2024年4月21日发(作者：)

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去的盲目投资，　

管理又不善，公　

司也没有派出管　

理人员参与管　

理，出现亏损及　

无发展前途的项　

鼷外贸集　

目没有及时终　

止，造成几千万　

元的坏账，教训　

是深刻的。所以，　

一

定要牢牢记住　

山东工艺品（集团）股份有限公司　曹卫峰　

对于外贸集团公司实业化进程中如何　

监，享受企业领导待遇，参加企业领导班子　

投资也是公司理　

财、企业发展的　

加强财务管理、资产管理，笔者认为采取财　

会议，行使领导权力。　

关键。　

务总监或财务负责人（以下通称财务总　３．组织管理受派企业的财会工作，建　

财会部门是　

监）委派制和成立集团资金结算中心是一　立受派企业会计机构，配备会计人员，确保　

企业的信息中　

条有效的途径。　

心，掌握大量的　

国有外贸集团公司应实行财务总　

一

财会工作和会计信息的质量，认真贯彻执　

行《会计法》、国家财经法规及集团公司的　

具体财务管理要求，制定受派企业的财务　

、

经济信息，可以　

监委派制　

通过电脑加工整　

（一）财务总监的任命　

管理及会计核算的规章制度，并报集团公　

理建立财会信息　

国有外贸集团公司为了加强实业化建　

司批准后组织具体实施。　

系统，对企业财　

设中对投资企业的财务管理，保障集团公　４．在受派企业参与经营管理，积极运　

务活动进行预测　

司系统财会职能的正常发挥，提高会计信　

筹资金，保障业务顺畅运行，参与投资、工　

和分析，为领导　

息质量，确保集团公司资产的保值增值，发　

资福利等重大项目的论证、研究、决策，负　

的决策服务，当　

挥集团资产整合优势，达到资源共享、优势　

责财务收支和资金调配的审核把关，并建　

好领导参谋。一　

互补的目的，应采取对投资企业委派财务　立大额支出总经理与财务总监联签制度。　

个不懂理财、不　

总监。委派范围可以覆盖到全资、控股、相　

（三）待遇、考核　

会理财的管理　

对控股或对企业具有决策权的投资分公　

１．受派人员的工资、奖金、各种保险等　

者，不可能是一　

司、子公司、工厂（以下通称投资企业）。　

福利待遇，由集团公司人力资源部按原待　

个好的企业家，　

财务总监选拔应经过统一考试，层层　

遇分析制定合理标准，统一发放。　

更不可能是一个　

审查，高层研究，由集团公司按法定程序统　

２．受派人员工作业绩，由集团公司委　

精明的理财管理　

委派任命，并成立集团财务总监管理中　

派管理中心组织财务、人力资源、审计等部　

者。所以，公司理　

心，负责对财务总监的业务管理和考核，该　

一

门坚持客观公正的原则，定期进行考核，考　

财不仅仅是财务　

中心直接归集团高层管理。　

部门的事情，更　

（二）财务总监的职责　

核内容包括：德、能、勤、绩、廉等方面；年初　

集团根据上年下达的经营责任目标，组织　

１．财务总监业务上接受受派企业总经　

人员对投资企业进行内部经营责任审计，　

的事情，各项工　

理和集团总部的双重领导，对集团和受派　

同时对委派人员进行全面的考核，根据多　

作不但要按规范　

企业总经理负责，做好企业的财务管理工　

方面考核结果，视成绩优劣奖罚，成绩突出　

操作，还要对财　

作，及时向受派企业领导汇报工作，提出工　

的由委派管理中心提出提升或奖励意见，　

务行为作出最佳　

作建议；积极接受集团管理中心的指导，按　

对不合格或失职严重的，予以调离或追究。　

决策，用好用活　

照集团统一部署开展财会工作，完成委派　

（四）实施财务总监委派过程中的几个　

资金。　

任务，达到委派目的。　

难点　

２．受派人员在受派企业担任财务总　

１．受派人员的素质问题。所选财务总　

主要的是管理层　

《对外经贸财会》杂志２００２年第１１期　

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监代表集团对国有资产保值增值负责，受派人员的　

行统一的借贷，对内提供金融服务，成员单位借贷必　

　

素质一定程度上决定此项改革的成败，所以对受派　

须通过中心进行。

３．计划调控职能。确保资金投放的合理性，有效　

人员一定要认真筛选，层层把关，按严格程序进行，　

杜绝任人唯亲，确实选拔一批“德才”兼备的高素质　

调控集团资金的余缺，做出合理的资金计划，结算中　

心以计划为指南，对投资企业的财务活动，特别是资　

人才担任财务总监。　

　

２．集团总部的重视程度。集团公司切忌只重形　

金活动的合理、合法性进行日常监督、调节与控制。

式，不摸过程，不抓实质，以为将财务总监委派下去　

要充分体谅受派人员的工作难度

４．资金管理职能。中心管理各投资企业的筹资、　

就高枕无忧，再不会出这样那样的问题了。集团总部　

投资、资金流向和收益分配等活动，对集团系统统一　

　

（业务上和精神　

结算、管理。

上），除给予总监充分信任之外，还要提供良好的工　

作环境，让受派人员真正行使自己的职权，顺利达到　

委派的目的，促进受派企业的财会水平的提高，最终　

为企业发展创造良好的条件。否则，让受派总监身在　

其位而无法谋其职，既是对国有资产不负责任，更是　

对受派本人不负责任。　

３．受派企业的态度。财务总监来到受派企业，一　

方面对集团总部负责，行使监督职能，另一方面要尽　

快融入新企业开展工作，为受派企业财务管理和企　

业发展做出贡献。但是财务总监委派制度的推出和　

实施，一般来说将要受到受派企业的种种推诿和极　

力反对，即使勉强接受，受派企业必然带有这样那样　

的情绪，财务总监的工作处于一种进退两难的尴尬　

境地。集团公司在动员和协调所属企业方面要做好　

工作，受派企业真正意义上接受并协助开展工作，否　

则财务总监就无法在受派企业开展工作，更谈不上　

监督、管理了。　

二、资金结算中心的建立　

为加强国有外贸集团公司系统的资金管理，最　

大限度降低资金成本，发挥资金整体效益，集中资金　

优势，培育和建设核心产业，对集团公司资金实行有　

效的规划和管理，加强资金往来的监督，有效地调节　

并监控资金流向，组建资金结算中心是外贸集团公　

司加强财务管理和提高经济效益的重大举措。　

（一）资金结算中心的核算范围　

全资、控股、相对控股或具有决策权的分公司、　

子公司、工厂（以下通称投资企业）全部纳入结算中　

心核算。中心核算范围原则上与财务总监委派范围　

相同，但是个别企业可以适当变化。　

（二）资金结算中心的职能　

１．资金结算职能。结算中心将投资企业视为自　

己的客户，负责成员单位的收支结算工作。　

２．资金筹措职能。结算中心具有融资职能，集中　

资金、筹集资金，保证集团系统发展的需要。中心实　

１２　

（三）资金结算中心遵循的原则　

集团总部与各投资企业均在结算中心开设账　

户，在中心地位平等，中心对资金实行所有权、使用　

权、收益权相对分离的管理方式。　

１．有偿原则。结算中心对各投资企业在结算中　

心的存款按照同期银行存款利率确定中心存款利　

率，与利率变动同步变动。　

２．支取自由原则。各投资企业在中心的存款不　

允许透支，中心保证存款单位正常结算和符合手续　

业务活动的资金往来。　

３．资金安全原则。对内部借贷，中心制定管理办　

法，对项目进行严格审查，确保放贷资金的安全；对资金　

运作制定严格、完善的内控制度，保证资金的安全。　

４．保密原则。中心对各投资企业一视同仁，对各　

单位存贷情况保密，没有投资企业指令，不为任何单　

位代扣、转拨款项。　

（四）结算中心的账户管理　

１．中心的银行账户。为规避资金风险，中心可以　

集团或重新成立公司（无诉讼案件或其他经济纠纷　

的企业）名义在合作顺畅的银行开立业务账户，进行　

业务结算。　

２．投资企业在中心开立账户。各投资企业在结　

算中心开立账户进行结算业务，为方便业务开展，并　

在中心开户银行开设基本账户。结算中心与银行签　

定合作协议书，银行配合中心完成各投资企业的日　

常结算，银行只对结算中心开展业务，不对各投资企　

业办理结算，各投资公司应将结算中心看作是自己　

的“银行”。　

（五）业务管理　

１．现金结算。在结算中心开户的投资企业，由结　

算中心核定现金库存限额，现金解缴和提取，可自行　

通过银行基本账户完成；各内部经营分公司的现金　

收付集中公司总部办理。　

２．日常结算管理。各投资企业对外付款须填制银　

《对外经贸财会》杂志２００２年第１１期　

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一

、

商品流通企业偿债能力分　

出情况。如果一个企业在一段时期　

析的新课题　

（一）偿债能力分析必须引入现　

内通过经营活动而获得的现金流入　

量大于它进行的各种经营活动的现　

金流出量，即现金净流量为正数，才　

金流量的因素　

企业实际偿债能力如何，关键　

能够维持企业正常的经营活动。如　

并不在于账面利润，而要看其有无　

果现金净流量长期出现负值，经营　

实际的现金，因为有利润的年份并　

活动将难以维持，更谈不上清偿债　

　

不一定有多余的现金用于维持企业　

务。

的发展和偿债。所以，以经营活动现　

在企业现金净流量为正数的前　

金流量分析企业偿债能力是一种十　

提下，我们可以通过计算经营活动　

现金流量与到期债务的比率来衡量　

分稳健的偿债能力分析方法。　

商品流通企业在经营活动中产　

企业当期的偿债能力，这一比率是　

生现金的能力取决于企业当期销售　

从现金流动角度来反映企业当期偿　

额大小、成本费用的开支比例、企业　

付短期负债能力的指标。如果我们　

赊销政策及资产的质量等因素。分　

用经营活动现金流量与总负债相比　

孙　

目量　

析企业近几年的现金流量表，我们　

得出的比率就应当是长期偿债能力　

　

可以观察企业近几年经营活动中所　

的指标。具体公式如下：

产生的现金流量是否充裕。首先要　

短期偿债能力＝经营现金流量　

・　

眼　

分析基本的经营现金流入和现金流　

／流动负债　

行付款单据及内部付款委托书，存入支票、汇票等业务　

大程度上影响中心工作的开展和整个集团的运作。目　

完全视中心为“银行”处理，收付款由结算中心统一送　

前国有外贸公司无论经营好坏，由于担保、代理等业　

存开户银行，将收付款单据复印件返各投资企业记账，　

务都或多或少存在诉讼纠纷案件，为了规避资金风　

公司开户，开户银行要有一定实力，满足集团系统进　

出口业务资金需求，确保整个集团正常运营。　

４．集团所属投资企业要以大局为重，积极配合　

各投资企业之间内部转账使用转账凭证划拨，内部贷　

险，中心要以无诉讼案件及经济纠纷的公司或成立新　

款、对账管理等具体业务细则在此不详细展开。　

（六）实施资金结算中心过程中的几个问题　

国有外贸集团公司为了加强集团系统资金管　

理，千方百计扩大进出口规模，向管理要效益，最大　

资金结算中心的筹建和运作，及时清理原来所设账　

限度降低资金成本，成立集团资金结算中心，对集团　

户，存入结算中心，纳入集团的统一运作。　

资金实行有效、全程的规划和管理，盘活沉淀资金，　５．结算中心的机构及人员设置要合理，配备优　

防止资金流失、体外循环，规避资金风险，提高资金　

秀的人才，中心运用开户银行的企业银行系统，结算　

使用效率是非常有效的，为更好运作，笔者认为应注　

中心积极参与资金运作，稳妥地将剩余资金逐步投　

意以下几个问题：　

１．结算中心是集团公司内部非注册的独立二级　

入资金市场。　

三、财务总监委派制与资金结算中心的结合　

核算单位，独立计算债权、债务及损益，其报表并入　

直接领导。　

针对目前国有外贸公司不同程度存在的对投资　

资金结算中心和对所属投资企业实行财务总监委派　

集团公司报表；行政上隶属集团公司，由集团财务部　

企业管理乏力的情况，笔者认为采取成立集团系统　

２．和上面所提到财务总监委派制中的问题相　

制是一种可行的办法。作为集团公司委派的财务总　

似，集团总部应重视此项工作，给中心提供良好的工　

监，要充分理解母公司的整体经营战略和理财观念，　

作环境，尽快完成中心的建设，为企业发展创造更好　

并以此为指导思想结合受派企业情况开展工作，投　

的条件。各投资企业积极配合中心筹建，顾大局，为　

资企业的资源配置、资金调度应服从集团公司的整　

集团整体利益考虑。　

体目标，贯彻集团的经营战略和管理理念，达到财务　

金　

１３　

３．资金结算中心开户银行的选择非常重要，在很　

总监职能与资金结算中心职能的良好结合。　

《对外经贸财会》杂志２００２年第１　１期