2023年11月27日发(作者：华为手机耗电快一招解决)

第四节（案例）并购后企业文化融合的实证分析—联想与IBM PC

企业并购完成只是并购目的实现的开始，最终能否实现并购战略，很大程度上取决与文

化融合是否成功。一个融合成功的企业文化对于并购战略的顺利实施，能够起到举重若轻的

作用，将并购前的两家企业在价值观等深层次问题紧密的融为一体，展现并购后的真正实力；

如果文化融合难以成功，对于并购最终能否成功也将构成一个极大的挑战。

2005年5月1日，在中国企业并购史上是一个值得纪念的日子：联想并购IBM的PC

事业宣布成功，完成“蛇吞象”的并购壮举。即使到了今天，关于并购以后文化融合问题仍

在争论与关注之中。为什么业界人士会这么关注并购以后的文化融合问题？反映出文化融合

仍然对于并购的影响是深远的，其中很大原因是并购以后文化融合难题使得企业损失巨大，

如TCL并购法国汤姆逊彩电以及阿而卡特所经历的。时间已过去2年，让我们再回过头来

审视一下联想并购IBM的PC事业部以后的文化融合问题。

一、对象介绍

①IBM的PC事业部

是IBM开创了个人电脑市场，并成为行业领头羊。但随着戴尔和惠普的崛起，IBM电脑

PC销售额不断下滑，连年亏损，在1998年PC部门的亏损额就已达到了9.92亿美元。对于

IBM的管理层而言，竞争激烈、技术含量相对较低的PC业务早已成了食之无味的“鸡肋”，

他们所着眼的是计算机服务、软件、服务器与存储以及计算 机芯片等技术含量更高、盈利

能力更强的高端市场。

IBM的PC事业部的历史背景。

1981年，IBM正式发布历史上第一台PC。1984年，IBM推出首款便携式电脑——重30

磅的IBM Portable PC。1986年，IBM推出最小的全功能个人电脑-重量小于13磅的PC

Convertible。1987年，IBM推出 Personal System/2（PS/2）个人电脑系列。1992年，IBM

推出ThinkPad，这是业界首款笔记本电脑，拥有10.4英寸的TFT显示屏和红点（TrackPoint）

定点设备。

1993年，IBM个人电脑部成立。

1994年，IBM个人电脑事业部推出业界第一台带有CD-ROM驱动器的笔记本电脑 -

ThinkPad 755CD。1995年，IBM个人电脑事业部推出"蝴蝶"键盘；IBM个人电脑事业部由佛

罗里达州的波克镇迁至北卡罗来纳州的罗利。1997年，IBM个人电脑事业部推出业界第一台

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带有DVD-ROM驱动器的笔记本电脑——ThinkPad 770。1998年，IBM个人电脑事业部推出业

界首个带ThinkLight键盘灯的笔记本电脑，ThinkLight是一盏能在昏暗工作环境中（比如

在飞机上）照亮键盘的小灯。1999年，IBM个人电脑事业部推出业界第一款迷你型笔记本电

脑，重量不足3磅，拥有标准端口和一个95%全尺寸大小的键盘；IBM个人电脑事业部宣布

退出零售业务；IBM个人电脑事业部推出业界第一部嵌入安全芯片的个人电脑。

2000年，IBM个人电脑事业部发售第一千万台 ThinkPad 笔记本电脑；2001年，嵌入

安全芯片的IBM笔记本电脑成为业界第一台通过"可信赖运算平台联盟（Trusted Computing

Platform Alliance）"认证的笔记本电脑。"可信赖运算平台联盟"是一个制定数据安全标准

的业界组织。2002年，IBM个人电脑事业部推出业内最早的数据自动恢复技术——

ImageUltra映像管理和Rapid Restore快速恢复；IBM个人电脑事业部宣布与 Sanmina-SCI

达成的台式电脑外包协议。2003年，IBM个人电脑事业部推出业界第一部持久电池寿命长达

11小时的笔记本电脑；IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式电脑生产线；IBM个人电

脑事业部推出带有主动硬盘保护系统（Active Protection System）的笔记本电脑，这是业

界第一款具有安全气囊式硬盘和数据保护功能的笔记本电脑；IBM个人电脑事业部发售第两

千万台 ThinkPad 笔记本电脑。

2004年，联想和IBM宣布达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和笔记

本电脑）业务；新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商；IBM个人电脑事业部推出

ThinkCentre 超小型台式电脑，体积不超过一盒玉米片；IBM个人电脑事业部推出第一部配

有指纹识别读取器的笔记本电脑；IBM个人电脑事业部发售包括台式电脑和笔记本电脑在内

的第一亿台个人电脑。

②联想。

20%的国内市场占有率已近极致，同IBM一样，联想的PC业务也到了瓶颈阶段。国内的

市场已无太大的发展空间，连续恶性的价格战已经将PC行业的利润率压榨得越来越薄，如

果想在PC业务上获得更大的空间，攫取新的利 润增长点，走出国门势在必行。在收购IBM

PC业务之前，联想只有大约3%的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。联想约占全球

市场份额2%，排名第九，而排名居前的厂商，如戴尔、惠普、IBM、富士通、西门子、东芝、

NEC、苹果等，都具备强大的综合实力和市场竞争力。

如果想进入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失 的。而

借并购IBM之机，首先可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象；其次可以获得IBM的研发

和技术优势；再次渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐 在一定程度上铺设好道路；第

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四，可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力；这对于一心想走国际化路线的联

想而言，的确是无出其右的选择。

联想的历史背景。

1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC

必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元） 的启动资金以及将研发

成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，

年轻的公司命名为“联想”（legend，英文 含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创

新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式

汉卡，开发出可一键上网 的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而

确立了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国

IT 业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。

1994年，联想在香港证券交易所成功上市；4年后，联想生产了自有品牌的第一百万台

个人电脑。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为 “Lenovo”，其中“Le”取自

原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联

想的核心是创新精 神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。

联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，所收购的资产包括IBM所有笔

记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关

专利、IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡

罗来纳州)研发中心。这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130

亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。

二、融合前的组织文化状态

管理大师德鲁克说，跨文化管理（文化融合管理）基本上就是一个把政治上、文化上的

多样性结合起来而进行统一管理的问题。于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维

方式、习惯作风等方面的差异，在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度，如经

营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、

变革要求等等，从而给企业的全面经营埋藏下危机。

此次并购在柳传志看来，整合的过程中文化是最困难的因素。虽然外界熟知IBM的蓝色

文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。在联想，文化中有很浓的制造企

业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，

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这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能 的。同样，IBM的一些文化也很难在联想内实

行。

双方的文化都根深蒂固，不可能在短期内相互自然妥协，势必引起一些冲突。这是柳传

志最不希望看到的。早年间，柳传志曾亲眼目睹了韩国三星收购AST的失败。当时韩国派遣

的高管颐指气使，结果AST员工大量流失，三星最后收购的是一家空壳。为了吸取AST收购

的教训，柳传志这次主动让作为收购方的联想摆出低姿态，目的就是尽量避免双方在文化方

面的冲突。

当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何树立新文化，这也是为什么此类收

购的成功率只有百分之几的原因。

让新联想文化整合更难的是它的两大特殊性。其一，联想收购IBM PC部门是一桩跨国

收购案例，而收购方联想几乎没有国际管理经验；其二，此次收购是一个典型的以小并大。

在联想收购IBM之初，业界对于联想的收购就抱有非常担忧的态度，根据以往的经验，

60％的收购会因为整合而失败，跨国并购的成功几率更小，而像联想这样以小搏大，成功的

可能性甚至只有百分之几。

在IBM员工的内部论坛网页上，有美籍员工甚至写道：“以后的养老金也许要改发人民

币了。”

①IBM的PC事业部

蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中

的授权比较大；IBM员工喝矿泉水，穿西装和吃低热量饮食；IBM员工每月的薪资可能都是

数千美金基至更高；现在的联想全是本土化人才，高层管理皆来自联想内部，完全缺乏国际

企业管理人才。

②联想

在国内向来以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对

于下级的干涉也比较多，这一点很可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲

突；联想公司员工则喜欢喝鱼头汤，穿开领衬衣和抽烟；中国联想多数员工的工资目前还处

在每月四五千元的水平；利益是文化的一个具象。从现实的利益角度来看，联想收购IBM

电脑业务必须要面对这个实际问题，这种薪资鸿沟导致了企业内员工心理的不平衡。

③共通点

都认为诚实、创新以及客户是企业最核心的价值；

在进行商业活动时，联想和IBM都以诚信为本。创新是我们IBM的核心，而客户服务则

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排在企业价值的首位。未来将竭尽所能为客户服务；

三、状态的历史与成因

在联想的发展历程中，2001年上半年裁员5%，其子公司FM365裁员30%，2004年 联想

再次战略调整，裁员5%，引发了员工“联想不是我的家”的感慨，直接影响了联想品牌的

美誉度，联想长期培育的亲情文化开始动摇。对联想而言，整合操之 过急将会毁掉联想长

期建立起来的自信文化。

尽管在并购前，联想已经从惠普、诺基亚、壳牌、IBM等跨国公司引入了大量人才，并

购后的过渡期也保留了绝大多数原IBM PC部门的管理层员工，在全球组织架构调整后，联

想的高层团队中来自中国、IBM PC及从外部聘请的员工各占三分之一，但对国际化的联想

而言，生产、技术和销售的关键管理人员仍捉襟见肘，管理层员工的视野局限也构成了一系

列整合风险的 隐忧。

原IBM PC大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已有多位原负责IBM

华东、华北、华南等地区的二线主管挥别联想，出走人数高达40-50人，超过原团队总人数

的三成。上海的情况也大致相同，并购前后有四分之一的人选择了离开。

联想在并购前曾保证不降低IBM优秀员工的待遇，但我们知道，吸纳和保留优秀员工的

主要因素包括声誉、工作环境、文化氛围、待遇等一系列方面。联想与IBM两家公司在员工

开发、价值标准、归属感、官方语言等方面都存在明显的差异。2006年3月 26日，联想公

告宣布在全球范围内裁掉1000名左右的员工，占全球员工的5%左右，这表明联想已经在维

持员工稳定与业绩压力之间作出了选择（图1）。从 2005年12月20日联想的换帅风波中，

我们也能够发现，对于联想而言，如果继续坚持自己的强势主导文化，则会导致原IBM成员

离职率上升，进而造成联想的资源损耗增加。

IBM的最宝贵的人力资源集中在研发部分。从研发投入的角度看，联想与IBM风格具有

很大的 差异（图2）。2003年度IBM营业收入达到了891亿美元，其中PC业务的营业收入

也达到了120亿美元的规模，如此庞大的收入规模能够消化PC业务 巨额的研发成本，同时

也足以支撑品牌的宣传推广力度。IBM PC业务在毛利达到23%-24%的情况下仍然出现巨亏，

主要原因就是IBM始终不愿放弃自身一贯奉行的高投入和高回报的商业模式。以联想的规模

和盈利能力，保持IBM的商业模式存在很大的难度，也就难以避免人员流失的风险。

四、文化融合的需求与目标

IBM在行业里的特殊地位。IBM在人们的心目 中是引领IT尤其是PC潮流的企业，具有像可口

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可乐在饮料行业中那样的超级品牌地位，它饱含着美国精神。蓝色巨人，就像可口可乐一样，

承载着美国人的精神寄托。IBM和可口可乐一样，是美国最具代表性的企业，一个代表着高

科技企业，一个代表着美国生活方式，都太有文化内涵了，太有精神寄托作用了，所以整合

它的难度太大了。IBM有1万人，分布在世界近200 个国家和地区，用联想的1万人，去合

并IBM分布在全世界的1万人，不仅要整合美国文化，而且要适应近200个国家的文化。

好在将来联想是想通过5年使用IBM品牌的过渡期，打造出一个联想的品牌，而不是IBM品

牌。从另一方面考虑，现在联想也不得不这样做，无论从联想高层的企业家野心，也就是愿

景的角度，还是从联想股东的期望来讲，都要求联想扩张。以前联想扩张，学IBM向服务转

型，走多样化的道路，比如说投资 FM365，与新东方成立网校，收购从事信息化咨询的汉普

公司等，但是都以失败退出。现在联想必须收缩，走专业化之路，从跟随型战略转变为差异

化战略，因为这是一种两害取其轻的无奈之举。

以前联想学IBM走的是平行线，这次又重新聚焦，走专业化道路，与IBM走了一条交叉线，

在2004年12月8日这一天，二者走到了一个交叉点，在这 个交叉点上，IBM卸下了它PC

机部分，联想整合了它的PC机部分，二者握了一下手又擦肩而过，之后它们又驶向不同的方

向，IBM继续全身心地冲击高端服 务领域，联想也不再学IBM向服务转型，全力冲刺价值链

中的中低端市场，希望借此打造PC全球第一品牌。现在联想是100个亿美金的盘子，一举位

居全球第 三。

联想此刻认识到企业文化整合的困难，首先要理解文化差异的客观存在，必须面对这种客

观存在，面对企业文化的差异性。第二要正确地理解文 化的差异性，不能悲观地理解它，

文化的差异性有时恰恰是个好事情，要发挥其优势，消灭其弱势，更主要的是发挥优势。IBM

文化有许多特点，比如说尊重员 工，服务客户，追求卓越，这是IBM的强势文化，联想文化

如果能够跟IBM的文化融合，就像惠普兼并了康柏之后，吸纳了康柏文化中一部分符合时代

要求和时 代潮流的文化，使惠普如虎添翼一样，如果联想文化里能够融入IBM文化里的一些

有益的东西，也同样会如虎添翼，会有助于它成为国际领先企业。第三点是要注 意企业文

化整合的细节操作，惠普兼并康柏后专门成立了企业文化推进小组，把整合工作做得很细致，

坚持什么，反对什么，都说得很清楚，到现在为止我们还没有看到联想和IBM宣布文化整合

方面的措施。第四点是文化整合之后的融合问题，整合是生硬的，是拼凑在一起，融合就是

打磨圆润了，融合过程中互相是在追求一种境界，是重新变成一个有机的文化整体

联想并购IBM是否成功文化融合成功与否与文化历史及组织历史息息相关。首先要看它能否

在100亿美元的销售额中活下来，能不能守住这个数，守住了就算成功了，就有突破性的增

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长，因为联 想的愿望就是从30亿美金的销售额上升到100亿美金的销售额。第二点是PC

机虽然是联想的主业，但是与戴尔和惠普的差距还很大，怎么能够保三、争二、夺 一，也

是它并购成功的一个标志。如果“保三争二夺一”成功，联想就成了我们心中的第二个格兰

仕，格兰仕现在是全球微波炉行业的第一名，只不过微波炉行业不 如PC机行业这么吸引眼

球，没有PC这么大的盘子而已。企业文化作为手段，在这两个目标的实现中将体现不可替代

的价值。

联想是一个拥有强势文化的公司，以前在整合别人的时候从来都是一种非我莫属，舍我其

谁的心态，但是都没有获得成功。现在，联想是否吸取了以前的经验，是否真的能够成功整

合IBM，是否要让我们真的去回答“人类失去联想，世界将会怎样”的问题，让我们拭目以

待。

五、策略与方法

中外在文化整合方面要面临三大文化差异：一是行业差异，二是民族文化差异，三是企

业个性文化差异。联想和IBM的行业文化有容易融合的地方，因为他们都属于同一个行业，

IBM交给联想的是PC，联想的主业就是PC，都是制造业文化，不会有太大的问题。

中国和美国之间的巨大差异；其次则涉及到联想IBM企业文化之间的具体差别。不过，

在这两大差异之间完全可以架起一座沟通的桥梁，因为联想和IBM的企业价值和文化有很多

相似之处：都认为诚实、创新以及客户是企业最核心的价值；在进行商业活动时，联想和

IBM都以诚信为本，创新是发展的核心，而客户服务则排在企业价值的首位，未来将竭尽所

能为客户服务。

IBM是一家全球化的公司，在中国、日本或是其它地区都拥有雇员。因此，IBM已经习

惯于在一个多文化的世界里运转。

六、过程和措施

①高层的重视与参与。成立跨文化的领导小组，成员包括来自IBM和联想的高管。这一

领导小组将成为整合工作的先头部队；

②原则认同与执行。文化融合工作中每个人都必须牢记的三个原则：尊重、信任和妥协。

在新公司的不同层次，都采用这一方法。在沟通和合作方面完成的非常出色，这主要是因为

每个人都希望在市场中获胜。这也正是文化融合工作能顺利进行的一个重要原因。

③分步骤的实施。文化融合与企业整合并行实行三步走策略：第一步，联想将在采购、

制造方面进行和IBM的合作；第二阶段，进行市场和销售的整合；到第三阶段，进入到对方

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都没有的领域里去。”“我们现在有很强的互补性，IBM服务的很多客户都是高端的，而我们

拥有广大的中端和低端客户。这样的合作，将产生非常好的效用。

④低调。自柳传志开始的高层在并购的后，一直没将自己当作并购主动方，没表现出高

傲等不良心态，充分尊重对方并认可对方的成绩。

⑤自制与联合。IBM的PC事业部还是以原高管为主，并任命事业部负责人为新联想的

执行CEO，打消IBM事业部人员的遗弃心理顾虑。

⑥积极推动联想内部的国际化步伐。在杨元庆和沃德的带领下，新联想将把总部设在美

国纽约，而他们也将在北京拥有自己的办公室

⑦做好损失的心理准备。在并购并不急于盈利，而是扎实做好各项整合工作，特别是文

化融合工作。一开始准备损失10亿美元市场来应对因文化融合、市场振荡等方面不利影响。

⑧其他策略与手段。如薪酬、人力资源等各方面制度与文化融合的协调一致等。

七、结果评估与得失简要分析

①现状与收获：并购两年来，新联想开始盈利。

2007年8月2日下午，联想发布了07—08财年第一季度财务报告，财报显示，第一财

季联想净利润达6684万美元，是去年同期521万美元的11.8倍。数据显示，联想第一季度

的综合营业额达39亿美元，较去年同期增长13%，主要受益于各个地区的强劲销量增长。

联想个人电脑全球销量在本季度增长逾22%，远超于市场平均增长的13%。集团毛利率从去

年同期的14.3%提升至14.9%，相较上一季度则下降0.3个百分点。不计第一季度的重组费

用，除税前溢利上升258%，达1.23亿美元。2007年6月30日，集团的净现金储备总额为

13亿美元。

并购两年来，通过制定正确的战略和有力的执行，联想的业绩开始呈现可喜的增长势头。

已经地度过了整合过渡阶段，这个并购可以被看作是一个成功的并购。下阶段，联想将立足

于在健康基础上的更快速的发展，将把握个人电脑市场潜在的增长机会，在改善既有业务竞

争力的同时，大力拓展消费业务在全球的发展。在提升运营效率和控制费用方面的举措行之

有效，联想得以充分利用全球个人电脑市场的成长势头，并在这个季度再次全面取得良好的

业绩表现，在各个大区的业务均对集团的利润增长带来贡献。联想的市场份额正持续增加，

我们所推行的各项核心战略也有效提升了业绩表现，将继续专注在各项基本战略上，以在日

新月异的全球市场上取胜。随着我们在印度新开 设的市场推广中心，以及在墨西哥、印度、

中国及美国的生产/配运设施陆续设立，将继续积极在全球各主要市场投资，进一步加强供

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应链，同时加速强化在现有和新地域及市场的覆盖能力。

②现状与疑虑：市场盈利的外在表现与内在文化融合是否一致？

收购之后，新联想也确实经历了邮件门、换帅、美国业务滑坡等颇多波折。经营业绩也

是跌宕起伏。过去的几个季度里，从财务数字看，联想的经营形势 确实在逐步见好。联想

集团董事会主席杨元庆在财报电话会议中表示，并购IBM PC业务已经有两年多时间。过去

两个季度的业绩证明，联想已经顺利完成并购的整合阶段，“可以把这次并购堪称一次成功

的并购。”

和TCL及明基在并购之后所采取的急功近利并导致失利的方式相比，联想所采取的积极

稳妥的推进策略、稳定国内市场的策略，都是避免并购 过程出现大的风险的有效方式，相

应提高了并购的成功系数，给中国企业通过并购走向全球市场提供了宝贵的经验。但现在以

两个季度的财报赢利就宣布并购的成功，似乎还为时过早。

成本考虑：联想为这个并购活动所支付的17.5亿美元的价格，TCL即使把这两年的亏

损计入并购成本也远远不及，如果没有长期稳定的赢利补偿，则核定并购的成功与否也要打

上折扣。

市场态势：就竞争形势而言，也不容联想轻言成功。在并购之初，联想把戴尔做为第一

竞争对手，事实上并购之后的PC行业的发展变化，开始向原IBM PC的业务模式相背离的方

向发展，如IMB PC主要针对行业高端客户，而电脑的增长则在向消费领域延伸；IBM PC主

要是针对关系型业务，而市场却需要加强交易型业务，这种变化会让IBM的PC业务折价，

也会增加联想在海外的转型难度。现在，业内主要的竞争对手惠普、戴尔、宏基都处于企业

经营状况的上升期，而联想则总体上仍然在并购整合的融合期内。联想所面临的竞争状况或

将面临着进一步的恶化之中。从这个角度，现在就称并购成功也还是有些早。

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