2024年4月21日发(作者：)

大众商务

企业管理

企业全面预算管理存在的问题及对策研究

孙　静

（宝石花物业管理有限公司北京分公司，北京　100083）

摘　要：

随着企业规模的扩张，管理内涵的拓展，特别是大型企业的集团化管理，要求企业必须推行先进的管理理念，实施全新的管理

模式，因此全面预算管理在企业经营与管理中的地位得到显著提升。全面预算管理在美国通用电气、通用汽车等大型企业的成功应

用，证明全面预算管理是一个覆盖全业务、全员参与的动态管控过程，是企业持续发展的动力系统，是现代化企业不可或缺的重要管

理模式。全面预算管理基于企业战略目标，针对越来越复杂的市场经营环境，利用全面预算管理实现对企业经营活动的有效管控，有

利于增强企业应对经营风险，实现经营目标，对评价企业经营业绩具有重大作用，受到国内很多企业的关注和应用。但是在推行过程

中往往由于缺乏全员参与意识、制度不健全等原因，使全面预算管理的作用无法充分发挥。本文阐述全面预算管理的重要意义，结合

企业管理的实际情况，深入剖析全面预算管理在实践应用中存在的具体问题，提出切实有效的解决对策和建议，以期为相关企业提供

参考借鉴。

关键词：

全面预算管理；战略目标；问题；对策

随着市场经济不断完善，我国企业管理的现代化进程不断

提速，全面预算管理将战略目标与短期经营计划相结合，调动全

员参与经营管理，对资源进行科学配置的管理工具，越来越受到

关注和重视。但是，一些企业在实践过程中，忽视了全面预算管

理的全员性、全程性和全要素性，且缺乏有效地考核机制，导致

无法充分发挥其积极作用。因此，通过对企业推行全面预算管理

中存在的问题进行分析，并研究相应的对策措施，具有重要的现

实意义。

中，针对预算中的各项内容进行沟通协调，促进业务单元间和管

理部门的相互理解，从而使业务单元和管理部门能相互沟通彼

此的工作计划和需求。企业高层管理者以经营目标为出发点，考

虑对企业影响大的环境因素，全面调整配置优化各项资源。

3.有利于提升企业的管控水平

全面预算管理对企业日常经营活动进行全程管控，是企业

管理行为得以实施的平台。依托全面预算管理的敏感性指标控

制，有助于提升预算管理的刚性与执行准确性，促使企业提前做

好经营保障计划，并且分析企业管理中存在的问题，促使企业完

善各项制度，进而促进企业可持续健康稳定发展。

4.有利于提升企业业绩考核的标准化水平

全面预算管理是控制经济活动的依据和衡量合理性的标

准，把实际执行与预算指标进行对比，从而使所有经营活动的结

果予以量化，有利于对经营者业绩进行评价考核。

5.有利于减少企业经营风险

全面预算管理组织参与企业各项经济活动，对其进行事前

预测、事中管控和事后分析，让企业及时发现经营风险，并修正

错误，即对资金流动和业务流程进行事前规划，并按照权责范围

落实到相应的责任人，能够强化主体责任意识，将每个执行者自

身行为有机地融入企业战略发展和经营目标实现当中，互相协

调与监督，从而降低企业经营管理风险。

一、企业实施全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理的概念

全面预算管理是现代企业管理中的核心管理机制之一，它

以企业战略目标为方向，对企业未来的经营活动进行全面规划，

分析企业内外部经营环境，科学合理配置各项资源，强化内部管

控，统筹兼顾。它通过预算编制、执行、分析、控制、调整、考评与

激励等一系列管理行为，促使企业的短期经营目标与战略目标

相协调，进而全面提高企业经营效率和管理水平，推动企业战略

目标的落地实现。

（二）企业实施全面预算管理的作用

全面预算管理是对现代企业成熟与发展起着重大推动作

用的管理系统。无论是国资委和财政部的大力推进，还是在惨烈

市场竞争中处于领先企业的管理实践中，无不彰显出全面预算

管理作为现代企业核心管理内容发挥着越来越重要作用。

1.有利于企业实现既定战略目标

全面预算管理依据战略目标，细化企业的经营活动计划，

各业务单元依据具体的分解指标对未来期间的工作进行统筹安

排。通过全面预算管理的规划、分析、修正，企业管理层依据不同

维度提出不同的发展策略和方向，帮助企业为实现既定战略目

标提出指导性意见。

2.有利于企业优化配置资源

全面预算管理实现各业务单元间与管理部门协同工作，在

进行预算编制时需要企业的各业务单元与管理部门都参与其

二、企业实施全面预算管理中存在的问题

（一）全员缺乏对全面预算管理的认知

全面预算管理在国内发展时间短，企业上下对全面预算管

理缺少共同认识。很多业务管理团队认为全面预算仅是财务部

门的工作。企业管理高层对全面预算管理的认识也存在较大的

局限性，仅仅把全面预算等同于原有的经营预算，从而造成全面

预算管理在企业中无法全面应用，对企业战略目标的实现造成

一定的影响。

（二）全面预算管理组织架构不完善

企业未设立具体推进和实施预算管理的工作机构，由于缺

作者简介：孙静女

，

汉族

，

河北景县人

，

会计师

。

主要研究方向

：

管理会计和公司财务运营

。（

1978

—

　

），

125

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少职能部门参与，预算数据严重与业务脱节，仅是财务部门的一

次大规模“纸上谈兵”；同时也未设立组织机构来负责引导全面

预算管理工作的开展，或是建立“预算管理委员会”但实际并起

不到引导全面预算管理工作、协调组织解决问题矛盾的作用。在

开展全面预算管理工作时，遇到问题敷衍，导致预算执行只成为

形式，预算管理控制得不到落实，无法实现其内部优化功能。

（三）预算目标设定缺乏合理性

企业的全面预算管理依托整体的战略规划，对未来的经营

活动设定目标存在很多的不确定性和风险，很难把目标定得相

当准确。当目标定得太高时，执行时知道做不到，就彻底放弃，当

目标定得太低时，就出现完成目标后失去了再前进的动力的现

象，预算管理也就失去对员工的激励作用。企业在制定目标时，

没有多方面考虑目前的市场经济情况，没有给自己留有发展和

战略调整的余地，导致未来发展偏离战略目标。

（四）全面预算编制管理模式单一

企业战略目标的制定、执行过程流于形式，在没有明确企

业战略目标的前提下编制全面预算，就会导致过于关注短期经

济活动，过于追求短期经济利益，从而忽视整体战略目标，使短

期的预算指标与未来长期的企业发展战略和规划存在矛盾，使

预算管理处于本末倒置的状态。并且编制时未考虑企业的生命

周期和所处的发展阶段，总是按部就班的使用同一种预算管理

模式，没有结合企业情况采用科学的策略分析。

（五）全面预算管理执行弱化

企业在全面预算管理实际应用中普遍存在注重预算编制、

忽视执行与分析的现象。预算编制过程中由企业集团管理部门

和各业务单元协同工作，但是在预算执行的跟踪和控制时，却仅

仅由管理部门负责，业务单元参与程度较低。因此，在全面预算

执行过程中经常出现串用项目资金，投资性支出和费用性支出

不分，从而造成预算目标与实际执行的结果差异较大。在预算执

行分析时，仅将预算目标与实际执行情况进行简单对比计算，并

没有对预算目标与实际执行产生差异进行全面、深入、定量分

析，不能确定预算执行差异产生的具体原因，不能把预算的执行

与企业经营活动密切地联系在一起，这意味着企业对预算的执

行以及分析并未给予足够的重视程度，并没有落实清楚预算的

执行差异是否由企业经营活动产生还是其他原因产生，预算控

制的作用流于形式。

（六）全面预算管理信息化程度低

全面预算管理是连接企业战略目标和经营活动的关键环

节，在管理体系中的地位高于财务核算。随着全面预算管理广泛

应用，很多企业都构建了信息化管理系统，但并没有提升预算管

理系统的地位，仅仅把预算管理系统作为财务核算系统下的模

块，导致无法满足全面预算“全面、全员、全额”的要求。同时，多

数企业也未能考虑长远，在预算管理系统运用的先进信息技术

有限，做不到预算系统与其他业务系统的对接。

三、提升企业全面预算管理水平的建议

全面预算管理的目标是建立战略导向型全面预算管理体

系，实现“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管

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理。建议从以下几方面完善企业全面预算管理：

（一）推动全面预算管理成为企业的共识

企业的战略规划和发展方向关系着企业命脉，而企业高层

管理人员必须认识到全面预算管理并非只是财务总监或是财务

部的职责，更是自身的责任。高层对全面预算管理有个全面的认

识和见解是关键所在。部门间互相协作支持，让全面预算管理在

企业达成共知，营造良好的企业环境，从而促进管理、工作效率

的提高，为企业战略目标更好更稳地落地夯实企业文化基础。

（二）健全有效的全面预算管理机制

全面预算管理由预算、编制、执行、分析、调整、跟踪、考核

等一系列流程组成，对专业要求很高，应该以各部门为主，同时

财务部门应对此给予必要的配合和支持。企业应该建立预算管

理的工作机构，采取设立绩效奖的激励方式，同时明确强化业务

系统的预算管理责任，避免权责不清，确保全面预算管理工作得

到落实。

（三）制定全面预算目标保持灵活性

企业制定全面预算管理目标时，建议采取三级递进目标的

设定方法，做到刚柔并济。三级递进目标设定法是由底线目标，

进取目标和挑战目标三部分组成。底线目标可以保证企业的最

低效益，使企业业绩更加可控。除了设置底线目标外，企业还需

制定进取目标，即遵循二八法则，使员工对进取目标有80%的把

握和20%的挑战，起到激励作用。必要时还要制定挑战目标，挑

战目标有80%的挑战，20%的把握，能够让大家成为企业发展道

路上的追梦人，最大限度地激发个人、团队乃至整个企业的创新

能力，极大限度地调动他们的积极性和主动性。“分三级，话目

标”解决了目标死板所产生的弊端，使全面预算管理在有压力的

前提下，仍旧能够保持灵活性，可以更从容地应对变幻莫测的市

场，让企业的韧性增强，活力四射。

（四）选用科学合理的预算模型

编制全面预算时，短期的预算指标与未来长期的企业发展

战略和规划要保持高度一致，并且同时选用科学合理的预算模

型至关重要。处于培育期的企业，预算管理是一种引导策略，能

够控制投资资金的风险，起到提供预知可能性和及时性的作用；

处于成长期的企业预算管理的重点就是引导企业提高销量，一

切资源都需要为营销而服务，这时候制定三级递进目标，要拉大

级差；处于成熟期的企业进行预算管理时，我们应当把重点放在

指导企业转型上，有效地指引和控制资金的流向；处于平台期的

企业预算管理着力点，是防止企业成本过度转嫁，应当通过有效

的手段引导采购，生产领域的成本责任中心去寻找成本优化的

最佳途径；处于衰败期的企业预算管理策略就是资金快速聚集、

应收账款和存货严格压缩。针对企业处于的不同阶段发展规则

的差异，预算策略和模型也要随之相适应。

（五）加快全面预算管理信息化建设

信息系统的应用是提高企业管理效率的重要工具和手段。

预算管理信息化可以提高预算编制效率和准确性，将预算管理

人员工作重点从纷繁复杂的预算编制转移到预算执行控制与分

析评价上来。人工方式不能够将经营活动的信

（下转第129页）

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断激发员工参与预算管理的积极性。通过分解预算目标到站段

职能科室、车间、班组，各个部门都有细分目标可量化能执行。

定期对预算执行情况进行分析，鼓励节约、考核超支，让每位员

工每个经济活动都在预算管理范围之中，形成“要我预算”到“我

要预算”的观念转变。同时，通过对预算执行的考核和奖惩，可以

协助基层站段管理人员对预算管理设置的科学性有效性进行校

验，根据预算的实际执行情况，对考核指标和标准进行进一步优

化，及时调整基层站段的经营活动，让基层站段持续保持发展的

活力。

铁路基层站段要不断优化预算考核模式。根据站段、科室、

车间、班组在经济业务中的定位与分工，对照经营目标，从安全

生产、经济效率的各个方面，设置不同的考核指标、将预算指标

进行科学分劈，准确评判每一个部门的经营业绩；并根据每一个

岗位的差异化，指定不同的考核指标，使预算考核与员工的作业

数量、作业质量、岗位素养、工作态度等指标联系起来，突出员工

的“岗位业绩”，预算指标得到充分落实。

面的信息共享，对于全面预算各要素信息，在预算管理信息平

台上要实现数据共享，对全面预算的信息要实现实时反馈，对

全面预算的数据要实现动态监控，保证全面预算信息处理的及

时有效。

四、结语

铁路的持续发展，离不开铁路基层站段的全面预算管理，

针对出现的各种问题，需要铁路基层站段根据所处的市场环境，

调动全体员工参与全面预算管理，通过合理编制预算、加强“业

财融合”、强化预算考核机制、加强信息化建设等方式，发挥好全

面预算管理的积极作用，推进铁路基层站段经营水平和管理能

力的不断提升。

参考文献：

[1]董瑞卿.浅析铁路基层站段全面预算管理存在的问题及对策[J].财会学

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[2]刘峰.浅析铁路基层站段全面预算管理存在的问题及对策[J].中国管理信

息化,2018(12):28-29.

[3]吴海松.对提升铁路基层站段全面预算管理水平的分析与思考[J].时代经

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[4]苏月霞.加强铁路企业基层站段全面预算管理的有效途径[J].现代营销

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[5]王玲.企业实施全面预算管理的问题及措施

——

以铁路企业为例[J].中国

商论,2019(19):103-104.

[6]张汉.浅谈铁路站段企业全面预算管理现状及对策[J].纳税,2019(07):

256+258.

（四）加强全面预算管理信息化建设

铁路基层站段可以利用专门的预算管理信息系统，将集团

公司、基层站段、车间、班组等各个预算执行单位的预算管理情

况集合在一起，可以实现分级分权查看，便于及时对预算管理

进行调整，进一步发挥全面预算管理的作用。基层站段可以对

全面预算主要业务部门实行预算的编制、监控、调整、分析等方

息在短时间内准确、全面、快速地传递，这会导

（上接第126页）

致企业高层管理者与各业务执行部门之间信息有误差，直接影

响到全面预算的执行效率，无法保证后续预算的合理性与科学

性。实施预算系统能够将企业内部各业务系统，财务系统经过

整合后有效地集成在一起，同时引入预算预警机制，强化预算

执行监控力度，从而有效落实预算目标。特别是随着IT技术和

管理理念的发展，及时引进大数据、云计算等新技术，充分发挥

信息系统集中、共享、服务的作用，促使全面预算管理运用管理

新理念、IT新技术，从而发挥举足轻重的作用，为全面预算管理

提供更好的服务。

时要注意将预算目标完成情况等量化指标作为主要的评价指

标，还要从工作态度和满意度、影响程度等非量化指标入手进行

综合评价考核，使全面预算管理获得内部员工支持。

四、结语

综上所述，全面预算管理是现代企业管理体系的核心组

成，是提升现代企业管理水平的重要方法和手段，是企业战略目

标落地的管理体系平台。企业要依据预先制定的战略发展规划，

结合企业自身经营和发展的特点，进一步完善和优化全面预算

管理体系，加大预算编制和执行管控的力度，预算管理实现全过

程、全方位、全员性，保证从预算编制、预算执行、预算考核与评

价工作的标准化、规范化开展，制定出更符合企业自身实际情况

的全面预算管理体系，加强运用IT技术，保证预算目标的实现，

促进企业经营活动实现健康有序发展。

参考文献：

[1]张颖.浅谈企业全面预算管理问题与对策[J].中国乡镇企业会计,2020,

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[5]曹江涛.国有集团企业在全面预算管理创新模型下的探索与实践[J].财会

学习,2019(04):36-37.

[6]寇春梅.国有企业预算管理困境及对策探讨[J].全国流通经济,2020(04):

43-44.

（六）完善预算管理的执行控制监督和考核

全面预算管理在实施过程中要有完善的执行控制监督体

系，它被视为预算管理“跟踪反馈系统”。在执行过程中时刻关注

偏差，及时发现偏差，才能保证企业全面预算管理实施的可操作

性和最终目标的实现。各业务执行部门严格执行分解后的预算

标准，杜绝随意变更和调整预算。预料之外的经营活动，我们应

该把非常态的业务采用滚动预算方法对原有预算方案进行调整

和补充。对于预算执行完毕后要及时进行执行结果分析，分析实

际执行结果与设定预算目标的差异，分析产生的原因，在下一年

度预算编制时予以重点考虑。

预算激励是指根据预算考核的结果对预算执行部门进行

奖惩，是确保全面预算管理长期稳定运行的原动力，激发员工的

工作积极性和创造性，在预算管理中处于关键地位。在评价考核

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