2024年2月29日发(作者：金立2016年出的手机)

神州笔记本电脑成本领先战略分析

神舟电脑低成本竞争优势的形成

在2001年8月，神舟电脑第一台品牌机正式面世的时候，中国整个电脑行业产量的增长率与前几年相比有所下降，维持在一个较低的增长水平上。与此同时，现存企业之间的竞争已经非常激烈，各自的“势力范围”初步形成。神舟电脑作为后来者，没有任何明显的优势和显著的差异，要想在现有的竞争中存活，只能在整个营销模式上寻找突破。由于中国消费者对价格比较敏感，所以神舟电脑采取了低价营销的模式。

然而企业的存在以获取利润为前提，低价营销模式不能简单地等于价格战，它取决于企业的成本管理水平。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那只需将价格控制在行业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。所以神舟电脑在利润的导向下选择了低成本竞争战略作为自己的竞争战略。低成本竞争战略是指企业在提供产品或服务时，通过内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等方面把成本降到最低限度，使其明显低于行业平均水平或主要竞争对手，并能够维持且不易被复制和模仿，从而赢得更高的利润和市场占有率的竞争策略。

神舟电脑要实施低成本竞争战略就必须首先形成低成本竞争优势。神舟电脑将利润分为研发利润、生产利润、销售利润和品牌利润，并以此为基础将成本细分为研发成本、生产成本、销售成本等。神舟电脑以研发利润和生产利润为核心利润，并构建出了品牌利润的形成过程，即研发利润+生产利润+销售利润+时间→品牌利润。

（一）物料上的成本管理

1、以供定产模式

时任神舟电脑总裁的吴海军认为，在中国现行市场中只有大规模的批量采购和生产才能实现低成本，并保证产品品质的稳定性。以供定产模式是指，企业按照供应商所提供原料的品质和价位，结合市场状况，作出是否购入该批材料并进行生产的决定。以供定产模式的核心是批量采购，关键是判断消费群体的消费水平和消费需求。以供定产模式至少给神舟电脑节约了10％－20％的成本。

比如2004年第四季度英特尔向神舟电脑提供两万个CPU（赛扬M 1.2G），2005第一季度英特尔再次以单价48美元的价格向神舟电脑提供了三万个这样的CPU。五万个CPU的存量使得神舟电脑有能力实现批量生产，提高了在采购过程中与供应商的谈判能力。在与准系统供应商谈判时，原来市场价格一个准系统要250－260美元，因为神舟电脑一次性购买五万个准系统，所以价格降为210美元。2005年欧美市场已经不流行14寸显示屏了，但14寸液晶屏笔记本在当时的中国市场却正是主流，所以神舟电脑审时度势，与相关厂商进行采购洽谈，液晶屏的市价在140－150美元左右，但神舟电脑以85美元的单价就完成了交易。最后在从日立购入硬盘的时候，由于神舟电脑一次性采购了五万个30G的硬盘，单价节约了10美元。

生产企业在开发产品的时候，一般会在低成本和差异化上面作艰难的选择，二者往往是熊掌与鱼不可兼得。但如果生产企业以特定市场中消费群体的消费需求和支付能力为评价的标准，则总能找到合适的平衡点，我们姑且将之称为找准特定市场中消费群体的主流特点。而神舟电脑正是抓住了中国现行电脑市场中消费群体的主流特点，跳出了一味开发高、精、尖、贵的电脑的误区，一切围绕着主流特点转，最终使以供定产模式得到了普遍认可。所以当有人质疑神舟电脑的上述做法，认为神舟电脑是用台式电脑的部件来组装笔记本电脑，甚至是利用欧美等发达国家淘汰的部件来剥削中国消费者的血汗钱的时候，他们没有很好地理解中国电脑市场消费者的支付能力和消费需求。对于中国广大的消费者尤其是处于较低收入阶层的消费者，他们有能力支付动辄过万的电脑购置费用吗？对他们来说，电脑的空间真的越大越好、速度越快越好、功能越多越好吗？如果没有以货币支付为代价来换取上述好处的话，

答案可能是肯定的。

事实上神舟电脑以供定产的模式也是80/20法则的运用。如今的电脑，配置越来越高，功能越来越复杂、繁多。一般的消费者却用不着这么高的配置，很多功能也只是“摆设”。一方面形成资源的浪费，另一方面又造成多数消费者为少数消费者所享用的资源“买单”。针对这种状况，神舟电脑采取了价格与性能相匹配的原则，在不同的价位上实现不同的功能，使电脑回归朴素和主义。

2、自主研发

神舟电脑隶属于深圳市新天下集团有限公司，该集团公司成立于1995年，是一家以IT（Information technology）、IA（Information application）为主业，以电脑技术开发为核心，集研发、生产和销售为一体的民营高科技企业。目前，集团的总注册资金达4亿元人民币，拥有神舟电脑有限公司、神舟创新科技有限公司、新天下科技有限公司、新天下销售公司、南京新舟电脑科技有限公司、至美佳域广告有限公司、华赛集成电路设计有限公司及华赛电子（香港）有限公司八大子公司，总资产价值20多亿元，净资产价值10多亿元， 2004年销售额达50亿元人民币，上缴利税1亿3千万元人民币。

新天下集团坚持以技术开发和技术创新为根本，先后设立了板卡研发中心、台式机研发中心，并于2003年在深圳市政府的支持下建立了国内第一个笔记本研发中心，LCD液晶显示器研发中心也于2003年底成立。继自主研发生产板卡和台式电脑之后，2004年9月自主研发的笔记本电脑和液晶显示器在新天下工业城投入批量生产。集团公司的优势进一步降低了神舟电脑的物料成本，比如电脑整机包括光驱、软驱、硬盘、内存、CＰＵ、显示卡、主板等7大核心部件，多数国内电脑厂商的7大部件全部依赖进口，而神舟电脑则采用母公司新天下集团自主研发制造的奔驰主板和小影霸显示卡等。

神舟电脑以集团公司的科研优势为依托，主张自主研发，实现研发利润，并将研发分为上游研发、中游研发和下游研发三个阶段。而神舟电脑将自己的研发能力定位在中游研发阶段，并积极向上游研发靠拢，以期实现更多的研发利润。神舟电脑每年都会强制性地把公司销售额的一定比例用于研发。神舟电脑目前是国内品牌整机厂商中少数具备板卡级研发制造能力的厂商，在成本上会比竞争对手低5％左右。此外因为自主研发生产，从上游采购时谈判能力大大提高，从而使神舟电脑拥有了强大的资源整合能力。

（二）销售渠道的成本管理

神舟电脑构建了总部—分公司—经销商的扁平化渠道结构，采用了新型的渠道模式——店面直销，由分公司签约各地电脑城或商业区的店面，然后承包给经销商经营，这样既提高了经销商的积极性，又降低了分公司的店面管理压力。南京华海、北京海龙众多核心店面的自有化，在实现对零售终端的控制的基础上，保证了渠道的稳定性，确保了神舟电脑可以及时、准确地把产品推向市场。神舟电脑给渠道很低的利润，经销商靠神舟电脑的拉力扩大销售量实现盈利，把节省下来的渠道利润让渡给消费者从而降低了终端产品的价格。神舟电脑渠道上比竞争对手省了5％左右的利润消耗。

（三）管理费用的控制

神舟电脑在管理方面的控制也提高了效率，降低了管理、运营成本。比如对于不同的员工神舟电脑采取不同的管理态度和管理方法，神舟电脑把员工分三类：第一类员工是勤奋工作的人，他们使得公司的效率不断地提高；另一类员工经常不干活，或者是干蠢活，他们会严重增加公司的管理费用；第三类员工是经常占公司便宜的人，他们不仅会导致公司成本费用上升，还会直接侵占已有的经营成果。再如神舟电脑实行分公司作为利润中心自负盈亏的管理制度。分公司独立进行财务核算，使得分公司更注重团队合作以提高运作效率，主动控制营销费用、管理费用以降低运作成本，最终使得整体运营费用降低而运作效率提高。通过管理上的严格控制，神舟电脑的管理费用比同行其他企业低5％左右，而整个成本节省了15％左

右。

神舟电脑通过以上三个方面的管理，使每台电脑的成本比竞争对手低20%－40％左右，成功地实现了低成本竞争优势。

三、神舟电脑低成本竞争战略的实施

企业的竞争目标是通过抗击或根据自己的意愿影响五种竞争作用力，来确定自己在产业中的竞争优势和竞争地位。而在产业中往往是最强的一种或几种作用力占据着统治地位，并从战略的观点来看起着关键的作用，不同的竞争作用其对企业的影响点也不一样，如供应商的议价能力主要影响的是成本，而买方的议价能力主要影响的是价格等。所以神舟电脑在抗击或影响五种竞争作用力的时候有所侧重，采取不同的方法来维持低成本竞争优势和实现自己的竞争战略。

（一）应对供应商的议价能力

供应商的议价能力会影响企业的原材料成本以及其他投入成本，并导致企业为买方创造的价值被供应商占有，而不是被产品的生产企业占有。所以应对供应商的议价能力是神舟电脑在实施低成本竞争战略过程中最为关键的一环，也是实现低成本基础必须的一环。神舟电脑利用以供定产模式和加大自主研究开发等成功地应对了供应商的议价能力，进而有效地降低了企业的采购成本，使其创造的价值尽量向链条后端转移，使企业获得了充足的定价空间。

（二）应对买方的议价能力

买方的议价能力将影响企业所能索取的价格，使企业创造的价值只有少部分被自己留用。而价格是表现业已形成的成本优势的最有力手段，并直接关系到企业所能获得的利润空间。神舟电脑利用自身的定价空间降低了买方的议价能力，为企业保留了行业的平均利润，甚至是超出行业平均水平的利润。

比如同一性价比的笔记本电脑，其他电脑厂商的生产成本是10000元，售价定为12000元，由于存在买方的议价行为，最后的交易价可能是11000元，该厂商赚取利润1000元。而神舟电脑的生产成本可能是8000元，售价定为9000元，由于这一价格已经远远低于12000元，所以减小了买方的议价空间，最终的交易价可能是9000元，神舟电脑也赚取到了1000元。这只是一组假设的数据，与现实中的交易可能有很大的出入，但这种现象却是客观存在的。

（三）应对现存竞争对手之间的竞争

现存竞争对手之间的竞争会影响企业的价格与竞争成本，在过度竞争状态下迫使企业将大量的资金投入到固定资产、产品研发、广告促销、营销渠道的建设等方面。随着电脑产业的演进，这种竞争势必更为激烈，神舟电脑将以何种方法来应对？答案是利润。

很多人都在怀疑神舟电脑在低价营销模式下所实现的利润。这种怀疑不无道理，因为价格的高低将直接影响到利润的大小。但神舟电脑依靠低成本竞争优势，在低价格的情况下也保持了合理的利润空间。以2005年年初的4999元神舟笔记本为例，与其他电脑厂商相比，CPU的单位采购成本降低约40美元，准系统的单位采购成本降低约50美元，液晶屏的单位采购成本降低约60美元，硬盘的单位采购成本降低约10美元。所以当其他电脑厂商将售价定为6999元，而神舟电脑却可以降价到4999元，而每台电脑赚800元，五万个笔记本大约赚取利润四千万。利润的实现满足了神舟电脑进一步发展的资金需求，使其有能力应对来自现存竞争对的竞争，并为适应产业的演进积蓄了能量。

（四）应对替代品的威胁

替代品的威胁主要表现在其能满足买方的需求，从而限制了企业的定价空间。电脑作为整体出现，其替代品目前尚不明朗。但电脑的某项功能却存在着替代品。所以从某种程度上讲，功能越多其被代替的可能性越大。神舟电脑正是利用功能适当地简单来应对替代品的威胁的。

正如上文所述，神舟电脑的功能都建立在“适用”和“实用”基础上的，不同的价格购买不同的功能，但绝不造成资源的浪费。当买方在抱怨功能缺陷的时候，只要想到其为之所支付的费用，这种抱怨便消失了。所以替代品对价格的威胁没有对神舟电脑造成实质性的影响。

（五）应对新的竞争对手入侵

新的竞争对手入侵成功，将导致现存守成企业的成本上升和利润下降。所以阻止新的竞争对手入侵是现存企业的共同行为。而神舟电脑在这一过程中的主要表现是规模经济和进入扼制价格等方面。

神舟电脑的以供定产模式就是典型的规模经济，它迫使新进入者或者一开始就以大规模生产，并承担现存企业的强烈反击，或者以小规模生产并接受成本劣势。而神舟电脑的低价营销模式，使得本行业中存在低于进入扼制价格的价格水准，从而阻止新的竞争对手入侵。因为如果现行的价格水准高于进入扼制价格，则新的竞争者会认为其通过产业侵入可以获得高于平均水平的利润，促使其采取入侵行为。

神舟电脑成功应对五种竞争作用力，维持了已经形成的低成本竞争优势，实现了成本、价格和利润的良性循环，为战略的纵深发展夯实了基础，促使了低成本竞争战略的成功实施。