有必

要成为完全独立运作的新事业。我们创造价值

是用股票市场来肯定。我们现在开始辅导独立

上市的公司。能不能上市，上市的股价价值是

用市场机制来决定。

苏友珊：

宏

（Acer）的自建云布局为何？

施振荣：基本上，中美市场的大局

已经底定。我们一定要找出我们的方法

（approach）来运用（leverage）我们的硬

件。因云端（cloud）总是要有硬件，PC就是

云端（cloud）。我有谈过计算机会不见。计

算机是无所不在，所以PC是XC的基础。PC

有物联网（IoT）与所有云端（cloud）的基

础。现在所有公共云（public cloud）都是

PC。服务器（server）也是PC的一环，所以

PC无所不在。我1996年在美国演讲时就提出

XC的概念，手机也是XC的一环。

我现在做的很多新事业是开世界风气，

比如我们现在有个世界最领先的云教授。

创新最大的问题就是教育成本（education

costs），新产品的教育成本（education

costs）是你创新开发那产品后面加两个零，

且研发时间1~2年。创新让产品普及要5~20

年。所以目前就客观条件还没有成气候。

如果定义什么叫云端（cloud）？水

蒸气在空中是云端（cloud），在地面叫

做雾（fog）。实质上所谓计算机计算能力

（computing power）就是在哪里。现实上

你要不要借重PC？PC有品牌知名度、通路

（渠道）、管理能力、技术的基础、技术的延

伸。PC能连云端（cloud），现在有Edge-

computing，也叫雾（fog）。手机能连云

端（cloud），现在华为或iPhone手机里都

有人工智能（AI），那是云端（cloud）。

手机超级是计算机计算能力（computing

power），到处都是。

宏碁（Acer）的好处是这品牌名称

（brand name）已有客户层面。但Acer这公

司的未来价值是来自于这装置（device）里

的附加价值。而这附加价值来自于应用，来

自于云端（cloud）的服务（service）。这

就是为什么我把宏碁（Acer）转型，让宏碁

（Acer）成为服务公司而不是产品公司的缘

由。10年后Acer是“以服务为主导”。IBM

做金字塔最顶端的客群，我们的机会是底层

的客群。我们有能力来服务（serve）这些底

层的多数人，我们的服务也比较勤。这就是

2014年提出“新群龙计划”，如果新事业较难适应宏（Acer）的专业管理机

制，加上创业时期因应环境的变化需要弹性速度，藉由这项计划可以给新创事

业较大的空间。

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清华管理评论 Tsinghua Business Review 2019年 第1-2期

施振荣的王道华人梦

17

我是亚洲英雄的理由，也是我对计算机普及

化的贡献。

苏友珊：

手机就是一个小PC，手表也是

小PC。然后甚至没有装置（device）也没关

系，云就是一个PC。我觉得不要把云当作硬

件，更具有前瞻性。

施振荣：我指PC是一个大趋势的概念。

PC小型化就是手机，PC小型化就是手表。本

来PC的定位是端，手机的定位也是端。自建

云的定位是云（cloud），不是端。未来的发

展，PC的定位可以是云，手机的定位也可以

是小云这个概念。我们这次在美国消费性电子

展（CES）展出的笔电就有手机的4G技术在

里面。手机的技术就是通讯（Telecom）及他

的操作系统（OS）能容许很多App。只是产

品是不是要用手机的形态出现？

一个新的方向领导人本身就是要有责任。

我的责任是，我要一直思考检讨，我要把整个

公司的资源有效发挥。但我没有百分之百确

定。我非常确定的是原则性的部分。因我认为

未来一定会发生。历史是这样，未来一定是这

样。但要达到那情境的细节、方法、路径，我

是保持弹性的。

苏友珊：

宏

（Acer）原来是一个硬件为

主的公司，要转型成一个服务（Service）为

主的公司。这思维模式（mindset）是不一样

的，是不是能够转得过来？转型有时候比新创

还难。

施振荣：

我们的计划就是成立很多独立运

作的新公司，这些新公司将来都能联合作战。

组织转型最大的挑战是什么？在转型里一定是

换脑袋。所以我的名言是“换脑袋，不然就换

人”。美国人不会用换脑袋的思维，美国人

直接换人，因美国人才很多。台湾公司不能用

换人的模式，尤其台湾的文化。我们的文化就

不服这种空降。美国人是用位置服人，我们是

要用实际影响力服人。宏碁（Acer）这次三

造转型那么快，就是宏碁（Acer）本来就有

“王道”的文化在里面。“王道思维”与“隐

性价值”是宏碁（Acer）的企业文化。虽然

有些“王道”思维的根基（roots）还慢慢在

影响，很快地就被认同。我们要推动的是改变

世界的热忱。

苏友珊：

小米与海尔有用户创新的具体成

效？Acer的用户创新之具体成效为何？

施振荣：我们现在以终为始，以用户

为导向，这种文化的改变是台湾公司所没有

的。原来用户创新在台湾是没有办法的。宏碁

（Acer）是唯一有机会的。因中国大陆市场

大，客观条件有用户创新的环境。台湾公司卖

出PC后连客户怎么用都不晓得，台湾客户也

不能代表。就是我们市场太小所以没有重视。

所以我常常讲，我们台湾的优质生活没有被照

顾到。台湾公司就是先帮西方服务后，以他们

的优质生活为考虑来发展。

现在我们电竞PC有很多创新来自那些电

竞选手的思维和习惯。我们成立一个电竞委

员会，主席就是我们的玩家。他们讨论用户为

导向的用户体验。宏碁（Acer）在这方面就

进入服务（service）。这就不得不用用户创

新。我现在还不满意宏碁（Acer）现在做的

很多东西我都不能直接能够操作，都还是工程

师导向的思维。因为工程师认为他能用大家一

定也能用，没有想到用户跟你是不一样的。用

户创新是很多能力组成，我们相比之下是非常

欠缺。我强化的项目都是从弱点出发，并不是

只靠强项就能赢定。这是要改变文化的。

本文责任编辑：高菁阳

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