2023年12月5日发(作者：amda10全系列)

联想集团岗位说明书

篇一：看看联想集团的人力资源管理经验

联想集团从年创业时的个人、万元资金发展到今天已拥有近名员工、亿元资产、累计上缴利税亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。

在赛马中识别好马

联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有岁。。

善于学习者善于进步

联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。

1 联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，、等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。

蒋北麒经理介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。“所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。”

“小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备”

当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是，后面跟个是，跟个是??。

用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人 2 善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。那么，什么人更能获得成功？

首先他要具有极强的上进心。

篇二：联想集团有限公司员工绩效管理工作规范

联想集团有限公司

LEGEND HOLDINGS LTD.

联想集团有限公司

LEGEND GROUP LTD.

文件编号OUR REF：LGL-02-095

拟文人FROM：陈雅歆

收文人TO：全体员工

抄送CC：// 拟文日期DATE：2002/6/24 审核/日期VEREFED/DATE：张瑾 文件类别CATEGORY：制度规范

批准/日期APPROVED/DATE：乔健 收文部门TO（DPT）：LGL 附件ATTACHMENT：附件1：绩效计划/考核表 附件2: 绩效面谈记录表

附件3：个人能力发展计划

附件4：绩效改进计划

附件5：部门个性化绩效管理方案

□传阅CIRCULAR□阅后存档FILIG □保密/期限CONFIDENTIAL/TERM □其他OTHERS □页数

PAGES：4

3 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范

1 绩效管理工作的目的

通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。

2 本规范适用范围

适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。

3

绩效管理工作主要环节

4 各环节的具体要求

4.1 制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）

直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。

《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。

4 4.2 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）

在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况：

权重大于20%的工作任务取消或新增；

现有任务权重变化（增减）超过20%。

4.3 过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）

直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

4.4 绩效评定

集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期，但至少保证半年一次。

4.4.1 员工自评（时间：考核周期末月结束前一周）

考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，

从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中

的相关内容，并提交给直接上级。

4.4.2 评定

5 4.4.2.1 对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第

一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方式)

直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工

自评和参与评价者（员工参与项目的leader、合作伙伴、客户等）的意见，对员

工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。

直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。

部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直

接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。

4.4.2.2 对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合

部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每年进行一次公开述职，

时间安排在7、8月份，重点对管理能力进行评定（主管VP确定是否评定半年

业绩）。1月份评定采用两级上级评价，重点评定过去半年业绩（如已评估上半

年业绩，则评估下半年业绩，在两次半年业绩评估基础上， 6 确定全年业绩评估

结果）或一年业绩（如未评估上半年业绩，则评估全年业绩并确定评估结果）。

高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织，总经理以上干部由人力资

源部组织。

4.4.3 考核排序

4.4.3.1 处级管理者及以下员工考核排序要求

4.4.3.1.1 考核分组

部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗

单独分组排序；

已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。

4.4.3.1.2 排序方案

集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级分布比例

? 处级管理者小于10人时，可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，

有前必有后，少后必少前）。

4.4.3.2 部级管理者考核排序要求

4.4.3.2.1 考核分组

7 ? 总监/高级经理/副总在主管VP管理范围内的同级干部内进行排序；

总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。

4.4.3.2.2 排序方案

? 业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照271的原则。

管理能力评估的排序比例可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前

必有后，少后必少前）。

4.4.3.3 几类特殊人员的考核排序

处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。

新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2

月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。

调岗员工：调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员工在本部

门的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半部门的排序，参加排

序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。

休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排序；休

8 假超过一半时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序。

4.5 绩效反馈

4.5.1 直接上级绩效面谈（每财年至少保证四次绩效面谈）

4.5.1.1 部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首

月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改

进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。

4.5.1.2 对于半年进行一次考核的员工，除了考核周期结束后的两次绩效面谈外，直接上级

在考核期之中还需与员工进行至少两次的绩效面谈。

4.5.1.3 直接上级需填写《绩效面谈记录表》（详见附件2），并及时汇总到部门考核负责人处。

4.5.1.4 对于绩效考核成绩为“尚待改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提

高绩效表现，具体内容详见附件4：《绩效改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用

于计划执行过程。)

4.5.2 隔级上级绩效面谈

4.5.2.1 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀” 9 和“尚待改进”的员工进行隔级

面谈。

4.5.2.2 一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。

注：绩效反馈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交人力资源部。人力资源部审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。

4.6 制订个人能力发展计划

员工根据绩效评定与反馈结果，填写《个人能力发展计划》（见附件3），并与上级最终确定。

4.7 结果运用

4.7.1 奖金应用

对于部级以上管理者，业绩考核结果与季度及年终奖金相关（如未作半年业绩考核，

则季度奖金Q值为1）。对于处级管理者及以下员工，两次考核结果与季度及年终奖

金相关。

各等级对应的Q值见下表，群组/部门可根据“符合要求”等级的细化方案确定对应

的Q值，且必须保持均值为1。

4.7.2 其它应用

绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、 10 工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。

备注：因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照《联想集团有限公司对不胜任现岗位工作员工的处理规定》执行。

5 相关问题的规定

5.1 绩效考核方案的个性化处理

业务群组/部门考核负责人应根据自身业务情况提出个性化的考核方案（包括考核周期、考核内容、考核排序等），（见附件5：《部门个性化绩效管理方案》），经集团人力资源部审批后执行。

5.2 绩效考核的提前处理

5.2.1 在半年计划执行过程中，如果出现以下情况，需提前进行绩效考核：

员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工

作绩效评价；此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。

员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核； ? 员工在考核期中间离职时，需要进行提前考核，作为继任员工绩效评估的参考。

5.2.2 提前考核成绩应与《绩效计划/考核表》等一整套绩效记录一起在发生上述情况的5个工

11 作日内提交人力资源部主管客户经理。

5.3 考核申诉

员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接到正式通知的15天之内，向部门总经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资源部了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。

5.4 绩效记录

5.4.1 员工、直接上级和部门HR应保留相应的绩效记录；部门应在绩效管理的全过程建立并保存

相关绩效记录，包括《绩效计划/考核表》、《个人能力发展计划》、《绩效面谈记录表》和《绩效改进计划》等；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。

5.4.2 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当

事人签字确认。

5.4.3 各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门总经理或主管副

总经理的批准方可进行。

5.4.4 绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由部门人力资源工作人员

统一销毁。

12 6

7

8

监督岗位：本规范由公司人力资源部绩效管理岗监督执行。 生效日期：本规范自颁布之日起生效，有效期至2003年3月31日。 解释权限：本规范由公司人力资源部负责解释。

篇三：联想公司员工绩效管理工作规范

联想移动通信科技有限公司人力资源部文件

HRD,LENOVO MOBILE COMMUNICATION

TECHNOLOGY LTD.

文件编号OUR REF：LML-A-HRD-014 拟文日期DATE：2004－05－12 文件类别CATEGORY： 制度 拟文人FROM：

收文人TO：公司全体人员

抄送CC： // 审核/日期VERIFIED /DATE： 批准/日期APPROVED/DATE：收文部门TO（DPT）：公司各部门

附件ATTACHMENT： 附件1《工作业绩计划考核表》；附件2《部门个性化绩

效管理方案模板》；附件3《绩效面谈记录表》；附件4《绩效考核申诉处理

表》

13 □ 传阅CIRCULAR□ 阅后存档FILIG □ 保密/期限CONFIDENTIAL/TERM □ 其他OTHERS□ 页数

PAGES：4

联想移动通信科技有限公司员工绩效管理工作规范（V1.0）

1 绩效管理工作的目的

通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保公司绩效目标的实现。

2 本规范适用范围

适用于各部门非工人岗员工的绩效管理,大区员工绩效管理的细部规定见《大区员工Q值考核方案说明》。

3

4 各环节的具体要求

4.1 制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）

根据部门年度工作规划、季度重点工作计划，直接上级把部门重点工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。

1 绩效管理工作主要环节

14 《工作业绩计划/考核表》见附件1《工作业绩计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况报员工发展处审核备案。

注：工作目标的考核权重应反映工作对公司战略目标、实现部门目标/策略的重要性。员工将 根据考核权重分配其工作投入。

员工工作目标及考核权重的确定过程中，应该兼顾矩阵管理、公司级项目等工作，与相关 部门、项目组共同确定合理的工作目标及考核权重。

4.2 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）

在计划的执行过程中，直接上级应跟进计划的执行情况，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况： ? 权重大于20%的工作任务取消或新增；

现有任务权重变化（增减）超过20%。

4.3 过程辅导与问题解决（时间：考核周期的全过程）

直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题。

4.4 绩效评定：公司要求的绩效评定周期为每个财季。

4.4.1 员工自评（时间：考核周期结束后的两周内）

15 考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，从工作业绩等方面进行述职和自我评价，填写《工作业绩计划/考核表》中的相关内容，并提交给直接上级。

《工作业绩计划/考核表》分为两部分，第一部分是工作业绩计划/考核，主要是对考核期内的工作业绩进行评价；第二部分是员工的述职总结及上级的评定，具体可以见附件1。（此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整）

4.4.2 评定（时间：下个考核周期第一个月的20号前）

4.4.2.1 对处经理（含）以下员工的评定以两级上级评价为主，必要时征求员工参与项目的负责人，或者客户等相关人员的意见。

直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《工作业绩计划/考核表》的要求，参考员

工自评和参与评价者（员工参与项目的leader、合作伙伴、客户等）的意见，对员

工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。

直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。

部门第一负责人最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直

接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。

16 4.4.2.2 部门级负责人的评定

部门级负责人每年进行一次年度考核，重点对管理能力和业务能力（为公司核心

竞争力形成作贡献）进行评定。其考核结果以其主管上级评出的考核等级为准。

季度考核，本部部门级负责人的评定以其负责的业务模块的业绩考核（P’）为主。

大区总监的评定根据其所在大区模拟利润、代理满意度、营销及客服工作、带队

伍能力等综合评定，由营销部总经理确定最终考核结果。

4.4.3 考核排序

4.4.3.1 考核排序要求

4.4.3.1.1 考核分组

部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者应单独排序；

为保证排序的可操作性和公平性，当部门内参加排序的人员超过30人时，要按照

分管或职能相近的原则将人员进行分组，按照比例要求评定人员等级。

4.4.3.1.2 排序方案及Q值

4.4.3.1.2.1排序方案：

公司统一采用相对强制比例分布法，对员工区分为优秀、 17 良好、尚待改进，分别所占

比例为2：7：1，建议方案为：

2

说明：A、A-表示优秀，B+、B、B-表示良好，C、D表示尚待改进。其中对A/A-、

C、D进行定性描述如下：

A/A-：优秀——圆满完成本岗位工作，同时为部门/公司做出较大贡献或在工作方法方

面有较大的推广价值。

C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用；

D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要辞退。

4.4.3.1.2.2 Q值说明：

以上Q值为建议方案，部门负责人可根据自身业务情况提出个性化的考核方案

（包括考核内容、考核排序、Q值等）（见附件2《部门个性化绩效管理方案模

板》），报员工发展处审核备案，同时部门应把个性化考核方案沟通到每一位员工。

各部门员工Q值的平均值小于等于1。

4.4.3.1.2.3 几类特殊人员考核排序及Q值规定

18 处于试用期的新员工：不参与绩效考核；

新转正员工：转正满1.5个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满1.5

个月的人员不参与绩效考核与排序，其Q值以转正考核结果为准。转正考核结

果建议为A-、B+、B、B-，Q值分别为1.1、1.03、1、0.97；

公司内部调动的员工：员工在考核期内工作时间超过一半的部门参加排序；调出

部门在员工调出部门时必须给出“提前考核”结果，调入部门对员工在本部门的

表现进行考核，考核结果由参加排序部门统一汇总，给出最后的考核结果；

集团调入的员工：在调入生效的考核周期内，其Q值为1；

岗位性质变动的员工：由工人岗（月考核）转为辅助岗或职员岗的（季度考核），

其Q值为1；从辅助岗或职员岗转为工人岗的，其Q值当月由其所在时间比较长

的部门确定并参加排序；

休假人员：考核期内休假不到1.5个月的人员，需要参加绩效考核与排序；休假

超过一半时间的人员，不参加考核与排序，其值由部门视 19 其工作完成情况而定，

不能超过1；

考核期内离职人员：可根据工作需要进行提前考核，不参加排序。

4.5 绩效反馈

4.5.1 直接上级绩效面谈（每个财季至少一次绩效面谈）

4.5.1.1 员工绩效评定结果经部门负责人和公司员工发展处确认后，直接上级应与员工进行绩

效面谈（考核期结束后的一个月内），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。

4.5.1.2 直接上级需填写《绩效面谈记录表》（见附件3），并安排专人负责员工面谈记录档案，

保存期限为二年。

4.5.2 隔级上级绩效面谈

每次绩效评定后，隔级上级应保证与成绩处于“A-” （含）以上和“C” （含）以下的员工进行隔级面谈。面谈结果由面谈双方签字并送公司员工发展处绩效考核岗备案。

3

4.6 结果应用

4.5.1 能力提升：

员工根据季度绩效评定与反馈结果，结合自身下一步职业发展目标，制定个人能力提升计划，并主动与上级沟通达成 20 一致。上级要辅导员工制定个人能力提升计划，并在执行过程中跟进与辅导，为员工能力提升提供相应的资源保障。

4.5.2薪酬激励应用：

4.5.2.1考核结果与奖金挂钩，直接运用到员工的奖金计算；

4.5.2.2绩效考核的结果还将作为工薪调整、评选先进、职务升降、岗位调整和辞退的重要依据。

5、 相关问题的规定

5.1 绩效记录

5.1.1 员工、直接上级应保留相应的绩效记录（包括书面文档和电子版材料），部门应在绩效管理

的全过程建立并保存相关绩效记录；

5.1.2 各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门负责人的批准方

可进行；

5.1.3 绩效记录的保存期限为二年。对于超过保存时限的文件和记录文档，统一销毁；绩效记录

的电子版材料应定期（每年至少一次）在部门内备份；

5.1.4 公司员工发展处将不定期检查各部门绩效管理过程执行和绩效记录管理情况，原则上一年

至少一次；同时，公司员工发展处还将通过调查问卷等形式重点检查绩效面谈执行情况，一年至少一次，以上检查结 21 果将在公司适当的范围内进行通报。

5.2 考核申诉：

如果员工对考核值有异议，请首先在部门内部沟通，如不能达成一致意见，可向公司员工发展处提出申诉。公司员工发展处绩效管理岗，即申诉处理人必须及时了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。考核申诉

处理人根据具体情况填写《绩效考核申诉处理表》（详见附件4）。

6、 监督岗位：本规范由公司员工发展处监督执行。

7、 生效日期：本规范自颁布之日起生效，有效期至下一次修订规范发布之日止。

8、 解释权限：本规范由公司员工发展处负责解释。

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