2023年11月27日发(作者：笔记本电脑电池怎么换)

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综合案例二 联想公司的战略发展

【案例讨论】

1．如何评价联想的集中化战略和多样化战略？

答：（1）集中化战略和多样化战略

①专一化战略，又称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。

它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。

②多样化发展战略又称为多元化发展战略，多角化发展战略，是企业为了更多地占领市

场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。

（2）对联想的集中化战略和多样化战略的评价

①联想的集中化战略和多样化战略提出的背景

2001年后联想集团在经营上遇到了巨大的困难，困境让联想进退为难，单一的PC销

售成为了羁绊联想发展的最主要的因素。PC销售在二十一世纪开始之际迅速发展，各个品

牌抢占市场，产生价格战，压缩售价，利润降低。所以联想从2001年开始进行多样化战略，

随后联想也慢慢从差异化战略向专业化转变，为了继续占领PC市场，继续成为该市场的领

头羊，联想从产品到服务转型，不再只是一家产品型公司，而是成为一家以服务带动产品销

售的公司。随即公司业务拓展成五大部分：消费IT服务、企业IT服务、手持设备业务、信

息运营业务、合同制造业务。

②联想的集中化战略和多样化战略取得的成效

a．联想实行多元化的战略，也就是开发新产品和新市场，多元化指企业进入与现有产

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品和市场的不同的领域，当现有产品和市场不存在期望的增长空间时，企业就会考虑多元化

战略，联想做到了及时的调整自己的战略，从而取得了成功。

b．联想的集中化战略也取得了一定的好的效果，联想的业务集中化能以高效率、更好

的效果为某一种的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们，波特认为这样的

结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了

低成本，或者二者兼得。

2．如何理解联想的“贸工技”模式？你认为未来这一模式还能适合联想的发展吗？

答：（1）“贸工技”模式是指靠技术服务与贸易来发展自己的一种发展模式。简单的说，

贸易就是外贸，即流通环节，工厂，即生产环节，技术研究，即科研环节。联想的“贸工技”

模式以稳健的作风在激烈的市场竞争中求生存、求发展，取得了行业中的领先地位。1999

年实现销售收入203亿人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8

万台，连续四年位居中国市场第一，国内PC市场占有率达30%，远远超过第二名，在亚

太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国际技

术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司，民族的旗手。

（2）个人认为未来这一模式不适合联想的发展。

联想在起步阶段采取的“贸工技”一体化策略，为联想的进一步发展准备了资金条件，

而且还为其准备了技术服务经验、初步的信誉以及公司内部的组织运作经验。然而联想并不

能始终沿着“贸工技”的道路走下去，在积累了一定的经验和资金之后，创新将成为企业应

对不确定的市场环境和激烈的国际竞争的最核心的竞争力。

现在的联想已经不再是主要靠技术和贸易周转的公司，不论是“技工贸”还是“贸工技”

都只是联想发展历程中阶段性战略。面对新的环境，新的挑战，多样化的战略组合将会促进

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联想进一步的发展。因此，联想应着力于多样化和国际化战略。

3．联想国际化面临的主要挑战是什么？你认为联想国际化成功的关键要素什么？

答：（1）联想国际化面临的主要挑战

①在并购IBM PC业务之后，联想已经成为一家全球性PC厂商，目前，联想约60%

销售额来自中国以外的其他市场，但由于文化差异，在联想的国际化征程中仍面临着众多挑

战。

②文化碰撞和权力之争几乎破坏了联想的国家化战略。如今，联想又面临着两大重要市

场美国和欧洲经济低迷的影响。

③在供应链方面，从合并一开始就是问题。戴尔等PC厂商发货只需几天，而联想却要

几周甚至要几个月。

④薪水方面，并购IBM PC之后，很多美国员工薪水远高于中国员工。在IBM，基本

工资占薪水的80%，绩效仅占20%。这意味着，即使美国员工完成不了任务，同样可以拿

到很高的收入。相比之下，中国员工薪水几乎全部来自绩效。

（2）联想国际化成功的三大因素

①联想国际化发展战略的确定

2003年，联想高层经过多次研讨，最终决定坚定不移地走国际化，原因有三个：

a．PC行业的规律决定了联想不走国际化就注定会被打败；

b．当时全球的PC产业从台式机往笔记本转型，必须买一个研发能力强、品牌认可度

高的笔记本品牌，就是ThinkPad；

c．共同愿景，即联想致力于打造一家百年老店，一个伟大的国际化公司。使联想的所

有员工都致力于联想国际化，坚定信念，不轻易转变战略，不轻易退缩。

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②联想能够实行国际化战略发展的关键竞争优势

a．联想的中国市场优势。全球三大市场已经赢了一个，而且中国市场能够给联想时间

和空间去打赢别的战场；

b．联想的管理文化优势。联想的建班子、定战略、带队伍是商业常识，柳传志和杨元

庆培养了一批全球化骨干，有很优质的领导力基因；

c．联想对行业规律的把握能力强。

③联想在国际化过程中遵循规律，善于运用科学方法

a．雇佣国际知名咨询公司如麦肯锡、高盛，为公司战略的制定提供权威的建议；

b．成立国际化的董事会，引进了战略投资者，培育全公司的环球视野；

c．选择适宜的领导人，联想选择史蒂夫·沃德作为首任CEO，保持了全球客户、渠道的

稳定。

联想遵循事物规律、稳打稳扎的做法，再加上很强的执行力，才使联想国际化能成功。

4．你如何评价联想的创始人柳传志在联想发展历程中的地位和作用？请预测后柳传志

时代联想的发展。

答：（1）联想创始人柳传志在联想发展历程中的地位和作用

①柳传志简介

柳传志，江苏镇江人。1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现西安电子科技大学前

身），高级工程师，联想公司创始人之一，现任联想控股有限公司总裁，联想集团有限公司

董事局主席，中华全国工商业联合会副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。

②柳传志在联想发展历程中的地位

柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算机所从事科学研究工作，1984年中国科

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学院创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身)，柳传志是公司创办人之一。1986年

任总经理，将所赚取的70万元投资开发倪光南的联想汉卡，经过不断的改进、翻新版本，

联想汉卡很快占领了市场并以其优势建立了销售微机渠道，建立了自己稳定的客户群，成功

的打开了中国市场，为自己占领了一席之地。1989年升为总裁，他把眼光投向海外，在香

港投资开办了一家公司，一是把它当做国内产品的一个窗口，使国内产品走向海外市场，另

一方面则希望利用代理销售微机所取得的优势，避开当时计划经济体制的限制，利用自身的

技术条件在海外研制开发自己的计算机品牌。香港联想于1988年创始时，柳传志成为香港

联想主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。

③柳传志在联想发展历程中的作用

柳传志实现了联想控股的企业股份制改造，建立了产权机制和激励机制，使一大批年轻

人走上第一线领导岗位。将西方现代化的管理理论与中国企业实践相结合，总结并提出了“企

业管理屋顶图理论”等管理思想，形成了系统的以“建班子、定战略、带队伍”为理论核心

的联想管理体系。使联想逐步成为一间符合现代企业制度、具有国际竞争力的公司集团。

柳传志作为新时代联想的主要掌舵人，在之前的发展过程中起到了巨大的作用，让联想

在2001年的困境中摆脱出来成功的转型，他所采用的企业战略是影响联想发展的重要因素。

一个企业的最高领导者是关乎着企业是否能够健康发展的重要因素，多样性战略成功让联想

成为了一个以PC为主其他各种服务为辅的综合性企业。

（3）后柳传志时代联想的发展

①尽管联想国际化的道路上充满了坎坷，但联想集团的目标与方向一直都是非常坚定的，

就是要成为一个国际性的企业。面对新的形势，联想重新规划了未来的发展，对欧洲、美国

等成熟市场其策略是稳住阵脚，保护现有阵地，专做商业电脑和关系型客户。对于中国、印

度、俄罗斯、巴西等新兴市场国，针对消费类产品要有更大的发展。

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③所以，个人认为柳传志对于如何在变化时代里选择正确的战略的眼光是异于常人的，

一个企业的战略选择会直接影响企业以后的发展之路，在未来的变化莫测的时代里，柳传志

能够正确制定更改企业战略，以便适应发展的要求，联想作为中国PC的领头羊一定会在未

来较长时间内仍占据中国市场的主要份额，并会在世界市场上取得更好的成绩。

5．试分析联想公司核心能力的演变过程。

答：（1）联想集团已基本形成的几大核心能力

①品牌。联想的品牌价值不断提升。

②研发能力。联想已初步形成了具有自主知识产权的核心技术体系。

③市场营销能力。联想倡导“大联想”渠道战略，与渠道合作伙伴共同承“风雨同舟、

荣辱与共同发展、共同进步”的理念，为客户提供产品、技术和方案等多方面的服务。从

1998年起，具有联想特色的1+1专卖店以特许加盟的方式在全国迅速发展，现在已覆盖全

国46个城市方式在全国迅速发展，成为中国IT界最大的特许专卖体系和个人家庭用户理想

的消费类信息产品销售与服务渠道。

（2）联想公司核心能力的演变过程

①起步阶段，这时候的显性竞争力是市场的机遇以及一定的市场规模，隐形的竞争力是

国家的政策。

②跨越阶段，显性的竞争因素是更大的企业规模，隐形竞争因素是战略能力，可输出的

人才，政策。

③巩固阶段，显性竞争因素为技术创新，隐形的为专业人才和全员士气。

④持续阶段，显性的竞争因素是品牌的做大做强，而隐形的竞争因素为高效的企业文化

以及人力自愿的投入和产出。

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