2023年11月26日发(作者：索尼克exe下载)

戴尔在中国笔记本市场战略布局

----2008年上半年重点笔记本厂商研究之戴尔

那么，2008年戴尔在中国笔记本市场有什么战略布局呢？在产品、价格、渠道方面又有什么竞

争策略呢？戴尔的优劣势、机遇与挑战又何在呢？以下ZDC对2008年戴尔笔记本的发展状况进行研究，

主要包括战略布局、竞争策略、竞争情报三大部分。

通过对2008年上半年戴尔的调查，ZDC得出以下研究成果：

其一，从战略布局的角度上看：

• 强化低价策略，戴尔500重拳出击；

• 销售模式多样化，建立首个“戴尔淘宝官方旗舰店”；

• 欲用零售渠道围剿在华市场；

• 消费战略布局初具规模；

其二，从品牌竞争策略的角度上看：

• 推出首个中文品牌“成就”，面向中小企业市场；

• 推出“Studio”消费品牌，进一步完善消费产品线；

• 战略转型使戴尔品牌竞争力提升；

• 第二季度品牌关注排行稳坐第三位，但与联想、惠普仍有差距。

其三，从产品竞争策略的角度上看：

• 品牌架构渐趋明朗，Vostro系列产品丰富；

• 竞争先锋主要集中在Vostro与Inspiron系列当中；

• 开始大举发兵消费市场，家用机型为其贡献六成关注份额；

• 产品分配符合市场发展，迅驰4是主力产品线；

• 集显机型竞争力突出，独显机型需加大推广力度。

其四，从价格竞争策略的角度上看：

• 过分注重中低端，高端产品数量少；

• 用低价战略来扩大了其与竞争对手的产品价格差；

• XPS均价最高，Inspiron与Vostro系列价格适中；

• 第一季度降价保守，第二季度价格调整幅度加大。

第一章：2008上半年戴尔战略布局分析

一、强化低价策略，戴尔500重拳出击

(图) 戴尔500（R520761）笔记本

戴尔通过价格优势挤压其它笔记本厂商的市场空间，大打价格战成为戴尔一贯的市场战略。2008

年，戴尔强化低价策略，先是推出3999元的成就(Vostro)1000笔记本，随后再出重拳，推出价格仅为3699

元的戴尔500，该产品是刷新了戴尔笔记本的价格新低，也带动新一轮笔记本市场的价格雪崩。

二、销售模式多样化，建立首个“戴尔淘宝官方旗舰店”

从2008年3月开始，戴尔在淘宝网建立了首个“戴尔淘宝官方旗舰店”，这是电脑厂商首次以

官方名义在淘宝这类B2C网站建立网络门店。

从这一举措可以看出，戴尔销售模式已经呈现出多样化。此次戴尔选择淘宝作为其战略合作方

式，能在传统直销方式上为其产品在市场上拓展另一条道路，是戴尔继发展零售合作伙伴以外的新的尝试，

也是网购的另一种，能够借助淘宝的普及优势去服务更多的消费者，成为戴尔直销模式的一个有效补充。

三、欲用零售渠道围剿在华市场

2008年初，戴尔扩大与国美的合作，零售店数量增加到了900家。4月17日下午，戴尔正式

宣布与苏宁电器合作，这是继戴尔去年打破直销模式后，与第二家家电连锁卖场合作。4月26日，戴尔台

式电脑、笔记本电脑全面进驻宏图三胞全国170余家店面。

可以看出，在中国市场，国美、苏宁、宏图三胞等3C卖场有已经陆续纳入戴尔的零售版图。戴

尔将展开大规模零售，与其他厂商直接竞争，目前直戴尔在中国的零售店面已经有1800多家，戴尔计划

在2008年年底将在华零售店面做到3000家，合作伙伴由200家增加到1000家。

四、消费战略布局初具规模

2008年6月27日，戴尔主攻中高端消费市场的全新的Studio品牌正式亮相。该品牌的推出，

使戴尔初步完成在消费市场高、中、低产品线的布局。戴尔Studio是在Inspiron和XPS之间新辟出了一

条中间道路。其Studio品牌系列将主打中高端消费市场，与目前低端消费品牌Inspiron以及高端消费品

牌XPS形成互补。至此，戴尔在消费领域的产品战略布局已经初具规模。

第二章：2008上半年戴尔竞争策略分析

一、品牌竞争策略分析

(一) 品牌战略

1、推出首个中文品牌——“成就”

2008年1月，戴尔在进入中国市场10年后，宣布将其旗下子品牌“Vostro”品牌的中文名称

命名为“成就”，这是戴尔首个中文品牌名称，该品牌产品以面向中小企业的台式机和笔记本为主。

戴尔大中华区中小企业市场总监阚孝全指出，戴尔Vostro品牌在推出半年以来，获得了中国市

场广大中小企业的青睐。为了进一步服务中小企业用户，戴尔为Vostro电脑品牌取中文名称“成就”。

“成就”品牌名称蕴含着“成长就是成就”的理念。此次“成就”品牌名称的推出，目的是使

国内客户能够更直接地了解戴尔的品牌理念，进一步拉近戴尔与客户的距离。

2、推出“Studio”消费品牌，进一步完善消费产品线

2008年6月27日，戴尔重拳出击，发布了新的消费产品品牌“Studio”，首批戴尔Studio

笔记本电脑包括戴尔Studio 15与戴尔Studio 17。

Studio品牌的推出，将使戴尔消费产品线定位更为清晰。Studio的定位介于XPS和Inspiron

之间，Studio将主打戴尔消费笔记本主流市场，以追求时尚、个性和多媒体功能为主要诉求；Inspiron则

主打低端低价位市场；XPS依然走高端游戏娱乐路线，使戴尔的消费产品线更加完善。

(二) 品牌竞争力

1、关注比例变化——战略转型使戴尔品牌竞争力提升

(图) 2007年与2008年上半年戴尔笔记本关注度走势

从品牌关注度的角度上看，与2007年上半年相比，2008年上半年戴尔笔记本的关注度明显提

升，并且关注度呈现上升的趋势。可见，2008上半年戴尔品牌的竞争力进一步提升。

ZDC认为主要有以下几方面原因，其一，戴尔重拳出击，推出了仅为3699元的戴尔500，刷

新了戴尔笔记本的低价记录，也使其吸引了不少消费者的关注。其二，而从市场热门产品来看，Inspiron

系列是戴尔的主打产品，Inspiron 1420则是其中的佼佼者，在市场上的关注度居高不下。此外，主打低

价牌的Vostro系列也有较突出的表现。

其三，戴尔推出全新的Studio品牌系列主打中高端消费市场，与目前低端消费品牌Inspiron

以及高端消费品牌XPS形成互补，使其品牌竞争力进一步增强。其四，2008年，戴尔开始快速向分销领

域转身，在分销领域内的扩张使其增长率表现强劲，有助提升产品的覆盖面，从而提升竞争力。

2、关注排名变化——Q2稳坐第三位，但与联想、惠普仍有差距

(图) 2007年与2008年上半年戴尔笔记本品牌关注度排名变化

从品牌关注度排行上看，在2007年上半年，戴尔的排名普遍在第四和第五名，最好的成绩是第

三名。但在2008年上半年，这一局面发生了变化，戴尔的排名更多的在第三名，4月、5月与6月已经稳

坐了第三的位置，但需要指出的是，在中国市场上其与排名第一联想与第二的惠普差距还是比较明显的。

二、产品竞争策略分析

以下ZDC从产品线、产品类型、屏幕尺寸、处理器配置、显卡类型等几方面对戴尔的产品竞争

策略进行分析。

(一) 产品线竞争策略

1、整体产品线分布——品牌架构渐趋明朗，Vostro系列是主力机型

(图) 戴尔主流笔记本产品线分布

目前，戴尔旗下的产品的品牌架构渐趋明朗。戴尔现有的产品系列包括，面向个人消费者的

Inspiron系列、面向中小企业的Vostro系列、面向大型企业的Latitude系列以及面向游戏玩家的XPS 系

列。

从产品数量上看，Vostro系列是戴尔的主力机型，产品数量较多。其次是Inspiron与Latitude系列，

这两大系列的产品数量相当。XPS系列是戴尔的拳头产品，市售主流产品数量为6款。戴尔500是年初其

推出的价格仅为3699元的笔记本，刷新了戴尔笔记本的低价记录。

2、热门机型产品线——竞争先锋主要集中在Vostro与Inspiron系列当中

(图) 2008年上半年戴尔前20款热门机型产品线分布

根据用户的关注度状况，ZDC统计出关注度最高的前20款戴尔笔记本。数据显示，在前20款

热门机型中，仅涉及其四大系列产品：Vostro、Inspiron、XPS、戴尔 500。其中，面向中小企业、主打

低价牌的Vostro系列竞争力突显，在前20款产品中占据了八个席位，戴尔 Vostro 1400是上半年关注

度最高的一款产品。

Inspiron仅与Vostro有一款之差，占据了七个席位，戴尔 Inspiron 1420的关注度最高。XPS

与戴尔 500也有产品入围，但数量较少，可以看出，价格过高或过低的产品在市场上“叫好不叫座”。

通过调查可以看出，2008上半年，戴尔笔记本的的市场竞争先锋主要集中在Vostro与Inspiron

系列当中，在中低端市场中的竞争力突出。

(二) 细分产品竞争策略

1、产品类型——开始大举发兵消费市场，家用机型为其贡献六成关注份额

开始大举发兵消费市场，家用机型为其贡献六成关注份额

从产品类型的角度上看，与联想笔记本的情况一样，戴尔同样商用笔记本占据多数，占其产品

总量66%以上的比例。但是其关注度与产品数量形成反比，家用笔记本虽然产品数量不及商用机型，但是

关注度却达到了64%，商用笔记本的关注度仅为36%。

开始大举发兵消费市场，家用机型为其贡献六成关注份额

通过调查可以看出，随着厂商在一二级中心城市布局的完成和市场的饱和，挖掘个人消费市场

增长的爆发点成为厂商思考的重点。戴尔也看到了消费市场巨大的增长空间，开始大举发兵消费市场。

2、屏幕尺寸——15.4英寸是主力机型，14.1英寸产品线稍显单薄

ZDC调查数据显示，截至2008年6月，戴尔旗下15.4英寸笔记本产品数量最多，近20款。

其次是14.1英寸笔记本，产品数量不到10款。13.3英寸与12.1英寸产品数量相当，17英寸产品数量最

少。

从以上分布可以看出，15.4英寸笔记本是戴尔的主力机型，而14.1英寸的产品线显得较为单薄，

产品数量明显偏少，这可能会使其在以14.1英寸为主流的市场竞争中处于劣势，不能充分满足市场的需求。

以下ZDC对2008年1月到6月不同屏幕尺寸戴尔笔记本的关注度走势进行了监测。

(图) 2008年上半年戴尔不同类型笔记本产品数量及关注比例对比

从上图可以发现一个现象，产品数量众多的15.4英寸机型并没有为其带来最高的关注度，反而

数量偏少的14.1英寸笔记本是戴尔关注度最高的机型。可以看出，14.1英寸笔记本作为市场主流机型，

对戴尔拉动销量、提升用户关注度能起到一定的成效，因此戴尔有必要加大14.1英寸产品线的建设。

15.4英寸笔记本虽然关注度不高，但是其发展潜力较大，从关注度走势上能明显看出其上升的

态势，戴尔需要保持在这一市场上的竞争力。相比之下，12.1英寸戴尔笔记本的表现平平，关注度也徘徊

不前，而13.3英寸的关注度则在曲折中前进，有望成为戴尔轻薄笔记本的新生力量。

3、CPU类型——产品分配符合市场发展，迅驰4是主力产品线

(图) 2008年上半年主流处理器配置戴尔笔记本产品数量分布

ZDC调查数据显示，戴尔旗下迅驰4笔记本产品数量最多，占据其产品总量36%以上的比例。

其次是迅驰4.5笔记本，市售主流产品数量达到了11款。奔腾双核笔记本产品数量较少。

从不同处理器配置戴尔笔记本的分布上看，其各类产品的布局较为完善，产品分配符合市场发

展，迅驰4笔记本是市场主流，迅驰4.5笔记本是准主流，戴尔在这两大主力产品线上的投入力度最大，

这也增强了其在市场上的竞争力。

以下ZDC对2008年1月到6月主流处理器配置戴尔笔记本的关注度走势进行了监测。

(图) 2008年1月-6月主流处理器配置戴尔笔记本关注度走势

虽然迅驰4笔记本是戴尔的主力机型，但是其关注度却在逐步萎缩，关注比例走势呈现逐渐下

滑的态势。ZDC认为，这主要有两方面的原因，一是受迅驰4.5 (Santa Rosa Refresh)大量新品上市与价

格大降的双重影响，不少消费者将目光转移到了迅驰4.5，导致迅驰4的关注度大幅下滑。二是受到刚上

市的迅驰2（Montevina）的冲击。

采用迅驰4.5与奔腾双核的戴尔笔记本的关注度则呈现出逐步走高的态势，可见，戴尔这两大类

产品有较大的增长潜力。据此，ZDC认为，戴尔有必要在保持迅驰4笔记本竞争力同时，加大迅驰4.5与

奔腾双核的推广力度，这有望为其带来更高的关注度。

4、显卡类型——集显机型竞争力突出，独显机型需加大推广力度

目前，独立显卡笔记本已经超越集成显卡机型成为市场主流。但是在戴尔的产品布局中，

却出现了倒置，ZDC调查数据显示，戴尔旗下采用集成显卡的笔记本明显多于独立显卡机

型。

从这一产品结构上看，集成显卡机型对于短期内推动销量增长来说十分有利，但是从市场发展

的长期趋势来看，独立显卡笔记本将成为消费者的首选，这将使戴尔处于劣势，因此戴尔有必要加大独立

显卡机型的投入力度。

以下ZDC对2008年1月到6月不同显卡类型戴尔笔记本的关注度走势进行了监测。

(图) 2008年1月-6月不同显卡类型戴月不同显卡类型戴尔笔记本关注度走势

从关注度的角度上也能明显的看出，其集成显卡笔记本的关注度呈现上升的态势，独立显卡的

关注度却出现下滑。一方面，反映出集成显卡笔记本是戴尔的主推机型，戴尔在集成显卡笔记本领域的竞

争力突出，另一方面则反映出戴尔独立显卡机型有待于进一步的推广。

三、价格竞争策略分析

1、产品价位调查——过分注重中低端，高端产品数量少

(图) 2008年上半年不同价格区间戴尔笔记本产品数量分布

戴尔与惠普、联想的最大不同就是他采用了直线订购的销售模式。以直销模式为核心的战略，

使得戴尔在价格上有了很大的伸缩空间，可以让利给消费者一部分，来实现戴尔的价格优势，因此戴尔在

中低端市场上的竞争力突出，6000元以下的中低端市场是戴尔的主攻领域，6000-8000元与8001-10000

元的产品数量也较多。至此，10000元以下产品占据戴尔笔记本产品总量86%以上的比例。而10000元

以上产品所占比例累计还不到15%。

从这一分布看出，戴尔的笔记本产品价格战线虽然长，但是出现价格策略的失衡：过分注重中

低端，而高端产品数量少。

2、价格走势调查——用低价战略来扩大与竞争对手的产品价格差

(图) 2008年1月-6月戴尔笔记本平均价格走势

戴尔屡屡通过低价战略来诱使消费者购买戴尔的产品，扩大了其与竞争对手的产品价格差。从

价格走势上看，在2008年1月份戴尔的市场均价7454元，2月份由于大量迅驰4.5新品的上市，将戴尔

笔记本的均价抬高，达到7516元。从3月份开始，戴尔笔记本的市场均价一路走低，5月份跌破7000

元，6月份下跌至6664元，相比1月份，上半年戴尔笔记本的市场均价下降了790元。

3、产品均价调查——XPS均价最高，Inspiron与Vostro系列价格适中

(图) 2008年上半年戴尔四大系列笔记本产品均价对比

戴尔笔记本电脑的价格基本遵循了定位与价格的正比关系，定位越高，价格也越高，反之亦然。

XPS作为戴尔的高端系列，市场均价为11584元。定位于中高端市场的Latitude系列的市场均价为9730

元。相比之下，Inspiron系列与Vostro系列的价格更加贴近于普通用户，市场均价在5000-7000元之间。

4、降价产品调查——第一季度降价保守，第二季度价格调整幅度加大

(图) 2008年1月至6月戴尔降价笔记本数量及比重变化

从戴尔笔记本降价产品数量来看：调查结果显示，在第一季度中，戴尔的价格调整较为保守，

降价产品数量也较多，但在第二季度，戴尔价格调整幅度加大，4月份降价产品数量创新高。

从戴尔降价产品占整体市场产品比重来看：调查数据可见，在这6个月当中，戴尔降价产品占

整体笔记本市场产品比重仅有4月份在10%以上，可以看出，戴尔在上半年的降价动作不大。

四、渠道竞争策略分析

1、区域关注分布

(图) 2008上半年七大区域市场戴尔笔记本关注比例分布

ZDC根据6月的数据，统计出戴尔在七大区域的关注度分布状况。数据显示，戴尔笔记本在西

北地区表现最为突出，关注比例达到了16.3%。其次是东北地区，华北与华中地区的关注度不相上下。相

比之下，戴尔在华东与华南地区的表现欠佳。

可以看出，戴尔在西北地区的认可度、用户的支持率较高，西北地区在戴尔笔记本七大区域市

场上的主力地位凸显。但在下半年还需要加大在华东、华南地区的推广力度。

2、渠道发展策略

(1) 选择连锁终端作为分销战略的主轴

如今，戴尔的直销模式出现了困境，ZDC认为这主要是由于市场增长点的变化：其一，从行业

用户转向个人用户；其二，从发达国家转向发展中国家；其三，从办公应用转向娱乐应用；其四，从追求

性能转向追求应用。这些变化从而使得戴尔的直销效力出现递减。最终做出放弃单一的直销模式、开拓分

销渠道的选择，试图依靠零售渠道在市场中重新建立竞争优势。

戴尔选择该渠道模式的原因有两方面：首先，随着电脑的普及化，电脑越来越像其他的家电产

品一样，适合于在大卖场中销售，而不是固有的专用渠道。其次，惠普、联想等在分销领域已经深耕细作

多年，已经有一个专有的渠道体系，而他们则在与连锁终端的合作方面表现并不积极。所以戴尔选择连锁

终端作为分销战略的主轴。

(2) 加强与中国零售卖场的合作，增加零售店面

2008年，戴尔加强了与中国零售卖场的合作，首先是宣布与苏宁展开合作，其次，戴尔在国美

零售店数量也达到900家，与中国零售市场最具实力的3C卖场都建立了合作关系，未来还将在宏图三胞、

五星、美承、恒昌与和雍旗下的几百家PC零售店，都将看到戴尔的产品。

现在戴尔要把零售做大，特别是在中国市场。2008年下半年戴尔抛出了“圈地计划”，将新增

1200家零售店面，未来在华合作伙伴由200家增加到1000家。截止目前，戴尔在华的零售店面已经有

1800多家，按照这个计划，到今年年底将突破3000家。并且到2008年底，戴尔将借助合作伙伴的帮助，

使中国的零售点从2007年的45个城市拓展到1200个城市。

第三章：2008上半年戴尔竞争情报分析

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(劣势)，

O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。以下ZDC对联想的SWOT竞争策略进行分析。

一、优势

(1)大规模定制。戴尔通过电话或互联网向客户直接销售电脑而去除了中间商，并根据用户的要求定制

电脑。这种方式带来的竞争优势是显而易见的，通过客户定制化，使得戴尔通常能以比零售价还低的价格

向客户提供产品。

(2)直销。按照客户要求制造产品，并向客户直接发货，使戴尔能够最有效和明确地了解客户需求，继

而迅速做出回应。这种模式除了中间商，减少了不必要的成本和时间，让戴尔更好地理解客户的需要。

(3)零库存管理。戴尔发现管理存货流动的速度可以成为赢利的战略，这种战略的一部分是去建立强大

的零售关系，并且不管产品在哪里进行生产都要保证产品的质量全部合格。

(4)价格优势。由于而直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，加速

了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。

2、劣势

(1)厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成矛盾冲突。戴尔的直销模式既可能因其高效率低成本实

现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消

费者的不满。

(2)直销模式遭遇发展瓶颈，很难再维持其成本优势，惠普、联想和Acer等竞争对手已将供应链缩短

至两周，从而削弱了戴尔的优势。

(3)中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混乱。虽然戴尔一直坚持直销模式，但是在中国戴尔通

过代理商来销售已经不是什么秘密，一些代理商以大客户的名义从戴尔拿货，然后销售，这样消费者所面

对的所谓戴尔的销售代表有可能只是代理公司的销售代表，销售代表良莠不齐，也易造成消费者的不满。

(4)戴尔笔记本产品价格战线失衡较为突出.其产品价格策略的重点集中在中低端市场上，树立品牌形象

的中高端产品较少，这将导致戴尔品牌影响力的下滑。

(5)在PC市场上，由于采取低价策略，与本土企业相比，戴尔的国际品牌优势并不强。