2023年11月25日发(作者：vivonex35g手机参数)

Case 01麦当劳抓住了快餐的要旨——快与餐（for chapter 01、02）

梁女士拉着5岁女儿的手迈出了车门。正要走进超市，孩子突然说“我要吃麦当劳！”

梁女士下意识地看了一下表，现在还不到11点钟。不到吃午餐的时间呀。顺着女儿手指的

方向，梁女士看到了麦当劳标志性的黄金双拱门标志。这时，梁女士明白了，孩子一定是回

忆起了上次在麦当劳儿童乐园的愉快经历。

麦当劳是总部设在美国的一家快餐连锁企业，提供以汉堡包食品为主的标准菜单。自

1955年雷•克洛克（Ray Kroc）开设第一家餐馆以来，麦当劳餐馆迅速向国内外扩张。到目

前为止，在121个国家拥有超过30 000家餐厅，每天为4 600万顾客提供服务。

麦当劳的愿景就是成为世界上最好的快餐厅。其使命植根于以下三个方面：

（1）成为全世界每个社区中的最佳雇主；

（2）每家餐厅都为顾客提供最卓越的服务；

（3）通过品牌扩张，借助创新及技术优势，实现利润的持久增长。

那么，麦当劳如何通过运营战略来兑现其使命和愿景呢？

人们可能并不认为麦当劳提供的食物是世界上最好的，但都认为它是世界上最好的快餐

店。万变不离其宗，作为快餐，最为核心的一定是“快”与“餐”。而麦当劳就牢牢地抓住

了这两个要旨。

1、快

假设中午你想到快餐店就餐，而不是去通常的饭店或自己烧菜。最主要的动因是什么？

那一定是想省点时间。

（1）一切从选址开始

科学的选址加上醒目的标志让顾客很快就可以找到周围最近的麦当劳。在你生活和工作

的地区，你肯定知道离你最近的麦当劳在哪里。当你到了一个陌生的城市，随便问一下周围

的居民，他们准会指给你周围麦当劳的位置。

麦当劳在选址时主要考虑以下因素：

1）居民的收入水平及消费习惯；

2）已有餐饮网点的布局；

3）大型商场或超市、娱乐场所的分布；

4）大型企事业单位、住宅小区的分布；

5）公交线路、人流量和停车场的面积；

6）厨余垃圾处理的便利性；

7）地价与房租；

8）社区治安和消防。

事实上，经营餐饮的公司，都会考虑这些因素。而麦当劳的过人之处在于把选址分析工

作做到了极至。

首先，规划目标商圈。麦当劳会把一特定的城市划分出若干商圈，并对每一商圈规划出

餐厅的具体位置。在商圈内，每一个餐厅都有特定的目标顾客：有些指向商务人士，有些指

向购物者，有些指向学校教职工，有些指向旅游者，有些指向大型社区等等。

其次，麦当劳设计了一种记分方法辅助选址。例如，如果附近有一个大型商场，可以按

客流数量进行计分，也可以按照营业额进行计分。如果有公交线路经过目标商圈，则按照经

过的公交线路或地铁条数折合为相应的分值。对影响选址的其他因素也设计相应的计分规

则。单项因素分值确定以后进行汇总。

最后，精准化确定聚客点。麦当劳会用秒表测时的方法记录从公交车下车或从地铁出来

1

后到达目标地点的时间。记录并测算平均每天从公交车下车或从地铁出来后途经目标地点的

人数。还要调查从公共交通落客点到目标地点之间有无像肯德基这样强劲的竞争对手。

（2）醒目且选择有限的套餐

醒目且选择有限的套餐最大化减少了顾客徘徊不决的时间。顾客清楚地喊出1号或2

号套餐，又极大地方便了服务人员配餐。所有这些不都是在为顾客节省时间吗？对照一下国

内有些小吃店的做法。墙上挂满了做工精致的木牌，但上面字却是那么小，不到近处很难看

清楚上面的食品名称和价格。加之，没有固定组合，选来选去，既耽误了自己的时间，又影

响到别的顾客选择。

（3）标准化的作业流程

麦当劳制定了详细的、标准化作业流程，以便在没有排队等候的情况下，顾客在2分钟

以内就能得到他们所需要的全部食品。

麦当劳使用标准化的设备，按照标准规范培训操作人员，以执行标准化的食品加工流程。

麦当劳餐厅仿佛是一家高度自动化的工厂。为了达到规范与统一，麦当劳在食品加工线上大

量采用自动化的设备，这样就减少了人的判断和误差。麦当劳把烤制食品的时间精确到秒。

怎样翻动面包、面包烤好后怎样在上面添加配料、肉饼怎样起锅等等都是标准化的。标准化

的作业流程极大地减少了食品准备和配送时间。

为体现标准化的作业流程，麦当劳还严格执行一站式服务，顾客只需排一次队就可以得

到所需的全部食品。此外，经常去麦当劳就餐的顾客都知道，麦当劳的礼貌用语也是标准化

的。服务人员用统一的问候语表示欢迎或欢送，甚至与顾客应答的声音大小也是标准化的！

（4）标准化的设施布置

麦当劳实行标准化的设施布置。麦当劳把标准化的设施布置应用在以下几个方面：

1）厨房布置和物料摆放标准化，所有的食物都事先放在纸盒或饮料机里。

2）为实现得来速餐厅真正的快捷性，麦当劳设计了环绕型车道。在距餐厅不远的地方

装上通话器，上面标有醒目的食品名称和价格。乘客经过时，只要打开车门，对着通话器报

上所需食品，当车行驶到食品配送窗口时，就能一手交钱，一手拿取食品，并能立刻驱车上

路。

2、餐

对快餐，顾客最为关心的莫过于食品的质量与安全。麦当劳的创始人雷•克洛克在创业

之初就确定了QSC&V的经营理念。这里Q代表质量（Quality）、S代表服务（Service）、C

代表清洁（Cleanliness）、V代表价值（Value）。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念。

而这一理念的确立正是为了保证食品的质量与安全。

（1）一切从食材选择开始

高质量和安全的食品有赖于高质量的原材料。麦当劳为保证食品原材料的品质，可谓下

足了本钱。每天，成品面包、鸡肉、牛排、奶酪、袋装切好的生菜、调味酱包、面粉、调料、

烹炸用油、汉堡包装盒等各种食品原材料从分散在中国各地的40多个食品供应商，运送到

麦当劳分布在北京、上海、广州等城市的分发中心，再由这里分送到麦当劳遍布中国的千余

家餐厅。面对大量的食品和复杂的供应链，为在各个环节保证食品的质量与安全。麦当劳采

取了严格的控制手段。

麦当劳要求其供应商必须是行业专家。例如，作为麦当劳面包主要供应商的上海怡斯宝

特面包工业有限公司就是一家国际知名的面包生产集团，专门生产汉堡面包、麦香鸡面包、

巨无霸面包和长芝麻面包。该供应商与麦当劳的合作已有50余年。

为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。例如，肉饼必

须由83%的肩肉与17%的精选五花肉混制而成，脂肪含量控制在16～19%之间。甚至绞碎

后制成的肉饼的规格也有严格的尺寸要求。同时，所有原材料在进店之前都要接受多项质量

2

检查。其中，对牛肉检查指标超过40个。

（2）始终如一的规范

笔者第一次去麦当劳就餐是在1992年。虽然近20年已经过去了，但那几位手里拿着抹

布，腰里插条手巾，眼光敏锐、手脚勤快，顾客一走，马上就来清理桌面和地面残余物的服

务员仿佛就在眼前。事实上，麦当劳对餐厅内外的清洁和消毒均制定有严格的标准操作规程。

人们去快餐店就餐，在考虑快捷的同时，最为关心的是食品质量和安全。麦当劳严格的

质量标准、规范的作业流程、标准化的设备使得在保证食品快速配送的同时，也最大限度地

保证了食品的品质和安全。

为保证这些规范得以落到实处，麦当劳建立了严格的检查监督制度。麦当劳建立了三种

检查制度：常规性月度考评；公司总部的检查；抽查。检查的主要项目有：

1）食品的新鲜度、温度和味道等。

2）地板、天花板、墙壁、桌椅等的洁净度。

3）柜台服务员的服务态度和速度等。

4）食品制作过程和柜台工作流程等。

5）营运绩效。

为保证抽查的随机性，以反应真实情况，对于第2项和第3项检查内容，地区督导常以

普通顾客的身份进行抽查。

麦当劳除了最为核心的“快”与“餐”外，还提供其他服务，例如生日聚会、游戏和奖

品、麦当劳叔叔慈善之家等。有些餐厅来开设有儿童乐园。

儿童乐园的空间虽然不大，但在干净整洁的环境里，有吃的，有玩的，还有哪个孩子能

不动心呢？还有哪个母亲会拒绝孩子的这点要求呢？梁女士当然也不会！

3、没有结束的故事

这是与麦当劳有关的故事。

2002年，麦当劳的竞争对手肯德基开始在中国部分城市的餐厅供应早餐，并于同年推

出了两款极具中国本土特色的花式早餐粥：海鲜蛋花粥和香菇鸡肉粥，至此正式拉开了肯德

基加快产品本土化的大幕。此后每年，无论早餐，还是正餐，肯德基都会推出一定数量符合

中国消费者口味需求的本土化产品。

2008年1月21日，油条这种任何一个中国人都再熟悉不过的早餐品种，开始出现在全

国各大肯德基餐厅。洋快餐卖“油条”可真是新娘子上轿——头一回。肯德基这次推出的“安

心油条”，是继花式粥之后的又一个本土化全新产品。

2010年阳春三月，当你走进肯德基餐厅，闻到米饭和“醇豆浆”四溢的清香时，不要

以为走错了地方。肯德基正大张旗鼓地把中国人最传统的饮品摆上洋快餐的餐桌上。

看来，肯德基是要把本土化食品进行到底了。麦当劳呢？它为什么仍然按兵不动？

下面是一个不怎么鼓舞人心的故事。

2009年10月31日，麦当劳在冰岛首都的3家餐厅送走了最后一批顾客。午夜时分，

随着门店大门被徐徐关上，麦当劳结束了在冰岛长达16年的营业史，全面退出了冰岛市场！

麦当劳在冰岛的生意一直十分兴隆：每到就餐时，汹涌的人潮是任何一个地方都没有的！那

么麦当劳为什么要退出冰岛？

麦当劳总部对此发布声明说，在冰岛开展业务是一项非常大的挑战。但是，谁也想象不

到的是挑战竟然来自看似微不足道的“洋葱”！

冰岛的农业极不发达，大部分农作物都来自德国，包括必不可少洋葱。麦当劳的食品配

方有非常严格的规程。它的主料包括：汉堡胚、牛肉馅、生菜、洋葱、西红柿、鸡蛋、奶酪、

沙拉酱。调料包括：盐、料酒、黑胡椒粉。一个汉堡包净重1.8盎司，其中洋葱的重量为0.25

盎司。

3

由于冰岛经济遭金融海啸重创，克朗汇价大幅缩水，进口成本急剧增加，现在要从德国

进口1公斤洋葱，要付出等同一瓶上好威士忌的价钱。加上冰岛当局对进口食物开征重税，

麦当劳已经很难再维持下去。

讨论问题

1、麦当劳的使命和愿景是什么？

2、麦当劳是如何通过运营战略来实现其使命和愿景的？

3、麦当劳把其目标顾客定位在哪里？

4、麦当劳的订单赢得要素是什么？

5、麦当劳通过什么手段来实现食品的快速配送？

6、麦当劳通过哪些手段来保证食品的质量与安全？

7、麦当劳除了提供快餐，还提供哪些服务？这些服务项目是如何支持麦当劳实现其

QSC&V经营理念的？

8、麦当劳如何在标准化与本土化之间做出取舍？

案例说明

1．本案例由北京科技大学经济管理学院马风才编写。

2．如果案例材料与某公司或个人有某种相似，纯粹是一种偶合。

3．未经许可，不得复制和转载本课堂案例材料。

4

案例分析用表（此表为小组报告时准备材料用，发言后请填上小组成员名单，并上交）

选项 把标准化进行到底 逐步走向本土化 其他

理由

5

[请保留此空白页]

6

Case 02 Lenovo通过ThinkPad X300打造品牌形象（for chapter 03）

1、引子

2008年1月上旬的一天，一台崭新的ThinkPad X300放在了彼得•霍坦休斯（Peter D.

Hortensius）的面前，这是联想经过一年半时间研发出来的最新款超薄笔记本电脑。跟着

ThinkPad X300来到霍坦休斯跟前的是一则令人深感焦虑的消息：苹果CEO史蒂夫•乔布斯

（Steve Jobs）把其最新发布的铝外壳超轻超薄笔记本电脑MacBook Air从一个大号信封里

拿了出来。并且，乔布斯宣称这是全球最薄的笔记本电脑。

要知道，ThinkPad X300的上市时间定在2008年2月，如果MacBook Air比它还要优

秀，那就意味着这款耗时一年多开发出来的电脑还没推出就已经过时了。如果真是这样的话，

其后果对于联想不亚于一场灾难。

霍坦休斯急不可耐地让他的秘书菲利斯（Phyllis Arrington McGee）找来了一个大号信

封。当霍坦休斯小心翼翼地把X300塞进信封时，他兴奋地大叫：“装下了！装下了！”

2、联想对ThinkPad X300寄予的厚望

今天，人们对产品生命周期（PLC, Product Life Cycle）理论已耳熟能详。PLC理论及

实践表明：对于任何一家企业，如果未能不断地开发新产品终将被无情的市场所淘汰。

可是，值得人们深思的是，在IT行业，耗时一年半开发一款笔记本电脑，这可真是犯

了大忌。而且联想方面表示，ThinkPad X300不是一款畅销产品。那么，究竟联想对X300

寄予了怎样的厚望呢？

让我们把日历翻回到2005年5月1日。当天下午3点，联想正式宣布完成收购IBM全

球PC业务。至此，这桩在国内外影响深远的IT行业的“蛇吞象”收购案尘埃落定。

无论联想对这次收购是多么信心满满。但是，当局者也好，旁观者也好，都不得不思

考这样的问题：美国IBM的金牌产品ThinkPad到了中国的联想手里，原来的客户会不会流

失？潜在的客户会不会举棋不定，甚至调转船头？首先，IBM每年可以从美国政府及其他

官方组织得到约10亿美元的固定订单，这笔业务占IBM PC业务的10%左右。谁能保证这

部分订单不会流失。其次，原IBM PC用户中有很大一部分是企业客户，谁又保证这些客户

在IBM出售其PC业务后不会转而购买惠普或戴尔的产品。最后，一直以来，IBM以其高

品质在个人客户群中保持了极佳的口碑，更有对“小黑（ThinkPad）”解不开的情结。这个

情结除来自产品过硬的品质外，还来自对IBM品牌的崇拜。赢得顾客的崇拜决非一朝一夕

可以成就的。

为应对客户流失的风险，联想进行了周密的策划。根据协议，联想此次收购的不仅是

IBM PC业务的办公机构、场所等，IBM原来属于PC业务的员工也被统一打包，整合到联

想。此外，生产线不变，研发中心也不变。由于宣传到位，计划周密，同时得到了IBM很

好的配合，联想在稳定客户方面还是取得了一定的成功。

铁打的营盘，流水的兵。在IT行业，员工跳槽更是司空见惯，更何况，每个人都有退

休那一天。产品要改进，技术要创新。当联想推出新产品时，如何延续ThinkPad原有的品

质呢？这个问题实实在在地摆在了联想的面前。毫无疑问，这是联想历时一年半研发

ThinkPad X300的深层次原因。

3、推出X300的时机选择

联想把ThinkPad X300的上市时间选在2008年，这个年份耐人寻味。2008年对于中国

来说注定是不平凡的一年，南方50年不遇的雪灾、汶川特大地震让全国人民守望相助、上

下同心。也正是在这一年，北京举办了一届无与伦比的奥运会。2004年3月，联想与国际

奥委会签约，成为2008年北京奥运会的顶级赞助商。联想绝不会失去这个千载难逢的好机

7

会。联想希望ThinkPad X300在2008年北京奥运会上大放异彩。

但是，如果奥运会提前或推迟两年举办，联想还会把ThinkPad X300的上市时间选在奥

运年吗？在思索这一问题之前，还是让我们回顾一个ThinkPad X300的开发历程吧。

4、ThinkPad X300开发历程回顾

（1）公司战略布局

IBM ThinkPad曾经一直是管理和商务人士的至爱。看到它的光芒在逐渐淡去，联想董

事会主席杨元庆表示，“我们想传递这样一个信息：如果有哪家企业能够不断研发出最具创

新性和高品质的产品，那它一定是联想。”

（2）产品开发战略

产品开发战略是对公司战略的支撑。根据高层传达的信息，需要制定相应的产品开发

战略。事实上，企业的形象也好，品牌也好。一切都要落实到产品/服务上。没有高品质、

有持续影响力的产品，企业所谓的良好形象、高端品牌只能是昙花一现。

为了制定产品开发战略，需要确定产品定位和目标、开发产品平台、确定产品线、规

划产品开发项目。

产品定位和目标解决的是“瓜种”问题。联想推出X300的目的就是要重现ThinkPad

昔日的辉煌，为联想在全球市场上赢得声誉。ThinkPad定位于精品，而非畅销产品，这就

明确了产品定位和目标，解决了长什么样的藤，结什么样的瓜的问题。

产品平台是“瓜的主藤”，是企业核心技术的集合，是使企业所有产品线和产品根植于

此的公共平台。联想的选择必然是在巩固原有技术优势（如日本的大和实验室）、人力资源

等的基础上，投入更多的资金强化产品平台的开发。

产品线是“瓜的支藤”，是基于产品平台的同类产品的集合。ThinkPad X300连同其他

产品构成了ThinkPad X系列产品线。

产品项目是“藤上的瓜”，是基于产品线规划的单项新产品。联想的产品开发战略是把

ThinkPad X300打造成ThinkPad X系列上的一个硕果。

制定产品开发战略的重任理所当然地落在了霍坦休斯的肩上。因为，他是联想集团负

责笔记本业务的高级副总裁。

（3）产品的设计方案与技术应用

该是希尔、萨帕、项目经理及设计人员登场的时候了。希尔是联想公司企业形象综合

战略和设计主任，以笔记本电脑传统的继承者为世人所知。理查德•萨帕是ThinkPad笔记本

的原创人之一，他曾主导设计了ThinkPad 700C系列笔记本电脑，奠定了ThinkPad笔记本

的经典设计风格。

对于笔记本电脑，轻小便是价值。如何将重量、价格和功能完美地结合在一起，使用

什么样的新技术是最重要的问题。也只有研制出ThinkPad史上最薄、最轻、最优雅的笔记

本电脑才符合杨元庆的要求。

2006年6月，希尔提出两个基本设计方案：一是把简朴发挥到极致，笔记本表面上只

保留联想的标识和前面的弹簧锁。以往笔记本侧面的各种接口和底部的各种标签都通过一种

金属壳隐藏起来。二是努力将笔记本做到最小，长度不超过10英寸（1英寸等于2.45CM，

余者同），厚度小于1英寸，为此，需要使用折叠式键盘。

经过调查论证，时下13英寸屏幕正大受欢迎。同时，隐藏接口和标签等的金属壳也将

大大增加笔记本的重量。于是，希尔放弃了原来的想法。

那么最后方案是什么呢？2006年10月，经过反复论证，通过把希尔的设计理念与可能

的技术相结合，确定这款新产品的代码为Kodachi，意即小武士刀。这款高端笔记本电脑囊

括了三种新兴技术：固态存储，即当笔记本电脑被摔时不会支离破碎；LED背灯照明显示

器，以增强电影观感；超薄DVD驱动器，厚度仅为7毫米。

8

（4）实施与试生产

2007年1月，Kodachi获得联想高层批准，正式进入项目计划阶段。

Kodachi项目的产品研发人员热情高涨，不停地探索和实验任何可能用到的先进技术和

工艺。希尔更是每天通过电话和邮件同位于日本的项目组紧密联系，时刻关注着项目的进展。

但是，市场营销人员得出的预测结论是：Kodachi的销售前景并不看好，还不到目标销

售量的一半。尽管如此，霍坦休斯还是决定以铁的手腕继续推动“Kodachi”项目。他认为，

销售人员过于保守，Kodachi并不是一款普通的高端电脑，它与以往任何产品都不同。

2007年4月，Kodachi项目进入了实际研发阶段。所有设计人员和工程人员都陷入了深

深的担忧：没准明天一上班就看到竞争对手抢先推出的一款更加轻薄的新机器。别无选择，

只有抢时间。而联想高层给研发人员定下的时间表更如战鼓催征，最后期限及等待审查的鼓

声一直在耳边敲着。多年来，Kinoshita闲暇时间一直热衷于航海。但是，当Kodachi项目步

入正轨时，别说航海了，他在玩命：通常从早上9点开始，一直工作到晚上10点或11点。

2007年9月上旬，机械原型。9月到10月，原型和组件的性能测试。11月，推出定型

样机。12月上旬，生产前测试。12月，审查委员会小组一行六人计划在日本大和实验室会

面，共同决定Kodachi是否能投入试生产。Kodachi机器原型顺利地通过了包括最为残酷的

“自由坠落”测试在内的一系列压力测试。10月1日，问题还是出现了：从两家亚洲供应

商那里订购的固态存储驱动器没有通过质量检测。作为霍坦休斯的得力干将，马克•科恩凭

借其超人的自信和技术才干，决定在没有固态存储驱动器的情况下继续下一阶段的研发。事

实上，任何研发过程都会遇到这样那样的问题。能有效地解决这些问题才是实力的体现。

2007年12月10日，位于深圳的ThinkPad生产线上的员工开始装配最初的25台Kodachi

试验产品。他们的工作就是发现问题并为流水生产线的工作人员提供操作指南，从而为1

月25日开始的大规模生产做好准备。

2008年1月上旬的一天，第一台具有联想徽标的ThinkPad笔记本电脑ThinkPad X300

放在了霍坦休斯面前。

5、没有结束的故事

霍坦休斯的“信封实验”着实令人后怕。霍坦休斯成功了，希尔开心地笑了。但故事

并没有结束。北京时间2010年1月28日凌晨2点，还是那个不怎么招人喜欢的乔布斯，在

加州旧金山前卫艺术中心举行发布会，正式发布了传闻已久的平板电脑，型号是iPad。iPad

虽然与iPod只是一个字母之差，外观风格与iPhone相似，但iPad却装备了Apple自主设计

的1GHz Apple A4芯片，这是至今为止Apple所用的最高端的芯片产品，内部集成了处理器

核心、GPU核心、I/O核心和内存控制器。

面对Apple的咄咄逼人，故事的另一个主角发力了。北京时间2010年10月5日，霍坦

休斯表示，联想将推出ThinkPad商用平板电脑。时至今日，我们并没有看到商用平板电脑

的正式发布。不过，2011年1月，在美国拉斯维加斯国际消费电子展（CES）上，联想向全

球首次推出了乐Pad平板电脑。三个月后的3月28日，联想乐Pad正式上市。但这已距离

第一代iPad正式推出晚了一年多。更何况2011年3月3日，苹果正式发布了其第二代iPad。

iPad2采用A5 Chip芯片组，更轻更薄、速度更快、且前后置有摄像头。2011年8月25日

乔布斯辞去苹果CEO，由库克接任。同年10月乔布斯逝世。这位传奇人物走后不久，2011

年10月5日发布iPone4S。不到一年，2012年7月20日由库克主持发布了顾客关注已久的

iPad3。故事似乎又有了一个新的高潮：9月12日由库克主持发布了iPone5。但是第二天就

有外媒报告：“没有乔布斯 苹果逐渐沦为平庸”。iPhone5没有一个动人的故事，只有速度更

快的处理器，只有更大、更亮、更薄的显示屏，库克还能延续苹果的创新基因吗？

从MacBook Air到ThinkPad X300，从iPhone到乐Phone，从iPad到乐Pad，你一定看

到了刀光剑影、硝烟弥漫！这真应了那句老话：“商场如战场，身在江湖，你别无选择。”

9

讨论问题

1、联想为什么历时一年半开发ThinkPad X300？

2、联想为什么选择在2008年推出这款笔记本电脑？

3、简述开发ThinkPad X300的路线图？

4、联想如何定位其产品开发战略，以便在刀光剑影的IT行业立于不败之地。

案例说明

1．本案例由北京科技大学经济管理学院马风才在参考Steve Hamm, Kenji Hall. 打造完

美笔记本电脑——专访X300设计师. /f/notebook/083/17/

（2010.12.12）的基础上编写的。

2．未经许可，不得复制和转载本案例材料。

10

案例分析用表（此表为小组报告时准备材料用，发言后请填上小组成员名单，并上交）

选项 坚持跟进战略 实施跨越式发展战略 其他

理由

11

[请保留此空白页]

12

提出综合解决方案的逻辑关系图

是一

个什

么样

的综

合决

策问

题？

你的

明确

答案

是什

么？

你选层次

择这结构

一方图

Case 03 QFD（for chapter 03）

技术要求间关系

强正相关

弱正相关

强负相关

弱负相关

对

市场竞争性评价

顾

满意度方向

客

笔铅铅粘铅铅固橡总铅铅铅铅每铅

的

迹墨墨结芯芯定皮重笔笔笔笔次芯

顾客需求Vs技术要求

的的产剂和的橡的量的的的的需的

重

要

对保生的木偏皮断平外外外削毒

度

关系紧密（9）

比持的强杆芯的裂衡形部径的性

关系一般（3）

度能灰度的度粘强条次

百

关 系 弱（1）

力尘公剂度纹数

分

制

差强

度

顾客需求

46

铅芯

6

写得清楚

8

不弄脏纸

2

容易擦除

30

铅笔头不易断

13

橡皮

12

橡皮不易擦破纸

1

橡皮不易断

41

笔身

1

不觉得重

15

笔杆好握

2

不易滚动

5

容易削

1

耐脏

2

笔杆漂亮

16531835631149909546593249103591353

技术重要度

每不没

次

单滚有

重

动锐位

：

削

铅

摩

量

角

尖

芯

擦

系

个

在

质量规格

数

颗

中

粒

轴

上

Case 04 ZLZH储蓄所种瓜为什么没有得瓜？（for chapter 04）

“本营业所已搬到马路对面ZX路××号，给您带来了不便，敬请谅解，……”梁大爷

读着这则通知，微微点点头，“这下好了，以后存钱、取钱、交话费再也不用穿行这条让人

堵心的马路了。”

一走进新的营业大厅，梁大爷就在工作人员的引导下取号，就座等候。与原来的储蓄

所相比，这里不用站着排队。营业大厅宽敞明亮、窗明几净，新装的银灰色座椅干净整齐。

窗口增加了，所有的专柜都取消了，一米警戒线没有了，顾客是坐在服务台前的转椅上办理

手续的。“这里的环境真是太好啦！我得尽快告诉邻居。”梁大爷脸上绽出了灿烂的笑容。

时间到了2005年2月6日。今天是星期日，春节前的最后一个星期天。你知道的，2

月8日就是大年三十了，再不花钱就没有时候了！与其他储蓄所一样， ELZH储蓄所里面

挤满了人，不断有客户进进出出，有的顾客在大厅里四处走动，随便取些理财方面的宣传材

料打发时间，排队机在机械地叫着号，声音听起来也不如以前悦耳动听了。不过，好在场面

还算在控制之中。

“我就现在办！”一位体态健壮的顾客冲着窗口里面的服务员高声叫喊着。随着这声叫

喊，本来就不平静的营业大厅荡起一阵骚动。“你是普通卡，请您换取‘人民币业务’号排

队”，胸前挂着“营业经理”标示牌的女士耐心地解释着。“有什么用，我原来取的是‘人民

币业务’197号，已经等了40多分钟，鬼才知道还要等多久。最令人可气的是，别人一刚

进来就办手续，这平等吗。我就现在办！”这位顾客涨红着脸。营业经理坚决地说，“您没有

金卡，就不能取‘金卡’号，现在请您等候，您不能影响银行的工作。”经理的这句话显然

激怒了这位顾客，甚至说出过激的话语……

随着事态的发展，顾客们由窃窃私语变成了对这位顾客的声援，大家你一句，他一句，

七嘴八舌：“你们就是不对，办理同样的业务，有钱人就可以与别人不同吗？”“你们这是在

为谁服务？”“如果这样下去，我们就不会再来了。” 更出乎大家意料的是，一位储蓄所工

作人员扔出一句骂人的话，然后，重重地摔上门，溜进后台。“她在骂人，把她揪出来！”“她

的号码是多少，向总行反映。”“这丫头我是认定她了，除非她不露面。”一时间，场面极度

混乱，令人目不忍睹……

讨论问题

1、ELZH储蓄所如何解决出现的具体问题：是劝退这位顾客还是立即为他办理手续？

2、ELZH储蓄所的服务质量有问题吗？如果有，存在什么问题？

3、ELZH储蓄所的排队系统的规划设计有问题吗？如果有，存在什么问题？

4、以银行为例说明如何在规划好服务能力的基础上管理好能力。

案例说明

1．本案例由北京科技大学经济管理学院马风才编写。

2．案例中隐去了一些组织和人物的真实姓名。

3．未经许可，不得复制和转载本课堂案例材料。

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Case 05首钢搬迁的示范效应（for chapter 05）

[内容导读]

2010年12月16日上午10时，在所有班组校对时间后，首钢炼铁厂一号高炉停风，停

产工作拉开序幕，至21日18时，焦化厂最后一炉焦炭出炉，历时５天零８小时后，首钢石

景山区钢铁业主流程全面停产。至此，历时5年多的首钢搬迁已顺利完成。

因首钢的历史性贡献，被授予“功勋首钢”当之无愧。功勋首钢为什么要整体搬迁呢？

空气污染和水资源约束是首钢搬迁的直接动因。此外，钢铁制造与北京的发展方向格格

不入。事实上，即使北京还能容得下钢铁制造，从企业的生存和发展角度去考虑，首钢搬迁

也是自然而然的事情了。

首钢就要盛装出阁了，迎娶大家闺秀的非河北曹妃甸莫属：独特的区位优势、优良的港

口资源、与首钢产业的关联纽带关系。而这对河北省唐山市真是一桩天大的喜事：按照“属

地纳税”原则，把这样一个钢铁巨头搬迁到唐山，巨额税收无疑会带来实实在在的利益。

北京收到的彩礼更为厚重。作为北京市国资委所属企业，仅增值税和个人所得税就占到

石景山区财政的60%以上。

奢华的嫁衣把新娘装扮得妩媚动人。钢铁精品项目已落地顺义。正是这一历史性的机遇，

使首钢得以实现钢铁制造工艺、技术、管理跨越式的发展。同时，原有地块由首钢主导开发。

首钢搬迁不是零和博弈，也不是双赢，而是多赢。其对其他钢铁企业选址的示范是显而

易见的了。

1、功勋首钢

始建于1919年的首钢，是我国一家以钢铁业为主，兼营采矿、机械、电子、建筑、房

地产、服务业、海外贸易等多种行业的跨地区、跨所有制、跨国经营的大型企业集团。1964

年，首钢建成投产30吨氧气顶吹转炉，成为国内钢铁业工艺进步的一座里程碑。1979年，

无料钟炉顶设备在首钢研发、制造成功，从此开创了国内炼铁高炉从钟式炉顶向无料钟炉顶

发展的先河。2005年2月，国务院批复首钢搬迁调整方案。搬迁调整使首钢在面临巨大挑

战的同时获得了发展机遇，站在了新的起点。2007年3月12日，首钢京唐钢铁联合有限责

任公司钢铁厂项目正式开工建设，到2010年已全面建成投产，形成了970万吨钢生产能力。

北京顺义冷轧项目2005年7月奠基，已于2008年5月全面投产，形成了150万吨冷轧板生

产能力。在搬迁调整过程中，首钢加快发展方式转变，钢铁主业形成了“一业多地”的发展

新格局。通过建设首钢京唐钢铁公司、迁钢公司、首秦金属材料公司、首钢冷轧公司等新项

目和重组贵州水城钢厂、山西长治钢厂、贵阳特殊钢公司、新疆伊犁钢厂、通化钢铁集团等

企业，具备了3000万吨产能规模，21世纪新首钢的框架已基本形成。

2、首钢搬迁，大势所趋

（1）空气污染是直接动因，也是表观原因

“北京市的上空有个黑盖，黑盖的中心是石景山，首钢位于石景山。”早些年，专家学

者这样描述首钢—石景山—北京三者的污染因果链。

一份来自北京市环保监测中心的统计数据显示，2004年，首钢所在的石景山区全年二

级以上（含二级）的天数仅占全年的一半。

（2）水资源约束也不可回避

北京是严重缺水的特大型城市，人均水资源不足300立方米，是全国人均量的1/8，世

界人均量的1/30。水资源短缺已成为制约北京市经济社会发展和生态环境改善的重要“瓶

颈”。首钢每年耗水量高达5, 000多万立方米，这已成为北京水资源的不可承受之重。

（3）首钢雄居石景山核心地段与北京的发展格格不入

16

除了环境与资源，首钢搬迁的其他动因何在？

作为首都，北京毫无疑问将重点发展国际贸易、文化教育、金融投资、高新技术、旅

游交通、住宿餐饮、医疗卫生、电子信息、新能源、生物医药、汽车、装备制造等高端制造

业。钢铁制造注定与北京的发展布局格格不入。

（4）首钢搬迁是企业生存和发展的必然选择

如果从企业内部运营上看，首钢搬迁是企业生存和发展的必然选择。按照800万吨的

钢产量计算，维持800万吨生产需要运输的矿石、矿粉、焦炭等大量物流就达到4, 000万吨。

如此大的吞吐量，而石景山又远离深水码头，与宝钢和武钢相比，必然会增长相应的运输物

流成本。

（5）首钢的选择题

从1919年建厂开始，首钢已经在石景山繁衍了近90多年。除了几十年积淀下来的感

情之外，在石景山的22万人口中，与首钢有关联的人口达到了16万。不管多么难割难舍，

因为上面的种种原因，首钢涉钢系统整体搬出石景山，就成了首钢的单项选择题。

3、搬迁方案，甚为敏感

（1）曹妃甸得天独厚的条件

①曹妃甸美丽的传说与区位优势

路在何方？500亿的搬迁费用由国家买单。那么一定要为首钢找到一个它该去的地方。

决策者和专家的目光不约而同地投向了北京以东，距唐山市中心区80公里，距北京220公

里，距天津120公里，距秦皇岛170公里的曹妃甸。

相传唐王李世民跨海征东，得胜还朝，行经此岛。在此痛失爱妃曹妃，遂下旨在岛上

建三层大殿，塑曹妃像，小岛因而得名曹妃甸。曹妃甸的传说美不胜收。而我们更关注她那

独有的综合开发潜力。

以唐山市中心为圆心，以80里为半径划一个圆，冶金工业所需要的铁矿石、煤炭和种

种辅料，这个圆里面全部都有。

②所剩无几的优良港口

码头项目是钢铁厂的重要配套设施。“面向大海有深槽，背靠陆地有滩涂”，是曹妃甸

最明显的特征和优势。这为大型深水港口和临港工业的开发建设，提供了得天独厚的条件。

钢铁厂建设用地来源于滩涂围海造地，不占用耕地资源。2005年3月开始进行大规模

的吹砂造地。到2007年2月底，经过历时两年的围海吹砂造地，形成陆域21.05平方公里。

③企业的关联纽带

事实上，首钢早已把触角伸到这片热土。首钢在河北迁安建有年设计生产能力为450

万吨铁、450万吨钢、400万吨热轧板带钢的项目。而首钢迁钢又与亚洲最大的露天铁矿—

—首钢矿业公司毗邻。此外，在河北秦皇岛建有年生产能力45万吨的板材厂。

（2）河北的如意算盘

首钢年销售收入早已突破1, 000亿元。虽然其非钢产业超过一半，但仍有近500亿元

的销售收入来自钢铁产业。按照“属地纳税”原则，把这样一个钢铁巨头搬迁到唐山。首钢

京唐钢铁联合有限责任公司（以下简称首钢京唐公司）巨额税收无疑会为河北带来实实在在

的利益。正是看中了这一点，当时河北、山东、内蒙古、辽宁、广西等多个省市争相抛出绣

球，希望早日迎嫁首都来的“大家闺秀”。

（3）北京市得到的“彩礼”

把税收和GDP贡献拿走，把退休人员的安置、搬迁后产业规划的资金支持留给北京。

这桩婚事恐怕要告吹。谈婚论嫁，最后的基调定为：“国家税务总局批准首钢享受国家特殊

政策，即企业所得税还在总部地区交，但增值税不包括在内。”

一组数据可以说明北京市从这次首钢搬迁中得到的利益：作为北京市国资委所属的企

17

业，首钢的增值税和个人所得税的一部分留在石景山，仅这部分的税收就占到石景山区财政

的60%以上。另外，首钢的GDP也统计到石景山，这部分占石景山GDP的50%以上。

（4）搬迁主体得到的最大利益

作为搬迁主体的首钢争取到的最大利益又是什么呢？

①钢铁精品项目落地顺义

作为对搬迁的补偿，首钢未来产业链中投资最大、效益最好的冷轧项目已经在北京顺

义李桥镇落地。该项目已于2008年5月10日正式竣工投产。

首钢500亿元的搬迁费用由政府买单。同时，首钢又争取到投资64亿元的精品钢项目

立项，并已建成投产。看来，首钢并没有为这次搬迁而伤筋动骨，相反，它得到了在国家资

助和政策扶持下，让一座陈旧钢铁企业获得脱胎换骨的机会。

②实现工艺、技术、管理跨越式的发展

因其行业特点，钢铁企业装备和生产技术的整体更新周期很长。在西方发达国家，有

的钢铁企业直至到破产或完全转型都没有进行过装备的整体更新。而首钢的整体搬迁给首钢

带来了脱胎换骨的机会。此外，还实现了其他设备的大型化，建成了高效、低成本的生产运

行系统。

不但在装备上，而且在工艺流程设计、多种先进技术应用及管理模式创新上，首钢京

唐公司都实现了跨越式的发展，具体体现有：布局合理，流程紧凑；博采众长，技术创新；

产品高端，适应市场；管理高效，指标先进。

③原厂址地块开发权的获得

首钢为搬迁争取到的最大的政策支持莫过于原首钢所在土地还由首钢人自己来开发建

设。就在曹妃甸工地施工开始大规模展开的时候，首钢同时也在考虑如何开发利用好本部8

平方公里左右的土地。

根据《首钢工业区改造规划》，首钢涉钢产业搬迁调整后，这块土地将打开大门，拆掉

围墙，整体融入城市的规划建设。首钢工业区将承载起行政办公商务区、工业文化遗产保护、

工业主题游览、休闲旅游等特色服务功能。结合石景山其他区块，打造“首都文化娱乐休闲

区(CRD)”。具体方案为：在首钢主厂区的位置规划建设高端产业综合服务区，划分为工业

主题文化创意区、综合办公区、滨水生态休闲区、城市综合服务区四个区域，规模相当于两

个CBD。

工业主题文化创意区位于首钢的东北部区域。在北部地区，保留现有的工业风貌特征，

一些高炉和大型装备将完整地保留下来，并进行改造和创意利用。在东部地区，以首钢的晾

水池为核心，吸引以动漫网游、数字媒体为主的文化创意企业进驻发展，将建成北京最集中

的创意产业研发、技术服务和交易中心。

综合办公区以原来的首钢二炼钢为基础，在长安街南侧，沿着长安街铺开。除了预留

的中央行政办公区外，还将重点打造研发总部、工业制造业总部和民营总部，并建成商务金

融、行政办公、酒店会议中心等大型高端商业服务综合体系。

滨水生态休闲区将和目前正在建设的永定河绿色生态发展带融合一体，与永定河最大

的莲石湖形成互动，建成北京市最大规模的滨水生态休闲乐园，打造永定河水岸经济带。滨

水生态休闲区还将和石景山游乐园错位经营。

城市综合服务区，主要以工业主题的高端商业设施和餐饮、文化、休闲娱乐等城市综

合服务设施为主，此外，还有与产业配套的住宅。

综上所述，首钢是这次在国家层面上运作的搬迁工程的最大受益者。

（5）杂音

有些人担心：“首钢搬迁，污染下乡”。随着各单项工程的完工，这种担心看来完全没

有必要了。

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首钢京唐公司新的钢铁厂完全按循环经济理念设计，以“减量化、再利用、资源化”

的3R原则，以低消耗、低排放、高效率为特征，对生产过程中的余热、余压、余气、废水、

含铁物质和固体废弃物充分循环利用，基本实现零排放，使新钢厂具有钢铁生产、能源转换、

城市固废消纳和为相关行业提供资源等功能，成为我国钢铁行业循环经济的示范基地。

4、首钢搬迁模式，影响深远

因首钢搬迁，河北获得的利益甚为惊人。如果2003年，首钢 200万吨钢联项目选址河

北迁安，实现了“再造迁安”，此后，首钢“秦中板”项目等于再造了“一个半抚宁”，那么，

首钢涉钢产业整体搬迁曹妃甸，等于再造了一个唐山。

首钢的总部经济留在北京，又争取到国家税收、项目投资方面的特殊政策，即使不考

虑大气污染治理这个了不断的纠结，北京也绝对是这次首钢整体搬迁的最大赢家了。

这个“大家闺秀”已经出阁。随着时光的流失，她给当地居民带来的负面影响终将淡

化，最后留在人们心中的将是给北京、石景山带来的巨大好处。首钢在企业形象方面的改变

无疑是一大笔财富。更何况在国家严格控制钢铁行业产能的背景下，钢铁精品钢项目能够顺

利落地顺义。这绝对是国家送给首钢最奢华的嫁衣。

此外，在短时期内实现工艺、技术和管理跨越式的提升，这是任何一家公司所梦寐以

求的。首钢已经获得新生，在市场经济大潮中将站得更高，走得更远。

原厂址自主开发权的获得可是一般企业想都不敢想的好事。首钢就得到了这样的好事！

这不是零和博弈的结果，也不是双赢的结果，而是多赢。

多赢的结果给我们以巨大的想象空间。根据《钢铁产业调整和振兴规划》，“国内排名

前5位钢铁企业的产能占全国的比例达到45%以下”。这一目标远没有达到，但一定要达到。

接下来，自然就想到钢铁企业的整合与调整。再考虑到中国工业化与城镇化进程的加快，广

钢之于广州、邯钢之于邯郸等，你难道能断定，就不会再有第二个钢铁企业整体搬迁吗？一

旦这种棋局摆在我们面前，在走出每一招险棋时，你难道就不能从首钢整体搬迁中找到一些

答案吗？

讨论问题

1、首钢为什么要搬迁？

2、搬迁是轻而易举的事情吗？

3、为什么要搬迁到曹妃甸？

4、首钢搬迁是污染下乡吗？

5、首钢搬迁给首钢、北京、河北带来的影响有哪些？

6、首钢搬迁对钢铁企业或相似行业选址的示范效应何在？

7、

案例说明

1．本案例由北京科技大学经济管理学院马风才编写。

2．未经许可，不得复制和转载本案例材料。

19

[请保留此空白页]

案例分析用表（此表为小组报告时准备材料用，发言后请填上小组成员名单，并上交）

搬搬选址

迁迁主要落地目的地获原址地区搬迁对象原址地块相关问题政策

单动影响方案 得的利益 获得利益 获得利益 开发利用 解决方案 支持

位 因 因素

21

[请保留此空白页]

22

Case 06：境外选址：文化差异非同小可（for chapter 05）

1、案例中的案例

本文作者于2005年赴美国UTA交流OM教学经验，期间参与了UTA给中国国资委EMBA

开设的OM课程的部分讨论。其中的一个案例分析给我留下了深刻的印象，就是一个活生生

的“案例中的案例”！

（1）由来

UTA的Dr. Prater给学员们布置了一个综合案例分析，背景公司是Michelin欧洲公司（法、

英、德、意等）中高层会议讨论下一个五年生产与物流规划，要求学员根据所提供的长达13

页案例材料，运用所学的预测和其它运营管理的知识，补充相关材料，提出自己的见解。

（2）报怨

学员对这一案例的反映：教师布置的案例分析太难了。经过小组成员大量时间的讨论，

不但提不出像样的方案，甚至连案例要解决的问题仍没有吃透。案例中的有关意大利的文化、

经济背景的材料让学员莫衷一是。为此，以班长为代表向Dr. Prater交涉，能否换一个案例。

（3）启示

这些学员都是来自国资委重点企业的中层领导，就课堂案例分析，吃不透案例问题倒

也无妨，如果真的与这家意大利公司做起生意来，几轮交流下来，仍然不能理解对方的意图，

那就绝不是一般的损失了！

2、Wal-Mart在德国和韩国遭遇败绩

Wal-Mart在全球的扩张可谓如日中天，例如，其在中国的会员店已达近100家，员工超

过3万人。但在德国和韩国却遭遇滑铁卢，其中的原因何在？

教训之一，与德国和韩国的文化习俗格格不入。

微笑并非必胜法宝：在德国，一些男子认为微笑有调情之嫌；班前高颂公司歌曲令当

地居民不悦。虽然Wal-Mart已不再要求员工微笑服务，班前也停止了颂歌，但似乎为时已晚。

Wal-Mart的小包装鲜肉带来的不是滚滚利润，而是库存积压。与Wal-Mart市场部人员想

象相佐的是：德国人更多地去肉食店购买鲜肉。

选址远离市中心给部分不开车的德国人带来了不便。

韩国人在购物时不习惯攀登高高的梯子或惦着脚尖拿取货物，与Wal-Mart比起来，韩国

本地超市低低的货架使顾客购物更舒心。

德国也好，韩国也好，人们购物时更愿意去专业店，购买食品去食品专业店，购买药

品去药房，Wal-Mart的“一周购物一次”的设想只是一厢情愿，顾客并不买账。

教训之二，没有充分利用当地的管理人员，试图以美国的价值观来影响当地的顾客。

“一切以顾客为出发点”。时值今天，任何一家公司都知道这一理念的利害关系。你可

以塑造自己特有的品牌，但如果试图花大力气去改变顾客的消费习惯，只能遭遇败绩！

教训之三，没有形成规模经营。

以韩国为例，有很多人对Wal-Mart并不知晓，想象一下，在韩国首尔，竟然只有一家

Wal-Mart！即使没有韩国人特有的爱国情结，这样的经营规模也难以为Wal-Mart赢得更多的

利润。更何况没有一家当地的超市会坐以待毙。

3、结论

在企业选址规划时，要考虑很多因素，如人力资源、原材料的供应、基础设施、自然环

境、生活设施、科技条件、环境约束、优惠政策、当地居民的态度、客流量、竞争对手的位

置以及文化差异等。那么，如果进行境外选址和跨国经营，哪一个因素更为重要呢？

从以上“案例中的案例”和Wal-Mart在德国和韩国遭遇败绩可以看到，境外选址与跨国

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经营中，文化差异是至关重要的影响因素。

讨论问题

1、境外选址与国内选址的区别何在？

2、你认为境外选址最重要的因素是什么？

说明

1．本案例材料由北京科技大学经济管理学院的马风才撰写。

2．作者无意批评任何一家公司的做法，只是用于说明文化因素对境外选址的影响作用。

3．阅读材料只用于OM课堂讨论。任何人不得将本材料用于其它任何目的。

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Case 07 鸿博园的设施布置（for chapter 06）

2007年6月8日是个吉祥的日子。中午，在广大教职员工的急切期盼下，鸿博园隆重

开业。现场鲜花锦簇，人声鼎沸。

鸿博园建筑面积12550㎡，可容纳2600人同时就餐，每餐可接待1万人次。食堂总体

结构为地下一层和地上四层，地下一层设有加工部、库房以及动力设备，一层风味食堂，二

层为基本伙食，三层是清真食堂，四层为教工食堂和西餐厅，全楼职工共计200人左右。鸿

博园的正式营业将极大地缓解原学校食堂用餐时间人员过于拥挤的状况，改善了同学们的用

餐环境，也为教师的用餐、休息提供了场所。

似乎一切都好，只是感到四层收盘处的摆放不尽合理。到达四层的电梯只有一部，而

收盘处设在与电梯成对角的西北角。吃完饭放回餐盘后，如果要想从位于东南角的电梯下楼，

不但要走长长的距离，而且穿越餐桌或从窗口走过既不方便，也有失大雅。好在收盘处紧邻

室内楼梯和外挂楼梯。那么，这种空间布局真的不合理吗？是有意而为之吗？

讨论问题

1、鸿博园的设施布置体现了哪些理念？

2、试分析这种设施布置在其他非制造业应用的可能性。

案例说明

1．本案例由北京科技大学经济管理学院马风才编写。

2．未经许可，不得复制和转载本课堂案例材料。

Case 08 润通管件有限公司走上质量管理的快车道（for chapter 08）

润通公司生产一种房屋装饰用高档管件。润通公司作为供应商同东方家园签署了一项

合同。东方家园是一家大型建材批发零售商，服务定位于北京地区写字楼和高档住宅区。

近来，在润通公司向东方家园配送这种管件不久后，收到了一些关于内丝公差太大的

投诉。这让润通公司有点震惊，因为正是由于它作为优质管件生产商的良好信誉，才被选为

东方家园的A级的供应商。由于拥有训练有素、尽职尽责的优秀员工，润通公司对其制造

能力一向很有自信。由近期的投诉，公司总裁王林回忆起两年前曾接到过来自建筑公司类似

的投诉。当时，并未给以足够的重视。

在总经理的建议下，王林聘请了一名质量顾问来帮助查找引起这类质量问题的根本原

因。质量顾客以切内螺纹加工为突破口进行调查分析。切割操作的理想指标是30.000mm，

公差是0.125mm。因此，规范上限是TU=29.875mm，规范下限是TL=30.125mm。顾问建议

在7天内，检查每班中间的5个产品，并记录实际尺寸。下表汇总了采集到的7天中的数据。

讨论问题

1、根据表1中的数据，绘制质量控制图，生产过程是否受控？如果工序失控，可能的

原因是什么？

2、润通公司螺纹加工的工序能力如何？该公司如何从根本上解决这类质量问题？

润通公司某管件统计数据表

观测值（mm）

轮班 样本

1 2 3 4 5

1 1 29.970 30.017 29.898 29.937 29.992

2 2 29.947 30.013 29.993 29.997 30.079

3 3 30.050 30.031 29.999 29.963 30.045

1 4 30.064 30.061 30.016 30.041 30.006

2 5 29.948 30.009 29.962 29.990 29.979

3 6 30.016 29.989 29.939 29.981 30.017

1 7 29.946 30.057 29.992 29.973 29.955

2 8 29.981 30.023 29.992 29.992 29.941

3 9 30.043 29.985 30.014 29.986 30.000

1 10 30.013 30.046 30.096 29.975 30.019

2 11 30.043 30.003 30.062 30.025 30.023

3 12 29.994 30.056 30.033 30.011 29.948

1 13 29.995 30.014 30.018 29.966 30.000

2 14 30.018 29.982 30.028 30.029 30.044

3 15 30.018 29.994 29.995 30.029 30.034

1 16 30.025 29.951 30.038 30.009 30.003

2 17 30.048 30.046 29.995 30.053 30.043

3 18 30.030 30.054 29.997 29.993 30.010

1 19 29.991 30.001 30.041 30.036 29.992

2 20 30.022 30.021 30.022 30.008 30.019

案例说明

1．本案例由北京科技大学经济管理学院马风才编写。

2．未经许可，不得复制和转载本课堂案例材料。

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Case 09 福康大药房的库存管理（for chapter 09）

本福康大药房是中国的一家大型药品零售连锁公司。公司拥有一个分销中心。该中心

从制药厂直接购买产品，然后运送到各个零售药店。随着其产品线的不断增加，福康的管理

者越来越关注高库存所导致的成本。福康的库房经理被要求选择典型药品进行详细的成本分

析，以期确定更好的订货策略。库房经理把一种市面上流行的嗽口液作为研究对象。这种药

品过去6个月的需求情况如下表所示：

月份 需求（箱）

1 2,025

2 1,950

3 2,100

4 2,050

5 1,975

6 1,900

总箱数

12,000

对这种嗽口液，库房经理一直以来都是以每月平均需求量作为订货批量。

目前，这种嗽口液每箱的价格是12元，公司测算持有这种药品的资金成本为12%。估

计保险、税收、破损、降价处理以及失窃大约占产品价格的6%。所以，估计每年的持有成

本占产品价格的18%。

为进行库存分析，还需要确定订货成本。订货成本包括采购代理、文书及援助人员的薪

水、运输成本和公杂费，如纸张、邮资、电话成本。经过估算，每次订货成本约为38元，

而且这一成本与订货批量关系不大。需要说明的是，采购部门的固定成本并不包括在订货成

本之中。

讨论问题

1、应用定量盘存系统来管理库存时，经济订货批量（EOQ）是多少？

2、按照目前的订货策略，即每次订货2000箱，全年的总成本（持有费用与订货费用之

和）是多少？按照EOQ订货时，全年的总成本又是多少？

3、考虑到周末和节假日，福康大药房每年的工作天数是250天。根据你了解的情况，

设定嗽口液合理的订货提前期。然后估算再订货点、每年的订货次数以及大致的订货间隔期。

案例说明

1．本案例由北京科技大学经济管理学院马风才编写。

2．案例中隐去了一些组织和人物的真实姓名。

3．未经许可，不得复制和转载本案例材料。

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Case 10 In-Line Industries公司的综合计划（for chapter 10）

In-Line Industries (ILI) 公司生产娱乐型直排轮滑鞋。需求是季节性的，高峰期在夏季，

另外在十二月份也有个小的需求高峰。公司现在生产一种新型轮滑鞋，由于在装饰方面有所

改进，比较受顾客欢迎。ILI公司预测明年对该型号的轮滑鞋（单位：双）的需求预测如下

表：

新型轮滑鞋需求预测表

月份 需求（双）

一月 300

二月 550

三月 900

四月 1 500

五月 2 500

六月 3 000

七月 1 400

八月 1 000

九月 600

十月 400

十一月 700

十二月 1 800

每双轮滑鞋的制造成本是80美元，其中包括物料成本和直接劳动力成本。每月的库存

持有成本按制造成本的20％计算。对于这种产品，如果缺货，顾客将购买另外型号的轮滑

鞋。因此脱销成本是边际利润，这里假设为80美元。每月正常的产能为1 000双。然而，

改变产能要付出管理成本，这一成本为每双1美元。公司可以安排加班，成本为每双10美

元。

讨论问题

1、试分别基于平准化战略和追逐需求战略制定公司的生产大纲。

2、说明不同战略的财务影响，并指出不同战略对运营管理产生的影响。

案例说明

1．资料来源：资料来源：[美]戴维 A. 科利尔，詹姆斯 R. 埃文斯著，马风才译. 运营

管理. 北京：机械工业出版社，2011

2．本案例只用于课堂案例讨论，任何人不得将其用于其他目的。

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