2024年3月26日发(作者：华为荣耀3代)

从富士康“跳楼门”看企业危机公关

1、富士康简介：

富士康，全称富士康科技集团，由台湾著名企业家郭台铭创办于 1974 年，是专业从事

电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等 6C 产业的高新科技企业。凭借扎

根科技、专业制造和前瞻决策，自 1974 年在台湾成功创办，特别是 1988 年在深圳地区建

厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有 80 余万员工及全球顶尖 IT 客户群，为全球最大的电

子产业专业制造商。2008 年富士康依然保持强劲发展，出口总额达 556 亿美元，占中国大

陆出口总额的 3.9%，连续 7 年雄居大陆出口 200 强榜首；跃居《财富》2010 年全球企业

500 强第 112 位。2011 年 7 月 29 日总裁郭台铭称，未来 3 年内将新增 100 万台机器人取代

人工劳动力。

郭台铭，台湾著名企业家，祖籍山西省晋城市泽州县（现属晋城市）南岭乡葛万村，

出生于台北县板桥市，台湾第一大企业鸿海精密（下属华人最大科技集团富士康科技集团）

创办人。1971年进入台湾复兴航运公司，1974年成立鸿海塑料企业有限公司，生产黑白电

视机的旋钮。1985年创立富士康品牌。1988年，在深圳开办只有百来人的工厂，之后发展

成为富士康龙华基地，至2007年底，富士康在全国相对成熟的基地已超过13个。2001美国

《福布斯》“全球亿万富翁"排行榜上位列第198名。2002年入选美国《商业周刊》评选的

“亚洲之星”。

而与富士康跳楼事件息息相关的应该是富士康的员工关系，现就从以下三方面简要做

一介绍。

（1）管理模式

富士康虽然是大企业，但毫不避讳的说，富士康是通过压榨员工来赚取利润的，他们没

有将工人视为主人，不把工人的幸福放在企业发展的首位，也没有最大化地体现社会主义

制度的优越性。而是“只要利润不要工人的安全”，“只要企业家的发展不要员工的幸福”

，“只要机器不要员工”……这样一个“只要……不要”的模式架构的企业是完全不符合

中国企业公共关系的特点的。

（2）员工工作强度

在富士康厂内，平均每天工作 10 个小时，早上 7 时半进厂，晚上 7 时半出厂，中间有

1 个小时的午饭和休息时间，其中 2 个小时以加班算。记者从受采访的员工口里得知，员

工手册虽然规定每工作 2 个小时就可以休息 10 分钟，但是很多时候都不能按规定休息，往

往是除了中午休息 1 小时外，一天就只有 10 分钟的时间上洗手间。有的部门甚至长期要加

班 3 个小时。

（3）员工人际关系

1．员工之间关系冷漠缺乏沟通

两名已经离职的富士康员工向记者讲述了自己在富士康工作的点滴感受，他们表示，富

士康内缺乏人与人之间的尊重，员工关系冷漠，富士康的企业精神非常“严谨”，但是企

业文化对员工的精神生活却关注不够。

2．管理人员和工人缺沟通

普工和基层管理人员之间普遍缺乏沟通。富士康员工的等级壁垒分明，最基层的普工叫

作业员，然后就是全技员、线长、组长、课长、部长等等。

2、富士康跳楼事件：

（1）总体情况：

2010 年 1 月 23 日至 2010 年 5 月 26 日，富士康连续发生 12 起员工跳楼事件，造成 10

死 2 重伤的悲剧，跳楼的员工几乎都是 80 后、90 后的年轻人。事件引起社会舆论极大的

反响，富士康被推到了舆论的浪尖。迫于社会舆论的压力，富士康高层领导对事件引起高

度重视，并配合政府采取了积极的补救措施，经过多方努力，富士康跳楼事件最终逐渐平

息。

（2）富士康 12 跳记录：

2010 年 5 月 26 日 晚 11 点富士康深圳龙华厂区大润发商场前,C2 宿舍一位男性,坠楼身

亡。

2010 年 5 月 21 日 凌晨 5 时许，龙华员工宿舍一名男子坠楼身亡，姓南，20 岁。

2010 年 5 月 14 日 龙华厂区北大门附近的福华宿舍，晚间一名梁姓员工坠楼身亡 。

2010 年 5 月 11 日 龙华厂区女工祝晨明从 9 楼出租屋跳楼身亡，24 岁。

2010 年 5 月 6 日 龙华厂区男工卢新从阳台纵身跳下身亡，24 岁。

2010 年 4 月 7 日 观澜樟阁村，富士康男员工身亡，22 岁。

2010 年 4 月 7 日 观澜厂区外宿舍，宁姓女员工坠楼身亡，18 岁。

2010 年 4 月 6 日 观澜 C8 栋宿舍女工饶淑琴坠楼，仍在医院治疗，18 岁。

2010 年 3 月 29 日 龙华厂区，一男性员工从宿舍楼上坠下，当场死亡，23 岁。

2010 年 3 月 17 日 8 时 富士康龙华园区，新进女员工田玉从 3 楼宿舍跳下，跌落在一

楼受伤。

2010 年 3 月 11 日晚 富士康龙华基地内的生活区,一男子从五楼坠亡

2010 年 1 月 23 日 4 时许 19 岁的员工马向前在富士康华南培训处的宿舍死亡

自 2010 年 1 月 23 日富士康员工第一跳起至 2010 年 11 月 5 日，富士康已发生 14 起跳

楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。

3、富士康的应对措施：

事发后，公司高层领导亲自面对媒体，并进行了一系列的补救和安抚措施，表示了公司

的歉意，表明了公司的重视程度，一定程度上也表现出了勇于承担责任勇于改善的态度。

总体来看，富士康内部公关措施主要有一下几点：

（1）欲与员工签订“不自杀协议”

2010 年 5 月 25 日凌晨，富士康发生今年“第 11 跳”，坠楼者不幸身亡。一名富士康

员工告诉《南方都市报》记者，“十一跳”发生后，他收到了两封公开信，后一封来自老

板郭台铭，慰问员工之外，称会继续努力改进厂区软件、硬件建设；前一封名为《致富士

康同仁的一封信》，以富士康科技集团的名义发出，其中要求员工承诺，若导致意外伤亡，

不提法律、法规之外的过当诉求、不采取过激行为困扰损害公司名誉、影响公司生产，不

少员工认为其是“免责条款”，不愿签字。

（2）召开媒体见面会

2010 年 5 月 26 日 晚 11 点富士康深圳龙华厂区大润发商场前,C2 宿舍一位男性,坠楼

身亡。至此，已经是富士康的第 12 跳。2010 年 5 月 26 日，富士康负责人、台湾鸿海集团

总裁郭台铭上午从台湾飞赴深圳，揭开危机处理序幕。郭台铭首度开放工厂，全球媒体同

时进入富士康大本营——深圳龙华厂采访及拍摄，上午共有 200 多名台湾、香港、大陆及

外籍媒体记者参观富士康部分厂房，期间郭台铭陪同参观。在随后的新闻发布会上,郭台铭

向全社会、富士康所有员工和死者及家属表示道歉,并再三鞠躬。同时宣布,此前富士康要

求员工签订的所谓“不自杀协议”立即废止。不过他也表示，初步结论认为，跳楼事件与

员工天生的个性和情绪管理有关，工厂管理并无问题，并呼吁媒体多正面报道。

（3）安抚员工

1．请五台山高僧为员工祈福

2010 年 5 月 11 日，富士康有关人士接受南方都市报记者独家采访时表示，请五台山高

僧做法事是顺应民俗，不是搞封建迷信，是为员工祈福，进而消除员工间长期弥漫的紧张

情绪。据知情人透露，鸿海精密集团董事长郭台铭因跳楼频发事件，委托富士康副总裁何

友成请来五台山高僧做法事，祈求公司平静下来。中午 11 时左右，三位五台山高僧抵达深

圳。

2．邀请媒体参观公司厂房

“十一连跳”后，富士康科技集团总裁郭台铭昨天打开厂门，邀请全球媒体进入富

士康龙华园区参观，在郭台铭的引领下，记者们先后探访了生产线、泳池、员工关爱

中心和医务部门。

3．开通关爱之家服务站

关爱之家，漩涡中的避风港。是非之外，心理关爱显然已成了富士康园区内的关

键词。当 200 多位媒体记者随着郭台铭蜂拥而至员工关爱之家，不少员工正在座椅上

等待咨询问题。 这家 5 月初开通的关爱之家服务站，共有 10 个席位，4 个席位提供

行政服务，剩下的 6 个则提供关爱服务，24 小时接听电话，处理员工反映的问题；员

工可以咨询各种问题，而工作人员会及时记录跟进，相当于搭建一个沟通平台。

4．大幅加薪，改善员工福利

2010 年 6 月 2 日富士康宣布，深圳厂区一线作业员 6 月 1 日起将获得加薪，幅度

超过 30%,从 900 元提升至人民币 1200 元， 6 日，富士康宣布再度加薪。若考评合格，

深圳厂区一线作业员薪水将由 1200 元提升到 2000 元，增幅超过 66%。

2010 年 6 月 4 日，《经济参考报》报道说“烟台富士康拒为 8 万员工缴公积金”，

年避交公积金资金近 2 亿元，引发社会关注。富士康科技(烟台)工业园随即表示，目

前，已向烟台开发区管委正式报告，确定按照国家法规标准和要求，为职工缴纳住房

公积金。

5．培养千人心理辅导师

与媒体见面的过程中，郭台铭公布了 4 项即将实施的举措，其中包括心理咨询人

员数量上的扩充。除了引进 70 位专业医师外，还将把 100 名参加了心理知识培训的员

工扶为心理辅导师，到一线主动关爱同事，还将把数字逐渐扩大为 1000 人。

著名心理咨询师许宜铭来自台湾，一直关注富士康连续跳楼事件，得知这一情况

后表示“震惊”，并庆幸这一做法被突发事件打断。他表示，从接受心理学知识培训

到成为一个能帮助别人的人，需要至少五六年时间，绝对不可能一蹴而就，如果富士

康方面确实这样做了，是一种很不负责任的行为。 “据我了解，富士康找了很多心理

学专家，但大多是学院派、学术派，实际参与过心理危机干预的有几个？”许宜铭认

为，当务之急是尽快让心理危机干预专家介入，“干预与这些自杀者相关的人，包括

他们的宿舍舍友、同一生产线的工人、亲人、领导等。”

（4）向公众表态澄清

2010 年 5 月 14 日 龙华厂区北大门附近的福华宿舍，晚间一名梁姓员工坠楼身亡 。

这已经是富士康的第十跳了，2010 年 5 月 19 日，深圳市副市长、公安局长李铭来到深圳

富士康科技集团，就富士康近期连续发生员工跳楼事件进行调查，并与该集团高层商讨防

范措施。2010 年 5 月 24 日，面对外界质疑富士康的管理出问题，郭台铭首度回应,富士康

绝对不是血汗工厂，公开对外界表态：

“现在很多事都不能说，我们都默默在做。”

“富士康绝非只要钱不要命的血汗工厂。”

“富士康员工共 80 几万，再加起来全球的鸿海集团多达 90 几万人，员工的确很难管

理。”

“但是我们有信心，很快就会把这些状况全部稳住。”

（5）将薪酬成本转嫁给客户

对于短期内连续加薪,富士康国际主席兼行政总裁陈伟良表示,富士康作为行业领导者,

有责任提供合适薪金水平以吸引人才。对薪酬成本的增加，富士康已开始与海外客户商讨

新的产品定价，希望能与客户达成协议，将薪酬成本转嫁，以抵销加薪的影响。

（6）总裁出马召开股东大会聚人心

2010 年 6 月 8 日，据路透社报道，在大陆深圳厂发生数起员工连续坠楼事件,导致 10

人死亡后，台湾鸿海董事长郭台铭周二表示，企业无法承担太多的社会责任，将把宿舍管

理交给大陆当地政府。上午 11:52 时，鸿海股价重挫 4.26%至 112.50 台币，自 5 月以来，

鸿海股价累积跌幅约 26%。

富士康在一周内相继两次宣布加薪，造成鸿海股价一度跌停，郭台铭亲自主持在台北

的股东大会，针对股东对股价遭冲击提出的质疑，郭台铭喊话说，要股东对鸿海有信心。

郭台铭在会上说：“但是我们挺住了，我们需要你们投资者，需要你们小股东们支持，

只要你们对我们有信心，我们一定尽全力把股东最大的利益将来交到你们的手上。给我们

一点时间，我会证明给你们看。”郭台铭还说：“为什么 5 月份（跳楼）那么多？因为媒

体的报导。”

4、“跳楼门”事件引起社会各界的反应：

（1）政府

深圳市相关部门此前已经开始就富士康频频发生的跳楼事件采取了一些措施，深入富

士康展开调查。深圳市公安局派驻了 260 多名特保队员和 100 多名巡防队员，对情绪不稳

定的人员进行排查。 在介绍深圳市政府接下来会采取的措施时，政府新闻发言人李平在通

报中也表达了希望富士康提升管理水平的意思，包括要求企业改善员工生活条件和改进企

业管理方式的力度。督促企业树立人性化管理理念，进一步转变管理方式，形成“以人为

本、尊重员工，携手发展、共荣共赢”的企业文化。

（2）媒体

媒体的报到常常都是两面性的，过分的渲染和夸张是在所难免的。总的来说，媒体反

应强烈，对跳楼事件进行大量报导。

（3）大陆民众

也多亏了媒体的大肆报道，才使得大陆民众对富士康跳楼事件了解甚详，他们都质疑

富士康的管理方式有问题，要求彻查富士康内部的管理黑幕。

（4）客户

作为客户，处于人性，他们联合发表声明，要对富士康的工作环境进行调查。

（5）竞争对手

富士康作为拥有 80 余万员工及全球顶尖 IT 客户群，全球最大的电子产业专业制造商，

当然有很多显在和潜在的竞争对手，面对富士康的困境，他们各个虎视眈眈向富士康发出

挑战，借此渲染夺单氛围，想借此夺取更多的市场份额。

（6）港台市民、劳动团体

虽然富士康大部分的员工来自大陆，但是作为东道主的港台市民以及一些劳动团体，

在面对企业压榨甚至迫害员工的此刻，他们强烈谴责富士康管理上的刻薄冷漠，要求改善

员工生产生活条件。

（7）港台的资本家和官员

出人意料但又在意料之中的是，绝大数的港台资本家和部分官员却力挺富士康的老板郭

台铭。

5、事件对富士康本身的影响：

（1）股价大跌

在香港上市的富士康国际（）股价2010年5月25号收盘大跌9.69%，收于5.31港

元，创7个月股价新低。富士康近期爆出的多起员工坠楼事件和对欧出口形势趋于严峻的担

忧等内忧外患促使投资纷纷抛售股票。自年报披露后，伴随着种种负面因素，富士康的股

价连连下滑。相比4月15日8.17元的收盘价，富士康股价的跌幅至目前已高达35%。富士康4

月15日晚间发布的2009年年报显示，公司2009年实现营业收入为72.14亿美元，同比下滑

22.19%，全年净利3900万美元，同比大幅下降67.77%，基本每股盈利0.55美分。摩根大通5

月17日发表研究报告，将富士康的投资评级由中性降至减持，并大幅消减富士康目标价至5.4

元。摩根大通指出，调低富士康的投资评级，是因为全球经济复苏低于预期，并且富士康

大客户诺基亚所在的欧元区经济疲弱，因此决定下调富士康今明两年的盈利预测。该行还

预测富士康2010年首季净亏损为2500至3000万美元。此前高盛和花旗也分别给予了富士康

以卖出评级。

（2）员工流失

7月23日，据财新网记者报道，因连续坠楼事件暂停招工的富士康深圳厂区，重新低调

启动了普工招聘。由于上半年坠楼事件连发，富士康深圳厂区于5月29日以“稳定”为由停

止了普工招聘。一名前来应聘者告诉财新记者，近期富士康要搬迁内地的消息使得员工大

量流失，现在富士康“缺人缺得厉害。”

人才市场普工咨询处的一名人员告诉财新记者，富士康此次招聘的人员为正式工，录

取后主要供给深圳观澜园区。在招聘海报上，公司明确，将与新招聘的员工签订3年劳动合

同，包括6个月的适用期。新员工的薪资标准为底薪1200元/月，综合工资在2000元/月。入

职满三个月后进行考核，考核合格者标准薪资不低于2000元/月，月平均收入在2500-3000

元左右，与富士康之前提出的加薪计划一致。

与普工招聘同时进行的还有技术工人和管理层的招聘。当天今天上午的三和招聘信息

预告显示，富士康13个事业群都在招聘技术工人，岗位包括包括工程师、组长、项目管理、

技术员等，每个事业群当天招聘规模均在百人以上。

（3）整个制造业成本大增

2010 年 6 月 3 日 富士康集团新闻发言人刘坤确认，集团基层员工将从 6 月 1 日起，全

部加薪三成，深圳先实施，除深圳外的内地工厂员工加薪幅度将参照深圳标准。同为代工

厂商的广达和仁宝则表示，不会跟进。业界人士分析，最低工资标准不断提高，中国已经

进入工资增长通道，这将倒逼制造业转型与转进，从传统的人力成本优势转向注重品牌打

造和技术改造。

6、富士康内部公关分析：

（1）可取之处：

1．不逃避，展开一系列补救措施

事发后，富士康并没有一味逃避媒体，进行了全方位的公关活动，展开了一系列

补救措施，如公开开澄清、邀请媒体记者等参观厂房，对内积极安抚员工，采取一系

列措施稳定民心，鼓励大家同仇敌忾一往无前。能够主动面对媒体，能够积极地配合

媒体及政府主管部门，并拿出具体的整改措施，这是值得肯定的。

2．能够主动承认错误

事发后，公司高层领导亲自面对媒体，公开表示了公司的歉意，同时也表明了公

司的重视程度，做出了相应承诺，表现出了勇于承担责任勇于改善的态度。

（2）失败之处：

事发后，富士康进行了全方位的公关活动，有条不紊地展开了一系列补救措施，虽然

能够主动面对媒体，能够积极地配合媒体及政府主管部门，并拿出具体的整改措施，但从

整个系统运行来看，依然是失败的。危机的本质是化危为机，反败为胜，而富士康所做的，

只是头痛医头，只是疲于应对，只是遏制住了事态的进一步发展，但并没有在媒体高度关

注的情况下，起到恢复品牌美誉度，提升企业形象的作用，况且富士康高层对整个跳楼事

件的反应是比较慢的，没能快速反应并及时处理危机，直到 10 跳之后，总裁郭台铭才开始

出面表态，并亲赴现场，进行系统的应对，但是，已无法掌握主动权了。主要的失败之处

有以下几点：

1．对危机的反应迟钝，处理不及时

在危机公关中，素有“黄金24小时”理论，危机爆发的前12—24小时之内，企业应当机

立断地采取一系列措施来控制危机的继续蔓延升级。在这个信息传播高速发达的时代，负

面消息更是很容易被公众接收。但明显的是，之前都是公司内部进行“私了”，一直到了

富士康员工发生“第十跳”时，富士康高层都没有及时采取相应措施，对跳楼者的死因也

没有表态，而是消极拖延，导致了各方对危机事件不断的各种谣言和猜疑，事态变得严重

且不可控制。

2．危机处理只注重面子不讲质量

在进行危机公关时，要系统运作，绝不可顾此失彼。富士康邀请媒体到企业参观，将企

业的情况告知公众，表明企业对该事件的重视。并尽快查明事件真相，在第一时间告知公

众及媒体。虽然富士康能主动面对媒体，能积极地配合媒体及政府主管部门，并拿出具体

的整改措施。但还是丑闻不断：

1)

对第一起跳楼，行政总经理李金明表示，工厂会全力配合家属的调查工作，对于能够

提供马向前非猝死线索的，公司将奖励50万元。

2)

没有丝毫人性的“不自杀协议”

3)

2010年6月4日，《经济参考报》报道说“烟台富士康拒为8万员工缴公积金”，年避交

公积金资金近2亿元，引发社会关注。

4)

华而不实的关爱之家

5)

草草了事、引人质疑的心理辅导

……

这些不断被曝光的丑闻，对于企业的公关危机处理来说无疑是雪上加霜。

3．导致这次危机的实质所在—企业内部管理

富士康内部管理存在很大问题成为招来媒体和公众指责的焦点。有台湾学者曾指出：富

士康的军事化管理模式，是典型传统的台湾企业的管理风格：即重视伙伴，不重视伙计。

企业内部极度缺乏人文关怀。

公司在产线上实行“连带责任制”。一人犯错，那么包括他在内的三个人将要一起受到

惩罚，比如产线员工犯错误被记一个大过，那么他的主管线长要记一个小过，主管组长要

记一个警告。这种连带责任制使得他们管理的更加严格，因为有利益牵扯在里面，说都不

会对一个不听管教损害自己利益的人客气，不听话，犯错误就要被干掉。

富士康中台湾干部地位和福利都远远高于大陆干部，这引发了企业内部两岸员工的矛

盾，使企业中无形中潜藏了许多不平等的因素。这些内部的矛盾不仅激发了危机的进一步

产生，并且严重影响了企业的形象。

或许是作为大型的企业，要想改善内部的整体管理体制不可能会有立竿见影的效果，

但是富士康确实在这一方面做得太少，看得出企业高管对此次危机认识还不到位。

4．对公众不真诚、不坦率

遇到危机时，企业不应该试图掩盖错误，以混淆视听，要做到诚意、诚恳和诚实才能

挽回公众的理解。在富士康举行的新闻发布会上，富士康公司企业集团董事长兼总裁郭台

铭对接连出现的员工跳楼自杀事件表示道歉。郭台铭说：“大家产生冷漠才造成这些心理

因素，而这些呢，我们是没有做得很好，我们也没有在这方面，可以说是有效地来防止。

”富士康将连续跳楼事件的主要原因归结为心理原因，而不谈媒体对他们进行的“血汗加

工厂”评价，很明显具有避重就轻的嫌疑。

5．富士康企业形象已大幅受损

长期以来，富士康已经爆出了很多负面新闻，比如：“血汗工厂”的评价、“3000

万

天价索赔记者”的事件、2009 年的“员工因丢失手机自杀”等，再到这次引发极大舆论的

“十二跳”，经过各种媒体的传播，富士康已经在公众中形成了一种自私冷漠，不尊重员

工和不够人性化的印象。以至于一提到富士康，人们难以产生正面联想，所以这次富士康

连续跳楼事件，引起了社会广泛的关注，并引发了整个行业的震动。

总体来说，这是一个危机公关的失败典范。

7、企业内部危机公关处理：

随着我国制造业的转型，各种潜在的问题浮出水面：制造业本身的微利使得公司不

得不加强管理；工会制度的健全；劳动保障的支持；相关法律在工人的普及等等。富士

康问题只是一个代表而已。这是我国的制造业必经的阶段。

但面对问题，我们也不能

一味的归咎于客观，做好以下几点，尽最大的可能将损失降到最低。

（1）防范于未然，做好事前预测

不仅是公关危机，可以说每一个危机的背后，都有它的根本原因，就像上述案例中

的富士康，导致 “跳楼门 ”的根本原因，就在于他缺乏人性的管理模式， 严格的层级

制度强调对组织规则的遵守。基本上是准军事化管理，有非常严格的层级制度，强调纪律

性和员工的高度服从。而恰恰富士康 80 后、90 后的员工占了绝大多数，他们已经取代了

老一辈员工的主体位置。但是 80 后、90 后的员工们显然对此相当抵触，对领导的行为也

有不同的解读。新生代员工将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系，注重工作是否能够

实现自我价值，而不愿意为了企业目标牺牲自身的利益。他们注重追求个人兴趣目标和价

值实现，维护自我权益，淡化权威和权力，厌恶规则，约束、自我意识非常强。从这个层

面上讲，富士康的此次事件是必然的。

作为一个企业，最主要的原则就是“以人为本”，只要企业能时刻从员工的角度思考

问题、制定方针政策，这也就从源头上很大程度的杜绝了重大危机的出现。与此同时，公

关性质的部门是必不可少的，需要从企业建立之初就招聘相关的专业人士，从细微之处做

起，从点滴做起，在日常生活中帮助员工们解决问题，尽量避免这种积恶成疾的状况。在

这次危机中，富士康明显暴露出来该企业的危机公关意识与企业实力不匹配的问题。不仅

仅是富士康，目前我国很多企业都还没有设置危机公关的职能部门，绝大多数企业都是在

危机爆发后才开始想对策，或是求助于一些专业的公关公司。而危机的到来往往是突如其

来的，企业通常被打得措手不及，不仅错过了处理危机的黄金期，还需要投入更多的金钱

和时间，取得的效果也甚微。任何一个成熟的企业都应该成立一个危机公关职能部门，加

强危机公关意识，有效防止危机的产生。即使产生了危机，危机公关也会把损失降到最低

程度。

（2）面对危机要迅速处理

这方面，我们看到富士康是在连续发生 “十连跳 ”的时候公司高管才出面处理，

此时，“富士康是血汗工厂”的观念已经被媒体传得沸沸扬扬，人民群众已经对富士康表

示很大的怀疑，这不仅单单是延误了处理是最好时机，更凭空增添了媒体记者们添油加

醋的许多新问题。故在处理公关危机时， 首先，组织内部对于危机事件必须保持高度警

觉，早发现、早通报，便于高层尽快掌握了解真相、做出决策。绝对不可推诿扯皮，贻误

战机。

（3）坦城面对媒体与公众，真诚与之沟通

媒体是把双刃剑。对于新闻界必然来的采访，与其在他们来之后被动地受访，不如自

己主动地提供资料和背景材料，使媒体真正了解到究竟发生了什么事情，避免被媒体和公

众不着边际地猜疑。富士康与媒体的关系，自从 2006 年起诉媒体事件之后，一直都比较紧

张。这样的环境下媒体对于富士康做出的任何不利消息的激烈程度，是可以想象得到的。

企业应首先获取媒体的理解和支持，向公众正确地传递企业处理危机事件的态度和措施，

坦诚地向社会公众说明造成危机的原因，防止公众因误导而诱发不利于企业的联想，赢得

媒体和公共舆论对企业的理解、信任和支持，维护良好的企业形象。

（4）重视企业内部公关

危机公关的范围主要分为企业内部和外部的危机公关。但是我们可以看到，当危机出

现的时候，绝大多数的企业管理者倾向于把应对危机的中心放在了对媒体和对公众的公关

之上。但是他们都忽略了一个很重要的问题，那就是企业危机公关的内部公关。很多时候，

危机的产生，往往与企业内部公关有着密切的联系。当危机到来时，容易发生情况混乱、

消息来源不明、以讹传讹等现象。企业不仅要对外展开公关活动，以求得他们的谅解和理

解，还要对企业内部的人员，即员工和股东实施公关活动。危机发生后，企业内部容易发

生混乱，员工是危机的受害人和承担者。所谓攘外必先安内，促进组织内部的协调与合作，

是内部公共关系的首要目的。因此，富士康管理层应当召开员工大会，表明公司的立场；

对员工应该开诚布公，一次获得多数员工的信任和支持；分级分批与员工进行沟通和对话，

尽可能地向内部员工披露事件处理的进展。同时就此事件展开内部管理的纠错和改进，并

适度开辟一些内部沟通、对话和交流的渠道以稳定军心，以协调全体员工的步调，消除内

耗。通过这一系列的内部公关活动，来增强员工的主人翁意识，培养员工的归属感。此外，

富士康还应当在关注内部公关能力提升时，更从企业管理和企业文化入手解决根本性的硬

伤，为企业的公共关系和良好形象创造良好的基础。

（5）用正面事件改善企业形象

企业的危机一旦爆发，退缩和推卸责任绝不是明智之举，企业应该及时分析危机的原

因，坦诚面对并勇敢地承担属于自己的责任。因为如果等到事情曝光后再来解释，就很难

在公众中产生说服力，还会使企业失去公信力，企业的良好形象则不易恢复。而且，任何

事情都是有后续影响力的，一次危机处理的不得当，则会轻易毁掉企业多年苦心经营的良

好形象。所以，企业危机公关既要着眼当前危机事件本身的处理，又要立足于企业形象的

重新塑造，要从全面、整体高度进行危机公关，争取长期效益。在追求利润与维护员工正

当权益之间达到平衡、如何采取措施尽企业所能提高员工的福利和改善员工的工作环境等

方面，富士康作出了一些努力。然而没有企业承担社会责任的“具体行动”，企业的信誉

和形象在短时间内恐怕很难有所改善。富士康可以通过参加公益活动，如向灾区或希望工

程捐款，从而改变公众心目中富士康只知道赚钱，没有社会责任感的形象。

（6）善始善终，化危机为契机

危机事件平息后，企业首先要对此次危机公关有关措施的合理性和有效性进行评估，

并实事求是地撰写出详尽的事故处理分析报告，为以后处理类似的危机事件提供参照性资

料依据。另一方面，要认真分析危机事件发生的根本原因，切实改进相关工作环节，从根

本上杜绝此类危机事件的再次发生，设置一整套危机预警机制并不断完善来提高企业应对

各种危机的能力。当企业的公众形象重新建立之际，企业如能主动地、有意识地将事件作

为契机，变坏事为好事，不但可以恢复企业的信誉，而且还可以扩大企业的知名度和美誉

度。确立重建公关形象的明确目标，采取一系列有效措施去实现既定目标。此外，企业还

要做好一系列危机善后工作，与社会各界广泛建立良好关系，增进彼此之间的沟通，来获

得公众的理解和支持。

“富士康跳楼事件”告诉我们，在这个市场竞争多变、信息传播迅速的时代，几乎每

一个成功的企业都是伴随着危机长大的，对于诸多企业而言，这是一个无法回避的新课题。

企业不仅要未雨绸缪，建立一整套科学而有效的危机应急机制，提前做好应对危机事件的

准备，在遇到危机时要处变不惊、不能回避、更不能企图遮掩，而应及时、系统地应对以

求化解危机。还应注意企业的内部环境，做好内部公关，建立良好的企业文化，在企业发

展的过程中尽量减少危机的发生。这就是“富士康跳楼事件”给我们留下的最重要的启示。