2023年12月14日发(作者：750ti相当于什么显卡)

共享常识 携手共进

——联想集团调研陈述

联想集团成立于1984年，是一家在信息财产内多元化开展的大型企业集团。公司于1994年在香港上市，目前拥有员工9000余人。2000年联想以辉煌的业绩取得了世界的存眷。美国 商业周刊 评选的2000年全球前100名最正确科技公司排行榜上，联想集团排名第八，作为大陆厂商初次在排行榜中荣登前10强。

目前公司致力的领域主要包罗 六大业务群组，即：为个人和家庭客户提供各种接入端设备和ISP、ICP信息效劳的消费IT、手持设备、信息运营业务群组；为企业和大行业客户同样提供针对性的产物和效劳的企业IT业务群组和IT效劳业务群组；在QDI主板业务的根底上构筑部件/合同制造业务群组，以期开展更大规模的制造业。

面对常识经济带来的机遇与挑战，联想集团目前正逐步由以制造业作为本身的主要业务领域向价值链的高端：信息、效劳、投资公司等领域进军。适应公司高端业务运营的需要，常识办理与共享应运而生。

一、常识共享及其布局阐发

常识共享是企业员工个人的显、隐形常识与组织的显、隐形常识彼此转化的过程。相对于常识办理其他环节而言，常识共享是常识办理中最重要而又最难以实现的一环。在一个公司里，如果新增常识不克不及同现有常识加以联系，或不克不及为员工所操纵，常识是没有价值的。然而，由于企业内部员工天生具有竞争性，而且当企业内部的鼓励机制又是鼓励内部员工的竞争，将使得员工之间的沟通成为障碍，由此导致信息常识的“本位主义〞和“利己主义〞，增加常识共享的难度。

如何有效进行常识共享，提高常识共享程度呢？许多企业通常做法是引进先进的计算机设备，成立公司的Intranet,然而，令企业迷惘的是：这些先进设备的作用并没有想象中的那样大，为什么呢？以办理集成的不雅点来看，常识共享并不是一个由单因素技术决定的过程，而是诸因素，如员工、组织、技术调集的一个有机整体，因而该整体的运行状况决定于各要素自身以及各要素的集成情况。

约瑟夫·哈林顿〔Joseph Harrington 〕1973年在 Computer

Integrated Manufacturing 一书中， 初次提出计算机集成制造的概念，其内涵是：借助计算机将企业中各种与制造有关的技术系统集成起来，进而提高企业适应市场竞争的能力。按照 哈林顿关于计算机集成制造的不雅念，结合办理理论与实践，我们把办理集成的内涵定义为：办理集成是一种理念，是构成办理系统的方式，也是解决复杂系统办理的综合方法。办理集成的两个底子点：一是方案、组织、协调、控制是办理的有机整体并与企业的出产经营活动密切相关——系统不雅；二是办理的本色是通过各种办理实践促进企业的常识出产、传布和应用——常识不雅。办理集成的核心是常识。

办理集成理念在常识共享中的反映是常识共享三维图，这三维包罗 ：技术、员工和组织。

常识共享需要必然的技术撑持。这表示在两个方面:一是，操纵数据仓库、文件办理系统、数据采掘、专家系统、人工智能等技术来获取信息中隐含的常识；二是，操纵网络技术(Internet、Intranet、Extranet)、群件技术、计算机撑持的协同工作(CSCW)、新型检索技术等包管常识的充实共享。技术对常识共享的影响表示在：技术的先进性，计算机技术和网络技术突飞大进的发生着变化，企业应充实的操纵先进的技术为企业常识共享效劳；技术的适用性，再先进的技术也必需适于企业的实际应用。

在常识共享过程中,人力资源办理和信息办理是紧密结合、不成分割的有机统一体。常识共享的目的就是通过企业员工的沟通、交流，形成企业常识的顺畅流动。因而，常识共享的有效实现离不开员工的积极参与。员工对常识共享的影响主要表示在：员工的分享意愿、员工间有无共同语言、员工间的信任等。

当然，仅仅有技术和员工还是不敷的。我们常常会看到这样的企业，既具备了先进的技术，也有一流的人才，但却无法进行有效地常识共享，此中一个很重要的原因就是企业组织制度的不合理。技术根底比较容易成立，此刻已经有一些可以应用于常识办理方面的软件，如Lotus Notes、Dataware公司开发的软件包、 互联网和企业内部网等；有技术、有缔造力的员工也较易获得。相对于技术和员工而言，有利于常识共享的组织构建工作既是一个常被人们无视的，又是一个难度较大的问题。此中，组织对常识共享的影响因素主要有：是否有一个有利于常识共享的组织环境，即企业文化；是否存在常识共享的阶层迷信，所谓阶层迷信，即依据职位的上下来评价常识的品质；企业组织布局，不同类型的企业组织布局，例如：分权集权、正式非正式等形式的组织布局对常识共享的影响是不同的。 技术、员工、组织三个因素并非作为一个单独因素影响企业常识共享，而是整合为一个整体，协同作用于共享过程，这就形成了常识共享的三维图，如图3-1。

层级迷信

组织

常识共享增长趋势组织布局类型P

线

企业文化

先进性

员工

O

分享意愿

适用性

技术

共同语言

信任

图3一1

在常识共享三维图中，三轴所代表的变量别离是：技术、人员和组织。企业常识共享效果的增长趋势线为OP。此中，O点常识共享效果为零，在该点处，技术、员工、组织的值均为零，而P点所代表的常识共享效果最大，在此点处，技术、员工、组织的值也达到了最大。

二、联想集团技术、员工、组织对常识共享的撑持

1、技术撑持

联想集团常识共享在技术的撑持主要表示在其ERP战略的实施。联想ERP的具体实施，是由德勤咨询公司和SAP公司的咨询参谋组成的Team SAP咨询组来与联想集团ERP实施工程组共同实施的。该战略的实施有着统筹全局的策略、科学的方法和严密的方案，为公司的常识办理与共享奠基了坚实的技术撑持。

〔1〕实施策略：

第一阶段，在北京成立和实施核心系统；

第二阶段，在香港和深圳成立和实施核心系统；

第三阶段，在全国各地及北美和欧洲进行系统推广。

〔2〕实施方法：

德勤企业办理咨询公司针春联想集团实施ERP工程，提出了配合其实施的“Fast Track〞方法论进行联想企业的办理改造。这也是联想与德勤合作的初志：但愿用德勤先进的实施方法论和资深的企业办理参谋，为联想设计出一套先进的业务流程，此流程用以SAP的R3系统实现。

〔3〕实施方案：

联想常识共享方案实施示意图

周期

第一波

8月

个地址 模块 起始时间

1998年11月9日

第一

阶段

北京LTL、FI/CO/SD/MLAS、LCSM模块核心公司 系统

第二波

第二阶段

第三阶段

4月

4月

个北京LCSPP模块核心公司 系统

FI/CO/SD/MM模块

全部

1999年6月1日

个香港与深圳LTL、LAS、LCS

在上海、其它平台、分公司、北美、欧洲等1999年10月1日

2000年3月1日

18个月

地推广

表3—1

联想集团ERP战略兼具有先进性与实用性相结合的特点。一是，先进性。由世界著名的办理咨询公司德勤提供咨询效劳。德勤作为联想实施ERP的办理咨询效劳商，通过其独特的“Industry Print〞东西，“Fast Track for SAP〞实施方法，业务流程重组常识，教育培训效劳，及转变办理效劳来以世界最高水准完成SAP实施工程；此外，联想集团引进的R/3型ERP系统是由SAP公司提供的。SAP的R/3系统是现代企业办理的技术先驱和代表产物。它包罗 了财政、成本、资产、发卖、原材料、出产、质量、人力资源、工厂维护、工程办理、工作流程等企业办理包罗 的所有的底子功能。二是，实用性。充实消化吸收，形成了联想特色的ERP。联想实施ERP工程，既不是全盘否认，也不是全盘接受，而是在充实结合联想集团的实际情况，从现实和长远业务的需要出发来实施的。SAP系统是大型办理系统，囊括企业多种业务流程。联想针对其业务特点，在充实吸收SAP的R/3系统的根底上，结合联想的现实情况，通过设置外挂子系统、程序〔比方财政系统〕等方法，使ERP更好的与中国企业结合，也使得中国的企业可以和世界接轨。

2、员工撑持

企业员工既是常识创新的源泉，也是常识共享的主体，员工的分享意愿、员工间有无共同语言、员工间的信任等因素将不成防止的影响到企业常识共享的程度。

在增加员工的分享意愿上，公司设立了“进步信箱〞。公司员工把个人对公司办理、业务运营等各方面的建议发送到“进步信箱〞。公司有专门部分——企划部对该信箱进行办理。

具体办理流程如图3-2所示：

员工Idea

进步信箱

企划部

相关部分

员工“进步信箱〞办理流程示意图

奖励

赐与答复

效果评估

实施

通过

评估建议

未通过

图3—2 如上图所示，企业员工新的Idea发送到“进步信箱〞，“进步信箱〞由企划部专门负责。企划部把发送到信箱的内容按涉及到部分的不同分门别类，并把分类后的内容发送到相关部分中去，相关部分评估该建议是否对改进部分的运作效率起到促进作用，如果没有促进作用那么向企划部答复，如果有促进作用那么具体实施，对实施效果进行评估，并按照 实施效果的大小来确定奖励。

为了增进员工的彼此信任与共同语言，联想设立了公司的BBS，企业职工可以通过BBS 进行交流与沟通，增加彼此的信任与了解。

3、组织撑持

在组织布局类型上，联想集团对常识共享的组织撑持主要表示在：首先，联想实行专业化分工、彼此保驾护航的事业部体制。其组织布局如图3－3所示：

图3－3

联想组织布局示意图 这种事业部体制中各业务群的共享平台是公司的企划及其所辖的市场链、产物链、供应链办理部分，这一平台为各业务群提供了公司办理、出产、研究开发、效劳、区域平台和市场资源等共享资源，从而包管了各业务部分的竞争力。

其次，联想集团还通过临时性组织各种灵活的组织形式，如工程小组等来促进参与工程的成员共享彼此的常识。

在层级布局的打破上，联想拥有自身的一套独特的民主体制。联想总裁杨元庆自进入公司第一天起，就要求员工打消对他“杨总〞的称号，直接称号其为“元庆〞。这虽然只是一个小小的细节问题，但在这种称号中，员工与“总〞们的不再遥不成及，彼此的沟通可能也会相应容易许多。

三、联想集团常识共享策略的评价

1、ERP为常识共享奠基坚实的根底，但也引发了必然的思考

联想操纵一年半摆布的时间成功实施ERP工程，此成就在国内罕见，就是在国外的一些著名企业中只有20%摆布的成功率的情况下，也不多见。

第一、实施范围最广

这主要可以从三个方面讲：〔1〕组织范围大：含盖

了三家子公司、三个业务范围〔联想系统集成公司LAS、联想科技开展公司LTL、联想电脑公司LCS〕；〔2〕、实施模块多：包罗 FI/CO、SD、MM/PP、HR、电子商务等局部；〔3〕、地舆范围广：整个北京平台，包含南方厂。

第二、实施难度大

具体表示在：〔1〕典型ERP工程是先理顺流程，再进行

系统配置。而联想缺乏底子的流程，更谈不上BPR。所以，其实施ERP工程必需从梳理流程开始，难度非常大。〔2〕、联想实施ERP的步队成员来自集团的各个部分，每个人的专业布景不同，对ERP常识不了解，更不消谈实施经验。一切从头来，摸索前进，难度可想而知。

第三、工程组织复杂、办理难度大

联想实施ERP的工程组成员前后有100多人，此中包罗 全职和兼职人员，而且成员来自于联想集团的各个部分。由这么多人组成的实施工程组，其组织布局比较复杂，而且在实施的过程中还要按照 实际情况进行调整，办理上有必然难度。

但在联想ERP实施中也存在着一些引人深思的问题。工程组究竟是应该以业务人员为主还是以IT人员为主，工程组的整个人员选择，从工程总监到各模块的人员，有什么尺度，怎么权衡？联想与SAP、联想与德勤、SAP与德勤，究竟是一种什么样的关系？ERP如何与企业常识办理成功嫁接？……

2、组织上尚未真正形成员工常识共享的企业文化 联想集团作为国内电脑行业的老大，已成立了健全的组织体制，各系统、各业务部可以展开有效的分工与必要的分享。但还未真正形成员工之间可以充实共享常识的企业文化。一些先进的办理理念在联想自觉不自觉的实行着，但尚未把常识办理、常识共享上升为企业的整体战略的一局部。或许，常识办理、常识共享是随着企业的开展，其重要性与迫切性才能得到不竭上升，更加重视这一资源的办理。

进而企业才逐步、

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